【正文】 —— 關(guān)系到要有何種指導(dǎo) 指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工？ (領(lǐng)導(dǎo) ) —— 確保計劃成功 提供控制標(biāo)準(zhǔn) (控制 ) 圖：計劃是首要職能 第一節(jié)計劃工作的概念及基本特征 一、計劃工作的概念 (一 )計劃工作的概念 (二 )計劃工作的內(nèi)容： “ 5W+H” 二、計劃工作的基本特征 目的性 主導(dǎo)性 普遍性 效率性 第二節(jié)計劃的種類 一、按計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式分類 (一 )宗旨：組織是干什么的和應(yīng)該干什么 (二 )目標(biāo)：它是組織在一定時期要達到的具體成果 (三 )策略：是指確立組織的基本長期目標(biāo)，合理分配必 需的資源以實現(xiàn)組織目標(biāo)。 (四 )政策：是指在決策或處理問題時指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定。 (五 )程序：它規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的問題的方法、步驟。通俗地講，程序是辦事手續(xù)。是行動指南，而不是思想指南。 (六 )規(guī)則：是對具體場合和情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。 程序 規(guī)則 政策 時間順序 指導(dǎo)行動，但不說明時間 指導(dǎo)決策，給管理人員 順序，沒有自行處理權(quán)利 留有酌情處理余地 (七 )規(guī)劃：它是綜合性的計劃，它是目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟使用資源等的復(fù)合體。需要預(yù)算的支持。 (八 )預(yù)算：它被稱 “ 為數(shù)字化 ” 的規(guī)劃。 二、按企業(yè)管理職能劃分 三、按計劃的內(nèi)容劃分 四、按計劃涉及的時間劃分 第三節(jié)計劃工作的程序 一、機會分析 是對將來可能出現(xiàn)的機會的估計并全面了解這些機會。 二、確定目標(biāo) ：是指組織在一定時期內(nèi)所要達到的效果。 三、制定計劃的基礎(chǔ) ：環(huán)境 四、制定可供選擇的方案 五、評價各種方案 ：根據(jù)組織的目標(biāo)來選擇最適方案。 六、選擇方案 (決策 ) 七、制定派生計劃 八、用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化 第四節(jié)編制計劃的方法 傳統(tǒng)計劃方法 ：綜合平絡(luò)衡法 現(xiàn)代計劃方法 ：線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、概率論 和數(shù)理統(tǒng)計、網(wǎng)絡(luò)計劃法等。 一、滾動計劃法 二、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 三、線性規(guī)劃法 第四章 組 織 教學(xué)目的：了解組織工作的基本程序，明確組織功能和設(shè)計的內(nèi)容，把握組織變革與創(chuàng)新 教學(xué)要求：明確組織功能地位，組織基本類型、適用性和權(quán)變觀念，組織設(shè)計、組織變革基教學(xué)內(nèi) 容：組織職能內(nèi)容、基本組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計、組織變革與創(chuàng)新 教學(xué)重、難點：組織設(shè)計與變革 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容 1．組織的涵義 組織二重性：名詞（靜態(tài)組織、實體組織）、動詞（動態(tài)組織、過程組織） 實體組織是指為達到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體，它具有如下屬性： 每一個組織都是由人組成；每一個組織都具有明確的目標(biāo)或目的；每一個組織都具有一定的形式規(guī)范；組織成員明確自己的歸屬 過程組織 —— 指把分解的人、財、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配 置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目標(biāo)運行的活動過程。 動態(tài)組織的特征：組織分工與協(xié)作；合理的組織活動能使經(jīng)濟實體產(chǎn)生新的生產(chǎn)力；組織活動過程是一項系統(tǒng)工程 2．組織的基本要素 1）組織有一個共同的目標(biāo)或宗旨 2）組織中的人有各自的職責(zé) 3）組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系 4）人、財、物的配置是組織活動的一項 5）組織中有一種信息交流 3．組織職能的內(nèi)容 組織職能的內(nèi)容主要包括組織設(shè)計、組織規(guī)范、組織運行、人力資源管理和組織變革等內(nèi)容 二、組織機構(gòu)的基本類型 1．業(yè)務(wù)機構(gòu)：在企業(yè)里直接負(fù)責(zé)組織產(chǎn)、供、銷的機構(gòu) 2．職能機構(gòu)：指組織內(nèi)具有計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)活動的職能，直接為業(yè)務(wù)活動服務(wù)的管理機構(gòu) 3．行政事務(wù)機構(gòu)：指為企業(yè)的業(yè)務(wù)活動、管理活動和職工生活服務(wù)的機構(gòu) 三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 組織結(jié)構(gòu)是組織的骨架，包括縱、橫兩大系統(tǒng)，縱向上是組織上下垂直機構(gòu)或人員之間的聯(lián)系，這是一種領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系；橫向是平行機構(gòu)或人員之間的聯(lián)系，是一種分工與協(xié)作關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)的基本類型與新類型有： （一）基本類型 1．直線制組織結(jié)構(gòu) 組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng) 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下 達準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低 缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。 適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶 2．職能制 職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機構(gòu) 優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效 缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則 適應(yīng)對象：無 3．直線職能制（ U 型組織結(jié)構(gòu) ） 在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：一套是實現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng) 優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點 缺點：過于強調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性 適應(yīng)對象；中型企業(yè) 4．事業(yè)部制（ M型組織結(jié)構(gòu)） —— 斯隆模型 事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。 1924 年美通用汽車公司付總裁小阿爾弗雷德 P 斯隆制定 優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的 靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。 缺點：整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢 適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè) 5．矩陣制（目標(biāo) —— 規(guī)劃結(jié)構(gòu)） 在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目工作。 優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。 缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)。 適應(yīng)對象：重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織 （二）創(chuàng)新結(jié)構(gòu) H型 —— 控股公司（母子公司、母分公司） 1．多維立體結(jié)構(gòu) 由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機構(gòu)。 優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點 缺點：決策過程周期長，費用高 適應(yīng)對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè) 2．網(wǎng)絡(luò)組織 日本選者山田榮作在《全球方略》一書中通過對多國籍企業(yè)結(jié)構(gòu)的研究而提出來的一種組織形式。在知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結(jié)構(gòu)正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織。 西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補生產(chǎn)等，以避免重復(fù)投資，加快資金回收，發(fā)揮獨創(chuàng)精神， 分散風(fēng)險。日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織。 三大系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分向活動。 “實體公司”（虛擬） —— 這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構(gòu)，分合迅速，目的在于及時利用變化多端的種種機會。成員公司共攤成本，共享技術(shù)，攜手同進世界市場，每個伙伴貢獻自己的優(yōu)勢。其特點：發(fā)揮優(yōu)勢；先進技術(shù)（借助于信息網(wǎng)絡(luò)，互通信息、交流技術(shù)）；利用機會（機會來，聚兵會戰(zhàn)；需求解除，各奔前程）；交往簡便（ 既無總部，也無組織章程；既無事物登記，又沒有上下級關(guān)系，只有由信息技術(shù)聯(lián)結(jié)供貨商和客戶，包括競爭對手組成的臨時組織）。如美國微波通信公司與其他公司結(jié)盟，能工巧匠在多達 100 家的其他公司的人才、技術(shù)和資金的基礎(chǔ)上，向顧客提供硬件和服務(wù)等綜合服務(wù)。 第二節(jié) 組織設(shè)計 一、 組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計及其目的 組織設(shè)計 —— 就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。 組織設(shè)計的目的 —— 就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好 組織中部門間的人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 2．組織設(shè)計的任務(wù) —— 設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織內(nèi)各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)，參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。 二、組織設(shè)計的原則和影響因素 1．組織設(shè)計的原則 1）目標(biāo)原則 2）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則 3）管理幅度與管理層次原則 4）責(zé)權(quán)利對等原則 5）明確分工與協(xié)調(diào)原則 6）精簡有效原則 7）彈性原則 2．組織設(shè)計的影響因素 1）環(huán)境的影響 環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性，當(dāng)環(huán)境由簡單的穩(wěn)定態(tài)向復(fù)雜的變動態(tài)轉(zhuǎn)移時，關(guān)于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大為增強，只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)有可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。 2）戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。組織結(jié)構(gòu) 應(yīng)因戰(zhàn)略而異 3）技術(shù)的影響 技術(shù)是指把某材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力轉(zhuǎn)換過程。任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，因此，組織的設(shè)計就需要因技術(shù)的變化而變化。 4）組 織規(guī)模與生命周期的影響 組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)組成重要的因素，當(dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴張趨勢，組織員工增加，管理層次增多，組織專業(yè)化程度不斷提高時，組織的復(fù)雜化程度也不斷提高。 組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。 葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。 奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃為四個階段： 創(chuàng)業(yè) —— 集合 —— 規(guī)范化 —— 精細。 三、組織的部門與層次設(shè)計。 1．組織的部門化：按職能、任務(wù)活動的相似性和關(guān)系緊密性集合。 2．組織的層級化 指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中 需要確定的層級數(shù)目。 第三節(jié) 組織的變革 一、組織變革的動因與目標(biāo) 1．組織變革的原因分析 1）外部環(huán)境因素： 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，如政治、經(jīng)濟政策的調(diào)整，經(jīng)濟體制的變化以及市場需求的變化等，都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革；科技進步的影響，知識經(jīng)濟的社會，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)新方法層出不窮，對組織的固有運行機制構(gòu)成了強有力的挑戰(zhàn)。資源變化的影響，組織發(fā)展所依賴的環(huán)境資源對組織具有重要的支持作用。競爭觀念的改變，經(jīng)濟全球化將會使市場競爭日益激烈，競爭方式也將會多種多樣，組 織若想適應(yīng)未來競爭的要求，就必須在競爭觀念上順勢調(diào)整，爭得主動，才能在競爭中立于不敗之地。 2）內(nèi)部環(huán)境因素： 如企業(yè)目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、權(quán)力機制系統(tǒng)、人際關(guān)系、經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式的調(diào)整等。 組織變革的征兆如下： （ 1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤； （ 2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止； （ 3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落； （ 4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常做出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機 ； （ 5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新 （ 6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。 2．組織變革的類型和目標(biāo) 1）組織變革的類型 （ 1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 （ 2）結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革。 （ 3）流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造 （ 4）以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達成一致。 2）組織變革的目標(biāo) （ 1）使組織更適應(yīng)環(huán)境 （ 2）使管理者更適應(yīng) 環(huán)境 （ 3）使員工更適應(yīng)環(huán)境 二、組織變革的內(nèi)容與程序 ： 1．內(nèi)容：人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)的變革 2．程序： 1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 2）分析變革因素，制定改革方案 3）選擇正確方案，實施變革計劃 4）評價變革結(jié)果，及時進行反饋 三、組織變革的阻力及其管理 1．組織變革的阻力 1）個人阻力：利益上的影響；心理上的影響 2）團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響 2．