【正文】 √√三、核心層與協作層分離公司向全員白領化發(fā)展，課長以上人員基本是白領。逐步分離協作層，廣泛建立社會協作體系，今后再用工的形式是，凡有協作關系單位能承擔的業(yè)務全部委托協作單位按合同關系運作，凡需進入公司的協作層人員均劃給企業(yè)服務中心統(tǒng)一管理，協作層人員的人事關系、分配方式均由企業(yè)服務中心負責，按合同管理，凡選派到各部門工作的，實行雙重考評，除基本工資外，業(yè)績評價由用人部門評議，不符合要求的人員可隨時退換。四、實行競聘上崗機制實行經營管理者競聘上崗機制:為了確保公司改革改制的成功，提高公司人員在市場運營中的競爭力，首要的條件是：必須擁有一支自己的高素質的企業(yè)經營者隊伍。經營者必須實行競爭上崗，作到經營者到位。按照市場化、職業(yè)化的方向，建設一支高素質的經營者隊伍，以保證本公司在新的環(huán)境下：能夠迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，奠定和保持其今后在市場運營中的優(yōu)勝地位。建立科學的人力資源開發(fā)體系，逐步實現電腦系列管理。實行“人員、人才流動機制”，經營者競聘上崗并對經營目標利潤負責。實行“職務、資格雙軌制”，不取得“資格”不能參與相關“職位”的競聘， 建立“資格工資制”， 取得“資格”，可享有上一級最低“崗位工資”的水平。建立符合具有本公司特點的人力資源開發(fā)的培訓模型。 以崗位管理為中心，建立“經營者競爭上崗”的競聘機制（1）實施崗位強化管理，破除分工論，形成一體感，創(chuàng)立團隊精神。核心層要逐步建立 “長期合同關系”。（2）進行科學的崗位設置，以滿負荷工作制及崗位功能為標準 1——以需定崗：根據企業(yè)競爭和經營發(fā)展的需要，細化到具體的崗位設置； 2——明確崗位的責、權、利：做到職責分明，權力到位，利益配套； 3——實行動態(tài)管理：公司的組織結構改革后必須隨著市場情況的變化而不斷的調整。（3） 分步實施系長以上全員競聘上崗：公司想在外部的競爭中取得主動，就必須先在企業(yè)內部引進競聘制，只有把企業(yè)內部崗位上崗的競聘搞活，企業(yè)整體的競爭力提升，才能在劇烈的市場競爭中取勝。（4） 建立競聘機制的目的是：市場經濟的本質特征決定的，一切資源通過市場來進行優(yōu)化配置。就是讓優(yōu)秀的人才脫穎而出，“能者上，平者讓，庸者下”，用內部的競聘機制來保證企業(yè)競爭。建立“企業(yè)內部經營者競聘機制”的優(yōu)勢 （1）選人的渠道變得寬了： 公司內部經營者競聘機制的建立，拓寬了公司經營者的入選渠道，通過：“多中選好”和“好中選優(yōu)”，充分給予公司內部經營人才以機會，增加了公司用人的“保險系數”。（2）改變了選、聘雙方的關系：公司內部經營者競聘機制的建立，公司經營者任用的方式由原來的“行政服從關系”變?yōu)椤捌跫s關系”，使選、任雙方都處于平等地位，通過“公開協商”，確定雙方的權利、義務，尤其是經營者的目標、任務、職責、權力、報酬、約束等，事先都談的清清楚楚、寫得明明白白，其可操作性和約束性都較以前有很大的改變。（3）經營者的主動性大大增強：任命制的人選是：你“要我干”，故其任命的經營者是被動的干。公司內部經營者競聘機制產生的經營者是：自己提出“我要干”。故其產生的經營者是自己主動的創(chuàng)造性的去干。（4）經營者的壓力增大：任命制產生的經營者：其壓力，動力比較小，有“搞好搞不好，一個樣”，公司內部經營者競聘機制產生的經營者：其壓力大。自己承諾的經營利潤目標能否實現，不僅關系到自己的經濟收入，更關系到自己的經濟風險。對他們來講，只有千方百計、千辛萬苦地搞好公司這一途徑，除此以外完全沒有退路，并且增強了進修提高素質的動力。（5）職工的認同度增強：任命制產生的經營者：因是任命的，職工對其不了解，有待于經營實踐的檢驗，確實不錯，職工才會認同。公司內部經營者競聘機制產生的經營者：因其在任用的過程中有企公司職工或代表的直接參與，職工的認同度較高。3．競聘上崗的三種形式（1）、 職務缺位由人力資源部門公告競聘該職位，在有資格人員中競聘，如沒有資格的人可公開競聘。（2）、 取消任命制，全部通過競聘重新上崗，可先在基層逐步實施。（3）、 推行資格制度，具有一部分人取得了上一級的資格者對現職職位有提出彈劾的權力，經資格評審委員會考核現職人員，確有失誤或或無力實現部門目標，可批準予以重新競聘。4．競聘上崗的操作方法（1）、 組織競聘考核委員會，由總裁及外部專家56人組成。（2）、 各有關部門選510名職工代表參加。（3）、 競聘者提出述職報告，包括對本部門的認識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件要求。（4）、 職工代表打信任分，每位選一名信任者，只作決策參考。（5）、 考評委員根據述職報告及答疑的問題打分，滿分100分。（6）、 對參加競聘者全部評分后，由公司領導決定聘用。5．任職者的考核（1）、 公司在全面預算的基礎上實行目標管理，將目標分解到各部門以目標作為考核的重要業(yè)績依據。（2）、 實行一級考一級的方式每季度、半年，年終由部門領導提出對部下的考核報告，并提議嘉獎名單，可提升工資，或獎勵。（3）、 部門領導每年一次述職，說明本部門的業(yè)績及目標完成情況，述職考核不合格者可重新競聘，下崗后自謀職業(yè)。6．資格與能力評定的標準（1）、 工作經歷，根據其工作經歷分析其基本能力（2）、 工作成果，根據其工作經歷中所取得的成果分析其創(chuàng)新能力。（3）、 工作能力根據其專業(yè)技術水平、組織領導水平、解決問題能力分析評定實際能力。建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力 公司要在劇烈的市場環(huán)境中創(chuàng)造人才優(yōu)勢，留住人才，必須用市場化的原則來改革現有的分配制度。（1）按“貢”字來決定工資： 在工資管理方面，明確工資的性質：工資是投入，不是福利。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達到對內公平合理，對外保證競爭，激勵人才上進的目的。（2）公司人才薪金確定的基本方法：應為了體現人才資本的價值，保證在市場上對人才的競爭力，必須制訂有吸引人才的薪金政策。同時，員工薪金作為企業(yè)的成本支出，又要考慮企業(yè)的承受能力。具體方案參見“分配制度改革設計方案”（3）對項目開發(fā)、銷售等特殊人才，要采取特殊辦法：只要這個人才進入企業(yè)后給企業(yè)增加收益，且收益大于其工資的收入，就要大膽的給予其高薪水。所以薪金體系的設置，要與崗位管理體系相一致，要有一定的激勵作用。具體方案參見“分配制度改革方案設計” 五、建立“企業(yè)內部經營者競聘機制”的方案指導方針 在選拔、任用上：形成“公開競爭、擇優(yōu)征用，組織配置與市場配置相結合”的選人、用人機制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相統(tǒng)一的企業(yè)經營管理模式，在考核評價上：建立“利潤目標量化、方法易行”的科學考核體系，形成注重效益、客觀公正的量化考核評價機制；在激勵約束上：形成風險抵押，內外制衡的激勵約束機制。