【正文】 壓在制品。 可見，生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源。要綜合考慮各方面的約束。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC 的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平均主義方式的發(fā)生可能。短期來看，是“抓大放小”，長期來看，由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。 用 ABC 分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔， 6 企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。 第二節(jié) TOC 的主要技術(shù)工具 一、 思維流程分析法 TOC 理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。 一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。思維流程(Thinking Process，即 TP)是 TOC 主要的工作方法之一，思維流程有以下主要 的技術(shù)工具： 現(xiàn)實樹（ Reality Tree） 現(xiàn)實樹工具用來幫助人們認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)實存在的狀況。 現(xiàn)實樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實樹（ Future Reality Tree, FRT）?，F(xiàn)實樹的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發(fā)展，一直到“樹葉”?！皹涓笔歉拘缘脑颍皹涓伞焙汀皹渲Α笔侵虚g結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。對于當(dāng)前現(xiàn)實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn)象的 根本原因或核心問題所在。而在未來現(xiàn)實樹當(dāng)中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果。 當(dāng)前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT） 描繪當(dāng)前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT）時，即要回答“改進(jìn)什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標(biāo)等，總稱為 7 “不良效果”（ Undesirable Effects，簡稱 UDE）。值得注意的是，UDE 并不是真正的問題所在，它 們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。 消霧法（ Evaporating Cloud， EC） 消霧法用來以雙贏（ WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去粗存精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為“注入”。 未來 現(xiàn)實樹（ Future Reality Tree, FRT） 用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現(xiàn)實樹。在 CRT 圖上，把一個個“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在 CRT 的基礎(chǔ)上生成 FRT。這時，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果” (Desirable Effects, DE)。 負(fù)效應(yīng)枝條（ Negative Effect Branches） 當(dāng)做完 CRT、 EC、 FRT 的一系列工作以 后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實施。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。如果不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即“負(fù)效應(yīng)枝條”）了解得最清楚。所以，思維流程法要 8 求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負(fù)效應(yīng)枝條”長出的辦法，以避免實施的失敗。此過程可以形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條”（ Trimming the Negative Branches）。 必備樹（ Prerequisite Tree） 要注意，問題“ 怎樣使改進(jìn)真正得以實現(xiàn)？”不同于問題“怎樣對事物進(jìn)行改變？”。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹都已經(jīng)描繪出來的情況下，重點強調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問題“怎樣使改進(jìn)真正得以實現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。這個工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是 TOC 與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流 程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為“必備樹”。 轉(zhuǎn)變樹（ Transition Tree） TOC 思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注入”的其他“注入”。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是“轉(zhuǎn)變樹”。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。 二、 物流分析法 企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、物流。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購原材料、制作毛 坯、加工半成品、組 9 裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環(huán)節(jié)。企業(yè)的生產(chǎn)管理者可以根據(jù)這個活動鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系，制定出一個詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時間和數(shù)量。但在實際中，常常會出現(xiàn)各種問題，如機器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機事件常常會打亂原本計劃好的活動程序。我們?nèi)绾卧谶@些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是從“物流”著手。 通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同 類型“物流”的特點，認(rèn)識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進(jìn)行計劃與控制。 一般將從原材料到成品這一“產(chǎn)品物流”分為：“ V”、“ A”和“ T”三種類型。其中，“ V 型物流”是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；“ A 型物流”是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而“ T 型物流”則是“ A 型物流”的一個變形，其最終產(chǎn)品有多種。其流程示意關(guān)系如下圖。 實際上，一個企業(yè)的“產(chǎn)品物流”往往不只一種類型。我們可以根據(jù)占主要地位的“產(chǎn)品物流”來相應(yīng)地劃分企業(yè)