【正文】 泥業(yè)務銷售收入廣建公司銷售部二級收入中心廣建公司銷售部經理023廣建業(yè)務銷售收入機修公司銷售部二級收入中心機修公司銷售部經理024機修公司銷售收入金達公司二級利潤中心金達公司總經理025房地產業(yè)務收入 費用中心費用中心按期間費用的性質分為財務費用中心和管理費用中心；注：銷售費用由收入中心具體負責，收入中心不作為費用中心重復體現(xiàn)?！攧召M用中心財務費用責任中心分為集團一級財務費用中心和各下屬專業(yè)子公司二級財務費用中心。注：財務部門同時對本部門可控的部分管理費用負責，不再作為管理費用中心重復體現(xiàn)責任中心標準表－3單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團財務主管副總裁一級財務費用中心集團財務主管副總裁03集團財務費用鴻達公司財務部二級財務費用中心鴻達公司財務部長031鴻達公司財務費用漢沽公司財務部二級財務費用中心漢沽公司財務部長032漢沽公司財務費用騰達公司財務部二級財務費用中心騰達公司財務部長033騰達公司財務費用永通公司財務部二級財務費用中心永通公司財務部長034永通公司財務費用水泥事業(yè)部財務部二級財務費用中心水泥事業(yè)部財務部長035水泥事業(yè)部財務費用廣建公司財務部二級財務費用中心廣建公司財務部部長036廣建公司財務費用機修公司財務部二級財務費用中心機修公司財務部長037機修公司財務費用——管理費用中心集團及下屬各公司的各職能部門分別對本部門的管理費用（辦公費、招待費、差旅費、物料消耗、運輸費等）負責；其他無法歸集至責任部門的管理費用（如水電費、長期資產攤銷等）直接進入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點。注：已作為其他類型責任中心管理的，不再管理費用中心單獨體現(xiàn)，但相關的管理費用指標要進入各責任部門的綜合考核項目。由于管理費用中心對應的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集團和鴻達公司的管理費用中心，其他事業(yè)部或隸屬公司參照執(zhí)行，并依次編碼。責任中心標準表－4單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團人力資源部管理費用中心集團人力資源部經理041集團公司及下屬公司管理人員薪籌管理費用，本部門管理費用集團企業(yè)管理部管理費用中心集團企業(yè)管理部經理042本部門管理費用集團監(jiān)察審計部管理費用中心監(jiān)察審計部經理043本部門管理費用集團辦公室管理費用中心集團辦公室主任044本部門管理費用鴻達公司技術部管理費用中心鴻達公司技術部部長045技術研發(fā)等費用及本部門管理費用鴻達公司機動部管理費用中心鴻達公司機動部部長046本部門管理費用鴻達公司企管部管理費用中心鴻達公司企管部部長047本部門管理費用鴻達公司辦公室管理費用中心鴻達公司辦公室主任048本部門管理費用 成本中心成本中心分為生產成本中心和采購成本中心；216。 生產成本中心在集團內劃分和確定五層生產成本中心：一級生產成本中心為集團公司生產主管副總裁；二級生產成本中心為集團公司生產管理部、水泥事業(yè)部各公司、廣建公司生產部和機修公司生產部；三級生產成本中心為鋼鐵業(yè)務各公司、水泥事業(yè)部各公司下屬車間、廣建公司下屬車間、機修公司下屬車間；四級生產成本中心為鋼鐵各公司分廠；五級生產成本中心為鋼鐵各公司分廠車間。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達公司的下屬生產成本中心的劃分和編碼推廣。鋼鐵業(yè)務各公司在三級生產成本中心以下的基層廠級成本中心，由鋼鐵業(yè)務的三級成本中心具體實行目標分解和考核管理（在三級生產成本的報表信息中，按分廠的形式索引和列示基層生產成本中心的數(shù)據(jù)）。水泥事業(yè)部各廠在三級生產成本中心以下的基層車間級成本中心，由水泥事業(yè)務各廠的三級成本中心具體實行目標分解和考核管理（在三級生產成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產成本中心的數(shù)據(jù)）。廣建公司和機修公司在生產部下設的車間作為各自業(yè)務二級生產成本中心的基層車間級成本中心，由廣建和機修公司生產部的二級生產成本中心具體實行目標分解和考核管理（在二級生產成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產成本中心的數(shù)據(jù)）。責任中心標準表－5單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團生產主管副總裁一級生產成本中心集團生產副總裁05集團公司生產成本集團生產管理部二級生產成本中心集團生產管理部部長051鋼鐵業(yè)務生產成本鴻達公司三級生產成本中心鴻達公司經理0511鴻達公司生產成本鴻達公司分廠四級生產成本中心鴻達公司分廠廠長5111分廠生產成本漢沽公司三級生產成本中心漢沽公司經理0512漢沽公司生產成本騰達公司三級生產成本中心騰達公司經理0513騰達公司生產成本永通公司三級生產成本中心永通公司經理0514永通公司生產成本水泥事業(yè)部總經理二級生產成本中心水泥事業(yè)部總經理052水泥業(yè)務生產成本LH公司三級生產成本中心LH公司經理0521LH公司生產成本唐海公司三級生產成本中心唐海公司經理0522唐海公司生產成本京華公司三級生產成本中心京華公司經理0523京華公司生產成本礦業(yè)公司三級生產成本中心廠長0524礦業(yè)公司生產成本塑編公司三級生產成本中心廠長0525塑編公司生產成本廣建公司生產部二級生產成本中心廣建公司生產部長053廣建公司生產成本機修公司生產部二級生產成本中心機修公司生產部長054機修公司生產成本216。 采購成本中心在集團內劃分和確定兩層采購成本中心。一級采購成本中心為集團公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務各公司及水泥業(yè)務各公司有部分小額自采權，由負責鋼鐵業(yè)務采購的集團公司采購部和水泥事業(yè)部采購部分別按采購范圍進行分解和考核（在二級采購成本中心的責任報表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨自行采購的項目作單獨標識，考核責任直接追索至下屬公司采購部門）。責任中心標準表－6單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團采購主管副總裁一級采購成本中心集團采購主管副總裁06集團公司采購成本集團公司采購部二級采購成本中心集團采購部部長061鋼鐵業(yè)務采購成本水泥事業(yè)部采購部二級采購成本中心水泥事業(yè)部采購部部長062水泥業(yè)務采購成本廣建公司采購部二級采購成本中心廣建公司采購部部長063廣建業(yè)務采購成本機修公司采購部二級采購成本中心機修公司采購部長064機修公司采購成本第三章 責任中心的考核一、一般性說明178。 在責任中心劃分和目標責任范圍分配的基礎上，推行責任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責任中心的考核。178。 責任中心的考核要作到：——衡量各種具體業(yè)務、產品或服務對集團收入和利潤的經濟貢獻。 ——衡量集團各事業(yè)部、各個部門（如職能部門、分部等）等作業(yè)單位對集團收入和利潤的經濟貢獻。178。 本部分僅描述責任中心考核的財務指標，非財務指標見經營計劃。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責任中心主要的考核指標。 利潤中心178。 凈資產收益率178。 息稅前利潤總額178。 營業(yè)利潤178。 專業(yè)公司邊際貢獻178。 營業(yè)財產利潤率178。 專業(yè)公司經濟增加值＝可控利潤－資本成本＝可控利潤－凈投資額＊風險調整成本 收入中心178。 總銷售收入178。 銷售增長率178。 銷售毛利率（不完全可控）178。 銷售回款率178。 銷售收入壞帳率 費用中心178。 可控費用總額178。 費用率＝費用總額/營業(yè)收入總額178。 特定費用項目限額達成率成本中心178。 可控成本總額178。 成本利潤率178。 標準成本耗用達成率178。 單位產品消耗額（單位產品直接材料消耗額、單位產品動力燃料消耗額）三、考核方法 目標考核178。 對各責任中心的考核指標在預算編制時設立責任預算目標，以預算考評的方式反饋實際與預算差異情況，進行考核；178。 目標考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標都應在預算工作中首先列入目標范圍，再進行事后反饋和評價。分析考核178。 對某些附加的責任中心考核指標，可通過事后分析進行附加考核。 第四章 預算管理制度 一、概述一）預算制度的管理定位216。 預算是集團公司經營計劃的組成部分，通過完整的財務數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務計劃內容，并落實相關責任目標；216。 預算管理以經營計劃、營銷計劃為基礎，以責任會計制和經濟責任制為基本管理工具，對集團公司實施目標化和責任化管理；216。 集團公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃基本指標是預算管理的原則基準；216。 預算編制結果是用以指導集團公司年度經營、財務評價和績效考核的依據(jù)。 二）預算管理制度的內容預算管理制度包含以下內容：252。 預算管理模式252。 預算組織，涉及部門及關系252。 預算目標體系252。 預算編制與調整252。 預算執(zhí)行監(jiān)控252。 預算考評與反饋三）預算管理基本循環(huán)圖—集團發(fā)展規(guī)劃、經營總目標—集團業(yè)務預測、營銷計劃—各責任中心工作預期預算目標體系預算編制 / 調整預算考評/反饋預算執(zhí)行 / 監(jiān)控