平衡計(jì)分卡的應(yīng)用(課題研究報(bào)告)hr貓貓-文庫(kù)吧
2025-04-10 01:08 本頁(yè)面
【正文】 標(biāo)和指標(biāo)：目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額（或市場(chǎng)份額）以及新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度和盈利性等。C．內(nèi)部流程方面：其目標(biāo)是解決“我們必須在何處追求卓越?”這一類問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的業(yè)務(wù)流程。如生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)成本、合格品率、人工生產(chǎn)率等。內(nèi)部過(guò)程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。D. 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問(wèn)題。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度是企業(yè)所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，BSC成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)維度連接起來(lái)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)主要體現(xiàn)在：獲取和使用信息的能力、組織適應(yīng)變化的能力，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，改善企業(yè)文化促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的能力等?？梢钥闯觯胶庥?jì)分卡的上述四個(gè)維度相互支持，互為關(guān)聯(lián)維度，是以信息化為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。BSC告訴企業(yè)管理者：?jiǎn)T工需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度），來(lái)建立恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略能力，獲得適當(dāng)?shù)男剩▋?nèi)部流程維度），從而給市場(chǎng)（客戶維度）帶來(lái)特殊的價(jià)值，進(jìn)而最終創(chuàng)造出更高的企業(yè)價(jià)值。 平衡記分卡的戰(zhàn)略管理功能制定行動(dòng)計(jì)劃制定行動(dòng)規(guī)劃制定資源分配計(jì)劃識(shí)別非相關(guān)的投資與計(jì)劃闡明與轉(zhuǎn)化公司愿景和戰(zhàn)略闡明憧憬與戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略地圖傳播和聯(lián)系宣傳和教育，達(dá)成共識(shí)確定CSF與測(cè)評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬制度戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)、反饋與修正戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)與控制提供戰(zhàn)略反饋實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略修正平衡計(jì)分卡管理圖2－2 平衡計(jì)分卡管理利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過(guò)程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如圖2－2。 平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長(zhǎng)期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程：首先以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素）；由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。以綜合評(píng)分的形式，定期考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差、或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保企業(yè)戰(zhàn)略得以順利并正確的實(shí)行。平衡計(jì)分卡的衡量系統(tǒng)不僅有助于企業(yè)上上下下對(duì)戰(zhàn)略形成共識(shí)，而且還可以將戰(zhàn)略展開(kāi)為可執(zhí)行的各種方案，將組織整體的資源及行動(dòng)聚焦在戰(zhàn)略上，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，進(jìn)而發(fā)揮企業(yè)的整體力量，并持續(xù)地朝成功地目標(biāo)前進(jìn)。圖2－3給出了如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡促進(jìn)戰(zhàn)略地有效執(zhí)行。第四階段：反饋與學(xué)習(xí)使戰(zhàn)略成為持續(xù)流程：戰(zhàn)略性檢驗(yàn)、修正與學(xué)習(xí)第二階段：溝通與整合使戰(zhàn)略與個(gè)人地工作相結(jié)合第三階段：事業(yè)規(guī)劃使戰(zhàn)略成為持續(xù)流程：規(guī)劃與預(yù)算平衡計(jì)分卡第一階段：轉(zhuǎn)化愿景將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言：戰(zhàn)略地圖地建立圖2－3 以平衡計(jì)分卡分步創(chuàng)造戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)勢(shì) 平衡計(jì)分卡（BSC）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）目前集團(tuán)公司引入的績(jī)效管理的理論方法體系除了平衡計(jì)分卡外，比較重要的還有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）。在應(yīng)用中常會(huì)發(fā)生誤會(huì)，發(fā)出“KPI不就是平衡計(jì)分卡嗎？”一類的疑問(wèn)，造成工作中的混亂，因此要特別注意區(qū)分兩者的概念和應(yīng)用方法，使得兩種管理方法能夠相輔相成、發(fā)揮應(yīng)有的作用。KPI的精髓在于它也提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即指在某一階段企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。KPI雖然也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，但并沒(méi)有提供一個(gè)“平衡”的考核維度，不能像平衡計(jì)分卡一樣為衡量企業(yè)的績(jī)效考核提供一個(gè)去關(guān)注各個(gè)利益相關(guān)方的平臺(tái)。平衡計(jì)分卡相對(duì)于KPI來(lái)說(shuō)，明確了指標(biāo)框架體系，明確提出了包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際上是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這是傳統(tǒng)KPI所未能關(guān)注的。平衡計(jì)分卡中通過(guò)四個(gè)或更多個(gè)維度至少實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的平衡，這是平衡計(jì)分卡的一個(gè)最重要的特點(diǎn)（如圖2－4）： (1)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間的平衡，解決了單一財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的弊端； (2)短期與長(zhǎng)期的平衡，對(duì)短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)都必須關(guān)注； (3)前置與滯后的平衡，既關(guān)注反映過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效的前置指標(biāo)； (4)內(nèi)部和外部的平衡，有效的實(shí)現(xiàn)外部（如顧客和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。三、平衡記分卡應(yīng)用流程平衡計(jì)分卡的編制要按照一定的流程規(guī)則來(lái)進(jìn)行，遵循一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程如下圖所示：■方向戰(zhàn)略■繪制可視化戰(zhàn)略地圖■制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃■戰(zhàn)略評(píng)估與控制■經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略■找出戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素（CSF）■制定預(yù)算■戰(zhàn)略反饋■職能戰(zhàn)略■開(kāi)發(fā)四個(gè)維度的關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)■制定具體行動(dòng)規(guī)程■戰(zhàn)略修正■定義建立平衡計(jì)分卡的經(jīng)營(yíng)單位■確定指標(biāo)值（三到五年）戰(zhàn)略評(píng)估、反饋與修正制定戰(zhàn)略實(shí)施方案建立平衡計(jì)分卡公司戰(zhàn)略分析根據(jù)流程，我們可以注意到，一定要先根據(jù)公司戰(zhàn)略來(lái)制定平衡記分卡，再根據(jù)戰(zhàn)略與平衡記分卡來(lái)制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，而不是相反，否則平衡記分卡就變成了對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測(cè)工具，這就變成了一種績(jī)效管理工具（這與KPI沒(méi)有什么區(qū)別），而不是戰(zhàn)略的管理工具。 戰(zhàn)略分析與研討 確定企業(yè)的使命、愿景與價(jià)值觀確定使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的第一步。所謂的使命就是企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)而存在的根本原因或目的，是解決方向的問(wèn)題。企業(yè)愿景是對(duì)公司未來(lái)五至十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間最終發(fā)展目標(biāo)的描述，用以定義企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展方向，對(duì)于平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)，是非常重要的一個(gè)步驟。企業(yè)核心價(jià)值觀是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒的準(zhǔn)則，用以判斷企業(yè)行為和員工個(gè)體行為正確與否的根本原則。企業(yè)要選擇對(duì)組織愿景、戰(zhàn)略和運(yùn)作理解深刻、視野開(kāi)闊的人員來(lái)制定戰(zhàn)略目標(biāo)。制定目標(biāo)要考慮以下因素：企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)；行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；行業(yè)最佳實(shí)踐；戰(zhàn)略目標(biāo)要用具體的術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)； 戰(zhàn)略目標(biāo)要在整個(gè)組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認(rèn)同。XX集團(tuán)基于公司傳統(tǒng)沉淀并與未來(lái)發(fā)展相一致，于2003年提煉確定了集團(tuán)公司的事業(yè)發(fā)展理念：使命：用愛(ài)，創(chuàng)造空間。愿景：塑造建筑產(chǎn)業(yè)國(guó)際品牌。組織價(jià)值觀：組織無(wú)屆，共創(chuàng)價(jià)值。員工價(jià)值觀：追求超越，奉獻(xiàn)真誠(chéng)。 形成/確定企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略意味著選擇，如何在充滿挑戰(zhàn)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中立于不敗之地，就需要企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)進(jìn)行全方位分析，做到有的放矢，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于：對(duì)關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場(chǎng)制定
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