【正文】 好的方向發(fā)展的時候，進(jìn)步就發(fā)生了。 哈利S杜魯門 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（conventional leader）容易被認(rèn)為是目標(biāo)導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊。另一方面，橫向領(lǐng)導(dǎo)者則采取一種完全不同的方法來達(dá)到目標(biāo)——他們把更多的注意力放在團(tuán)隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新上。橫向領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學(xué)生和高級知識分子構(gòu)成的環(huán)境。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注行動、結(jié)果、效率和過程的改善。橫向領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注激發(fā)團(tuán)隊尋找新的更好的工作方法。我們對兩種類型領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與方法進(jìn)行一下比較。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者橫向領(lǐng)導(dǎo)者從正面領(lǐng)導(dǎo)從側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)直接激發(fā)運用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問題的解決方法 認(rèn)為他們知道的最多（事實經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力 有著強(qiáng)烈的方向感和目的感 有一個愿景，并用它來鼓舞其他人花費在改善日常經(jīng)營事務(wù)上的時間要多于花費在戰(zhàn)略性問題上的時間與解決經(jīng)營性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點和合作伙伴要花費更多的時間給出方向和命令詢問問題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷售與營銷尋找新的工作方法，到達(dá)顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當(dāng)做下屬把員工當(dāng)做同事果斷，經(jīng)常沒有事先的咨詢 在制定決策之前尋求意見與觀點運用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運用橫向思維 建立一支有效的管理團(tuán)隊，這些人能夠執(zhí)行政策和實施計劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個人組成的團(tuán)隊 關(guān)注行動和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達(dá)到目標(biāo)通過備忘錄和電子郵件進(jìn)行交流通過開放的討論進(jìn)行交流 命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗、可證明的記錄和資格進(jìn)行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進(jìn)行雇傭 抑制不同意見鼓勵建設(shè)性的不同意見先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀點、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導(dǎo)者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進(jìn)行宣傳與團(tuán)隊一起分享風(fēng)險和權(quán)威 鼓勵行動、活動和工作鼓勵觀點、創(chuàng)新和興趣獎勵業(yè)績和結(jié)果獎勵創(chuàng)造力和風(fēng)險承擔(dān)數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀點導(dǎo)向型，重分析和直覺把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進(jìn)行工作的一種手段 否決觀點和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯誤的鼓勵所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實施他們也有疑問的觀點或建議從他們自己的經(jīng)驗中尋找觀點從一切地方尋找觀點！ 資料來源：基于斯?。?999年） 成功的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點和橫向領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點結(jié)合起來。他們知道什么時候應(yīng)該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時候關(guān)注愿景、指導(dǎo)和激勵。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。隨著他們在組織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中更多內(nèi)容。他們需要放松對分析與細(xì)節(jié)上的一些控制。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對團(tuán)隊進(jìn)行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實。 有一種風(fēng)險確實存在，一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者在開始時具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。一些企業(yè)和機(jī)構(gòu)提升那些遵循它們公司標(biāo)準(zhǔn)的人，在這些企業(yè)和機(jī)構(gòu)中，最后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。不幸的是，這樣做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)入新的充滿危險的領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動者，他可以激勵團(tuán)隊大膽冒險進(jìn)入未知的領(lǐng)域。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領(lǐng)導(dǎo)技巧。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點嗎？創(chuàng)造力可以在每個人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。每個人都能學(xué)會一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點。每位追求高級職位的管理者都可以學(xué)習(xí)和運用橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點和原則。 文化藝術(shù)摧殘丑聞 游客有時會從帕臺農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當(dāng)局對此非常關(guān)心。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀(jì)念品帶走。當(dāng)局如何才能阻止這一行動呢？第一部分創(chuàng)新測試企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。 彼德德魯克 在研究如何開發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面的技術(shù)之前，讓我們盤點一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請試著回答與你的組織有關(guān)的這些問題： Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234　1. 每個人都知道組織的整體目標(biāo)和方向　2. 新觀點得到鼓勵和試行　3. 我們經(jīng)常進(jìn)行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會　4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn)　5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚和獎賞　6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀點 7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團(tuán)隊來解決具體的問題　8. 當(dāng)我們著手解決一個問題的時候，我們會提出大量的觀點，然后從中選擇一個或兩個試行　9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運行前，我們經(jīng)常建造模型或者進(jìn)行測試來快速檢驗一種新觀點　10. 在解決一個部門的問題時我們常常需要來自其他部門的思想和幫助　11. 我們對當(dāng)前即將報廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進(jìn)行確認(rèn)　12. 我們對包括引進(jìn)新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標(biāo)　13. 我們對來自外部的觀點持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度　14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險 15 .老板的意見占有最大的權(quán)重　16. 我們過于忙于修補今天的問題而不能花費大量的時間對未來進(jìn)行思考　17. 如果新觀點不在預(yù)算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行 前12個問題為正的分?jǐn)?shù)，后5個問題為負(fù)的分?jǐn)?shù)。因此，先把第1到第12個問題的分?jǐn)?shù)加在一起，然后減去第13到第17個問題的分?jǐn)?shù)。你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。你的得分怎么樣呢？ 33分以上：你在一個非常開明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。 25～32分：有一個良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。 18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長的距離。 11～17分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問題解決氣氛。 5～10分：你的組織在處理變化或者適應(yīng)新情況方面存在重大的障礙。這可能是危險的，需要實施一項重大的計劃。 4分或者以下：你對變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點得不到鼓勵或者獎賞。你的組織要想生存，它的文化就需要進(jìn)行一項重大的、長期的變革計劃。 運用這本書中的準(zhǔn)則將會提高你的創(chuàng)新指數(shù)。如果為創(chuàng)新而進(jìn)行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計被認(rèn)為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個管理團(tuán)隊都可以采用它。創(chuàng)新可以得到開發(fā)、鼓勵和管理。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個歡迎并積極進(jìn)行改變的公司文化。但它是一個必須要面對的問題。 鞋店的混亂 在一個小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。為什么會出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個問題呢？ 第一部分為變化打好基礎(chǔ)無為不是一種選擇。 喬治W布什 認(rèn)可變化的需要 橫向領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注變化，但是在他們周圍有許多人十分樂意安于現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)者所面對的第一個挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達(dá)組織對變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。在需要變化而變化又沒有得到完全認(rèn)可的組織中，必須要考慮“無為不是一種選擇”這一句口號。 對于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當(dāng)前的工序上，因為很顯然“我們可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因為汽車會使你停止制造馬拉大車。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會有什么效果，因為電燈會使你的煤氣燈過時。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時間用在改進(jìn)質(zhì)量上并不重要，因為激光唱盤會使你破產(chǎn)。如果你制造打字機(jī)，那么你把機(jī)械運行改進(jìn)多少并不重要，因為電子文檔處理器會使你的企業(yè)失敗。這里包含的信息就是創(chuàng)新會擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來做這些工作。 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)必須要把這一點向周圍的人傳達(dá)下去。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過去一直能夠得到的東西。你必須做不同的工作來得到不同的結(jié)果。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。 描繪愿景 橫向領(lǐng)導(dǎo)者要把大量時間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標(biāo)發(fā)展。大量天花亂墜的廣告大談特談“愿景”，并且人們很容易對這個詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實非常重要。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當(dāng)英國孤獨地抵抗納粹德國的時候，溫斯頓丘吉爾（Winston Churchill）從來沒有偏離過他的愿景——對于勝利的愿景。他用流暢的語言作了關(guān)于“陽光普照的高地”的演講，對于當(dāng)時人們正在經(jīng)歷的苦難來說，這無異于是一種鼓勵。他在一個非常困難的時刻鼓舞了這個民族，使得人們相信勝利可以到來。 通用電氣的愿景是“我們美化生活”。福特汽車公司的愿景是“成為世界上為消費者提供最棒的汽車產(chǎn)品和汽車服務(wù)的公司”。愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。它們應(yīng)該避免含混不清地說那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。它必須設(shè)立一個能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來實現(xiàn)的目標(biāo)。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥史密斯克萊有一個這樣的使命，即“通過讓人類能夠做得更多、感覺更好、壽命更長而改善人類的生活質(zhì)量”。它并沒有把它的使命用藥物、醫(yī)療或者市場方面的詞語來定義，而是用幫助人類做得更多、感覺更好、壽命更長這樣鼓舞人心的詞語來定義。 　使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個要素。這四個要素是你的目標(biāo)（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價值（Values）。目標(biāo)是組織存在的最基本原因。使命把目標(biāo)作為一種戰(zhàn)略目的來進(jìn)行表達(dá)。文化定義了組織的類型——它如何開展工作。價值是組織的信仰——它主張什么。這四個要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對公司目標(biāo)的一個鼓舞人心的陳述。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個可以實現(xiàn)的夢想。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。在第19章“橫向領(lǐng)導(dǎo)課程”中有更多的篇幅介紹如何來建立一個愿景。 沒有必要對愿景進(jìn)行詳細(xì)的定義。然而，它必須能夠讓公司承認(rèn)它有雄心壯志而且可以實現(xiàn)。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在1961年制定著名的登月目標(biāo)時，他用了一句簡單的話來進(jìn)行闡述：“我認(rèn)為我們的民族應(yīng)該在這個十年結(jié)束之前，致力于讓一個人在月球上著陸并使他安全返回地球。”這個愿景是清晰的，時間也已經(jīng)規(guī)定好，這個難題最后被克服了。它得到了認(rèn)可并得以實現(xiàn)。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認(rèn)可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。如果你能做到這一點，那么你的組織就會得到三個大的收獲： 首先，人們會分享同一個目標(biāo)，有同甘共苦的感覺。這意味著他們更愿意接受任何過程中都會出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。 其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級。可以讓員工們更多地掌控他們自己的工作。由于他們了解他們正在前進(jìn)的目標(biāo)和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實現(xiàn)目標(biāo)的最好辦法。 第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他們將更具有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)出更多的觀點。他們已經(jīng)接受了冒險，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。 愿景是一個平臺，公司的計劃就建立在上面。公司的重要價值、信息和戰(zhàn)略目標(biāo)就源于愿景——在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對象。指導(dǎo)和激勵所有員工的部門目標(biāo)與個人目標(biāo)就此產(chǎn)生。如果人們明白了他們的部門目標(biāo)源自公司愿景和公司目標(biāo)的這個過程，他們就會設(shè)定他們自己的個人目標(biāo)。當(dāng)然，這會是他們與他們的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)談話的一部分。 可以從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)中產(chǎn)生的另一個重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標(biāo)（innovation objective）。創(chuàng)新目標(biāo)用新產(chǎn)品、新過程、新合作等術(shù)語表達(dá)了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過程、新合作等等來支持它的目標(biāo)。未來兩年創(chuàng)新目標(biāo)方面的例子可能是： ● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達(dá)到40%的產(chǎn)品銷售收入（也就是說現(xiàn)在不存在）。 ●在新市場中投資兩家公司。 ●增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%。 ●增加三個新的戰(zhàn)略合作伙伴。 ●采用新的辦法使顧客的反應(yīng)能力從95%提高到98%。 ●在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。 這些目標(biāo)和其他目標(biāo)就成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。應(yīng)該注意的是目標(biāo)并沒有對如何達(dá)到目的作出具體說明——這將會留給那些將要完成這些目標(biāo)的團(tuán)隊來解決。目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實現(xiàn)最大的彈性。 愿景非常重要，因為它為以后的所有計劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)?！≡妇胺纸鉃槟繕?biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的流程圖 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以及從戰(zhàn)略目標(biāo)中逐級分解出的部門目標(biāo)和個人目標(biāo)在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。許多書籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。然而，在戰(zhàn)略計劃制定過程中，創(chuàng)新目標(biāo)和衡量指標(biāo)的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書后面對此進(jìn)行探究。 傳達(dá) 僅僅描繪這幅景象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果得不到持續(xù)地強(qiáng)化，它就會逐漸消失。如果你想讓這個愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對它進(jìn)行傳達(dá)。要想成為一個