【正文】 戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。顧客維度計分卡通常包括以下目標(biāo)和指標(biāo)：目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性等。C．內(nèi)部流程方面：其目標(biāo)是解決“我們必須在何處追求卓越?”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的業(yè)務(wù)流程。如生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)成本、合格品率、人工生產(chǎn)率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。D. 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們能否提升并創(chuàng)造價值?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。學(xué)習(xí)和成長維度是企業(yè)所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，BSC成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是把企業(yè)戰(zhàn)略和這個維度連接起來。學(xué)習(xí)和成長維度計分卡評價指標(biāo)主要體現(xiàn)在：獲取和使用信息的能力、組織適應(yīng)變化的能力，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，改善企業(yè)文化促進(jìn)戰(zhàn)略實施的能力等?？梢钥闯?，平衡計分卡的上述四個維度相互支持，互為關(guān)聯(lián)維度，是以信息化為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價體系。BSC告訴企業(yè)管理者：員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)與成長維度），來建立恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略能力，獲得適當(dāng)?shù)男剩▋?nèi)部流程維度），從而給市場（客戶維度）帶來特殊的價值，進(jìn)而最終創(chuàng)造出更高的企業(yè)價值。 平衡記分卡的戰(zhàn)略管理功能制定行動計劃制定行動規(guī)劃制定資源分配計劃識別非相關(guān)的投資與計劃闡明與轉(zhuǎn)化公司愿景和戰(zhàn)略闡明憧憬與戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略地圖傳播和聯(lián)系宣傳和教育，達(dá)成共識確定CSF與測評指標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的薪酬制度戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正戰(zhàn)略監(jiān)測與控制提供戰(zhàn)略反饋實現(xiàn)戰(zhàn)略修正平衡計分卡管理圖2－2 平衡計分卡管理利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如圖2－2。 平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略計劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行過程：首先以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在四個方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素）；由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。以綜合評分的形式，定期考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差、或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保企業(yè)戰(zhàn)略得以順利并正確的實行。平衡計分卡的衡量系統(tǒng)不僅有助于企業(yè)上上下下對戰(zhàn)略形成共識，而且還可以將戰(zhàn)略展開為可執(zhí)行的各種方案，將組織整體的資源及行動聚焦在戰(zhàn)略上，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，進(jìn)而發(fā)揮企業(yè)的整體力量，并持續(xù)地朝成功地目標(biāo)前進(jìn)。圖2－3給出了如何運(yùn)用平衡計分卡促進(jìn)戰(zhàn)略地有效執(zhí)行。第四階段：反饋與學(xué)習(xí)使戰(zhàn)略成為持續(xù)流程：戰(zhàn)略性檢驗、修正與學(xué)習(xí)第二階段：溝通與整合使戰(zhàn)略與個人地工作相結(jié)合第三階段：事業(yè)規(guī)劃使戰(zhàn)略成為持續(xù)流程：規(guī)劃與預(yù)算平衡計分卡第一階段：轉(zhuǎn)化愿景將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言：戰(zhàn)略地圖地建立圖2－3 以平衡計分卡分步創(chuàng)造戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)勢 平衡計分卡（BSC）與關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）目前集團(tuán)公司引入的績效管理的理論方法體系除了平衡計分卡外，比較重要的還有關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）。在應(yīng)用中常會發(fā)生誤會，發(fā)出“KPI不就是平衡計分卡嗎？”一類的疑問，造成工作中的混亂，因此要特別注意區(qū)分兩者的概念和應(yīng)用方法，使得兩種管理方法能夠相輔相成、發(fā)揮應(yīng)有的作用。KPI的精髓在于它也提出了企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即指在某一階段企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI雖然也強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，但并沒有提供一個“平衡”的考核維度，不能像平衡計分卡一樣為衡量企業(yè)的績效考核提供一個去關(guān)注各個利益相關(guān)方的平臺。平衡計分卡相對于KPI來說，明確了指標(biāo)框架體系，明確提出了包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個甚至更多的維度的指標(biāo)。平衡計分卡的各個指標(biāo)實際上是一個因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這是傳統(tǒng)KPI所未能關(guān)注的。平衡計分卡中通過四個或更多個維度至少實現(xiàn)了四個方面的平衡，這是平衡計分卡的一個最重要的特點（如圖2－4）： (1)財務(wù)與非財務(wù)之間的平衡，解決了單一財務(wù)考核指標(biāo)的弊端； (2)短期與長期的平衡，對短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)都必須關(guān)注； (3)前置與滯后的平衡，既關(guān)注反映過去績效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測未來績效的前置指標(biāo)； (4)內(nèi)部和外部的平衡，有效的實現(xiàn)外部（如顧客和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。三、平衡記分卡應(yīng)用流程平衡計分卡的編制要按照一定的流程規(guī)則來進(jìn)行，遵循一個系統(tǒng)化的過程如下圖所示：■方向戰(zhàn)略■繪制可視化戰(zhàn)略地圖■制定戰(zhàn)略行動計劃■戰(zhàn)略評估與控制■經(jīng)營戰(zhàn)略■找出戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素（CSF）■制定預(yù)算■戰(zhàn)略反饋■職能戰(zhàn)略■開發(fā)四個維度的關(guān)鍵測評指標(biāo)■制定具體行動規(guī)程■戰(zhàn)略修正■定義建立平衡計分卡的經(jīng)營單位■確定指標(biāo)值（三到五年）戰(zhàn)略評估、反饋與修正制定戰(zhàn)略實施方案建立平衡計分卡公司戰(zhàn)略分析根據(jù)流程，我們可以注意到，一定要先根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡記分卡，再根據(jù)戰(zhàn)略與平衡記分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不是相反，否則平衡記分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，這就變成了一種績效管理工具（這與KPI沒有什么區(qū)別），而不是戰(zhàn)略的管理工具。 戰(zhàn)略分析與研討 確定企業(yè)的使命、愿景與價值觀確定使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的第一步。所謂的使命就是企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)而存在的根本原因或目的，是解決方向的問題。企業(yè)愿景是對公司未來五至十年甚至更長時間最終發(fā)展目標(biāo)的描述，用以定義企業(yè)在未來的發(fā)展方向，對于平衡計分卡來說，是非常重要的一個步驟。企業(yè)核心價值觀是為實現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒的準(zhǔn)則，用以判斷企業(yè)行為和員工個體行為正確與否的根本原則。企業(yè)要選擇對組織愿景、戰(zhàn)略和運(yùn)作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標(biāo)。制定目標(biāo)要考慮以下因素：企業(yè)的歷史業(yè)績；行業(yè)發(fā)展趨勢；競爭態(tài)勢；行業(yè)最佳實踐；戰(zhàn)略目標(biāo)要用具體的術(shù)語來表達(dá)； 戰(zhàn)略目標(biāo)要在整個組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認(rèn)同。河北建設(shè)集團(tuán)基于公司傳統(tǒng)沉淀并與未來發(fā)展相一致，于2003年提煉確定了集團(tuán)公司的事業(yè)發(fā)展理念：使命：用愛，創(chuàng)造空間。愿景：塑造建筑產(chǎn)業(yè)國際品牌。組織價值觀：組織無屆，共創(chuàng)價值。員工價值觀：追求超越，奉獻(xiàn)真誠。 形成/確定企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略意味著選擇，如何在充滿挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境中立于不敗之地，就需要企業(yè)對國內(nèi)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢劣勢進(jìn)行全方位分析，做到有的放矢，提升自身的核心競爭力