【正文】 標和指標：目標市場的銷售額（或市場份額）以及新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性等。C．內部流程方面：其目標是解決“我們必須在何處追求卓越?”這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的業(yè)務流程。如生產進度、生產成本、合格品率、人工生產率等。內部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。D. 學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們能否提升并創(chuàng)造價值?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。學習和成長維度是企業(yè)所有戰(zhàn)略的基礎，BSC成功運用的關鍵就是把企業(yè)戰(zhàn)略和這個維度連接起來。學習和成長維度計分卡評價指標主要體現(xiàn)在：獲取和使用信息的能力、組織適應變化的能力，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，改善企業(yè)文化促進戰(zhàn)略實施的能力等?？梢钥闯?，平衡計分卡的上述四個維度相互支持，互為關聯(lián)維度，是以信息化為基礎，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價體系。BSC告訴企業(yè)管理者：員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學習與成長維度），來建立恰當?shù)膽?zhàn)略能力，獲得適當?shù)男剩▋炔苛鞒叹S度），從而給市場（客戶維度）帶來特殊的價值，進而最終創(chuàng)造出更高的企業(yè)價值。 平衡記分卡的戰(zhàn)略管理功能制定行動計劃制定行動規(guī)劃制定資源分配計劃識別非相關的投資與計劃闡明與轉化公司愿景和戰(zhàn)略闡明憧憬與戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略地圖傳播和聯(lián)系宣傳和教育，達成共識確定CSF與測評指標設計相應的薪酬制度戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正戰(zhàn)略監(jiān)測與控制提供戰(zhàn)略反饋實現(xiàn)戰(zhàn)略修正平衡計分卡管理圖2－2 平衡計分卡管理利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如圖2－2。 平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。闡明戰(zhàn)略并達成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預算相銜接對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行過程：首先以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，依據(jù)組織結構，將企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門在四個方面的系列具體目標（即成功的因素）；由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差、或修正原定目標和評價指標，確保企業(yè)戰(zhàn)略得以順利并正確的實行。平衡計分卡的衡量系統(tǒng)不僅有助于企業(yè)上上下下對戰(zhàn)略形成共識，而且還可以將戰(zhàn)略展開為可執(zhí)行的各種方案，將組織整體的資源及行動聚焦在戰(zhàn)略上，促進企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，進而發(fā)揮企業(yè)的整體力量，并持續(xù)地朝成功地目標前進。圖2－3給出了如何運用平衡計分卡促進戰(zhàn)略地有效執(zhí)行。第四階段：反饋與學習使戰(zhàn)略成為持續(xù)流程：戰(zhàn)略性檢驗、修正與學習第二階段：溝通與整合使戰(zhàn)略與個人地工作相結合第三階段：事業(yè)規(guī)劃使戰(zhàn)略成為持續(xù)流程：規(guī)劃與預算平衡計分卡第一階段：轉化愿景將戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行語言：戰(zhàn)略地圖地建立圖2－3 以平衡計分卡分步創(chuàng)造戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)勢 平衡計分卡（BSC）與關鍵績效指標法（KPI）目前集團公司引入的績效管理的理論方法體系除了平衡計分卡外，比較重要的還有關鍵績效指標法（Key Performance Indicator, KPI）。在應用中常會發(fā)生誤會，發(fā)出“KPI不就是平衡計分卡嗎？”一類的疑問，造成工作中的混亂，因此要特別注意區(qū)分兩者的概念和應用方法，使得兩種管理方法能夠相輔相成、發(fā)揮應有的作用。KPI的精髓在于它也提出了企業(yè)績效指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即指在某一階段企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI雖然也強調非財務指標的重要性，但并沒有提供一個“平衡”的考核維度，不能像平衡計分卡一樣為衡量企業(yè)的績效考核提供一個去關注各個利益相關方的平臺。平衡計分卡相對于KPI來說，明確了指標框架體系，明確提出了包括財務、顧客、內部運營和學習發(fā)展的四個甚至更多的維度的指標。平衡計分卡的各個指標實際上是一個因果關系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這是傳統(tǒng)KPI所未能關注的。平衡計分卡中通過四個或更多個維度至少實現(xiàn)了四個方面的平衡，這是平衡計分卡的一個最重要的特點（如圖2－4）： (1)財務與非財務之間的平衡，解決了單一財務考核指標的弊端； (2)短期與長期的平衡，對短期和長期戰(zhàn)略目標和績效指標都必須關注； (3)前置與滯后的平衡，既關注反映過去績效的滯后性指標，也關注能反映、預測未來績效的前置指標； (4)內部和外部的平衡，有效的實現(xiàn)外部（如顧客和股東）與內部（如流程和員工）衡量之間的平衡。三、平衡記分卡應用流程平衡計分卡的編制要按照一定的流程規(guī)則來進行，遵循一個系統(tǒng)化的過程如下圖所示：■方向戰(zhàn)略■繪制可視化戰(zhàn)略地圖■制定戰(zhàn)略行動計劃■戰(zhàn)略評估與控制■經(jīng)營戰(zhàn)略■找出戰(zhàn)略的關鍵成功因素（CSF）■制定預算■戰(zhàn)略反饋■職能戰(zhàn)略■開發(fā)四個維度的關鍵測評指標■制定具體行動規(guī)程■戰(zhàn)略修正■定義建立平衡計分卡的經(jīng)營單位■確定指標值（三到五年）戰(zhàn)略評估、反饋與修正制定戰(zhàn)略實施方案建立平衡計分卡公司戰(zhàn)略分析根據(jù)流程，我們可以注意到，一定要先根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡記分卡，再根據(jù)戰(zhàn)略與平衡記分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不是相反，否則平衡記分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，這就變成了一種績效管理工具（這與KPI沒有什么區(qū)別），而不是戰(zhàn)略的管理工具。 戰(zhàn)略分析與研討 確定企業(yè)的使命、愿景與價值觀確定使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的第一步。所謂的使命就是企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)而存在的根本原因或目的，是解決方向的問題。企業(yè)愿景是對公司未來五至十年甚至更長時間最終發(fā)展目標的描述，用以定義企業(yè)在未來的發(fā)展方向，對于平衡計分卡來說，是非常重要的一個步驟。企業(yè)核心價值觀是為實現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導的，指導公司員工共同行為的永恒的準則，用以判斷企業(yè)行為和員工個體行為正確與否的根本原則。企業(yè)要選擇對組織愿景、戰(zhàn)略和運作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標。制定目標要考慮以下因素：企業(yè)的歷史業(yè)績；行業(yè)發(fā)展趨勢；競爭態(tài)勢；行業(yè)最佳實踐；戰(zhàn)略目標要用具體的術語來表達； 戰(zhàn)略目標要在整個組織內部得到溝通和廣泛的認同。XX集團基于公司傳統(tǒng)沉淀并與未來發(fā)展相一致，于2003年提煉確定了集團公司的事業(yè)發(fā)展理念：使命：用愛，創(chuàng)造空間。愿景：塑造建筑產業(yè)國際品牌。組織價值觀：組織無屆，共創(chuàng)價值。員工價值觀：追求超越，奉獻真誠。 形成/確定企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略意味著選擇，如何在充滿挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境中立于不敗之地，就需要企業(yè)對國內環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢劣勢進行全方位分析，做到有的放矢，提升自身的核心競爭力。企業(yè)成功的關鍵環(huán)節(jié)之一在于：對關鍵客戶和目標市場制定