【正文】 “給”是為了“拿”更多。所以，如果你多獎勵，員工就會充滿動力；如果你一味地提要求，卻不知道給予，員工就會非常抵觸?！　。?）讓　　讓是取，“讓”得多，才能“取”得多。　　什么叫讓？講一個我親身體驗過的事情，可能讓你更容易理解這一點。我到各地演講，下雨天坐飛機，乘客不想被雨淋都想快速登上舷梯，爭先恐后一起上，結(jié)果誰也不讓誰，堵在舷梯口誰也進(jìn)不去。這個時候，我跟對方說“您好，您先請”，對方就不好意思了，說“您先請”，我就可以跟他說聲“謝謝”，就先進(jìn)去了?！　∵@就是“讓是取”的哲學(xué)，“讓”的目的是為了“取”?！　嶋H上，禮讓的時候，你也在引發(fā)別人禮讓；爭搶的時候，你也在引發(fā)別人來和你爭搶。如果在企業(yè)里什么都要爭，它將會讓內(nèi)部紛爭不斷，這樣怎么可能讓企業(yè)快速成長呢？　　世華為什么能飛速發(fā)展？因為我從來都沒有把世華當(dāng)成我自己的企業(yè)，而是把它當(dāng)成大家的企業(yè)。在我心中，我一直都明白：為“小家”，只能成為小企業(yè)家；為“大家”，才能成為大企業(yè)家。所以，我把那么多的股份讓出去，在配股儀式上，那些沒有達(dá)標(biāo)的同仁，我也把他們叫上臺合影，而且還給他們起了一個很好的名稱——預(yù)備股東。只要他們真正地為企業(yè)付出，為企業(yè)創(chuàng)造成果，第二年的配股名單上就一定會有他們的名字?！　≡谑廊A，物質(zhì)上的獎勵僅僅只是一部分，我還在精神上對那些作出突出貢獻(xiàn)的同仁進(jìn)行表彰，如發(fā)獎杯、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。物質(zhì)激勵和精神激勵雙管齊下，才能推動更多的人為我們分憂?！　∷裕魑慌笥颜堄涀?，你在“讓”的時候，才是你“取”的時候。如果你能夠舍得“讓”，把更多的物質(zhì)和精神獎勵給優(yōu)秀的同仁，那些為你公司作出貢獻(xiàn)的同仁就會對你忠貞不渝，也就不會總想著離開你了。第7節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(7)　　領(lǐng)導(dǎo)者的能量靠“布道”和分享　　一個領(lǐng)導(dǎo)者跟普通人相比，最大的不同就在于他不僅懂得如何去分析現(xiàn)在、思考未來，而且還懂得如何用思考所獲得的知識去“布道”和分享，教育身邊的人。　　亨利基辛格說：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達(dá)他們從未到達(dá)之處。他做了一個遠(yuǎn)大的決策，樹立了一個宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此，他選擇了一條捷徑，那就是通過‘布道’和分享去教育他們?！薄　≡诂F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會當(dāng)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不僅僅是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)或者一個企業(yè)的老板，他更要成為一名“布道者”。他要把所從事的領(lǐng)域、所領(lǐng)導(dǎo)的人群、所規(guī)劃的愿景、所生產(chǎn)的產(chǎn)品、所提供的服務(wù)、所倡導(dǎo)的文化等，都一一“布道”給周圍的人，因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先要成為一名“布道者”。他的下屬、客戶、消費者必須了解到他從事的是一項多么偉大的事業(yè)，這個過程離不開分享。所以，要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要從現(xiàn)在開始就學(xué)會做一件事情——如何讓自己成為一名“布道者”?！　∪绾伟炎约鹤兂伞安嫉勒摺蹦?？其實這根本不難，只要我們多想想如何教育同仁，而不是時時對同仁發(fā)號施令就行了。每次世華的高管會議，我都會跟他們分享：“領(lǐng)導(dǎo)者必須把80％的命令變成培訓(xùn)。”同仁不是因為接到命令而工作，而是因為歡歡喜喜地接受了教育才努力工作，這兩種情況下工作時所產(chǎn)生的動力是完全不一樣的，進(jìn)而所產(chǎn)生的結(jié)果也是完全不一樣的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要把80％的命令變成培訓(xùn)，多想著給同仁分享而不是命令?！　∶钪粫a(chǎn)生抗拒，“布道”和分享才會產(chǎn)生改變。“一個是抗拒，一個是改變”，你愿意要哪一種？改變同仁的行為首先要改變同仁的觀念和思想，而觀念和思想則通過“布道”和分享來完成。偉大可以是通過后天的教育而來的，正如花草樹木想要長得枝繁葉茂，一定得經(jīng)過園丁的精心整飭一樣。　　人要想健康茁壯成長，需要經(jīng)常被“修理”。頭發(fā)不經(jīng)常修理會凌亂，心靈不“修理”也會荒蕪，因為人心有積極的也有消極的，有善心也有惡心，有正心也有歪心，這就要看領(lǐng)導(dǎo)者想調(diào)動他們的哪一部分?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者的“布道”和分享就是要把員工本身具有的那些積極的、寬容的、正面的、大公的心態(tài)調(diào)動起來，這一點比起教育他們在技術(shù)上如何過硬來得更為重要。所以，從執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)變成一個布道型的領(lǐng)導(dǎo)，你準(zhǔn)備好了嗎？　　另外一種情況也是要不得的，那就是在一個企業(yè)當(dāng)中，某件事情、某種技能只有領(lǐng)導(dǎo)者獨有。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者有很多更重要的事情要做，一旦某些事情只有領(lǐng)導(dǎo)者會做，整個工作就無法繼續(xù)進(jìn)行，公司的業(yè)績也只能緩慢增長，甚至停步不前了。第8節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(8)　　南京遠(yuǎn)博集團(tuán)的前身為1998年成立的南京墾創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，下轄有利廣貿(mào)易顧問有限公司、遠(yuǎn)博投資發(fā)展有限公司、安盾門窗廠、民豐裝飾市場管理服務(wù)有限公司、樂園山莊有限公司等七家公司，是一家專業(yè)從事建筑開發(fā)及建材裝飾的大型企業(yè)。自成立以來，遠(yuǎn)博集團(tuán)就已成功開發(fā)建設(shè)了南京梅府小區(qū)、梅苑新村小區(qū)，參與開發(fā)了向陽雅居小區(qū)二期、三期工程，經(jīng)久建材裝飾城等多家住宅或商業(yè)地產(chǎn)項目?！　《潭淌嗄甑臅r間，南京遠(yuǎn)博集團(tuán)能從一個單一的房地產(chǎn)公司發(fā)展成為營業(yè)額上億元的集團(tuán)化大企業(yè)，很大一部分原因在于集團(tuán)董事長樂根對員工的“布道”和分享。在樂根看來，“布道”和分享是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的能量所在，也是領(lǐng)導(dǎo)者必須承載的一個功能性特征，要想最大限度地激發(fā)員工的潛力，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的“布道”和分享。樂根很少批評員工，而是把批評轉(zhuǎn)化成一種教育的方式，讓員工從中得到啟發(fā)和成長。因此，南京遠(yuǎn)博集團(tuán)的員工一致認(rèn)為：“樂董事長是一個非常和藹的當(dāng)家人?！薄　榱烁玫赝苿訂T工的成長，樂根還非常重視對員工思想和觀念的改造，不僅通過宣傳輿論導(dǎo)向等手段讓員工接受集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的改革思路，及時解決在這一進(jìn)程中的矛盾，而且還舉辦各種創(chuàng)優(yōu)爭先和比賽活動，挖掘員工思想中的先進(jìn)成分，大力提倡愛崗敬業(yè)精神，引導(dǎo)員工把個人理想與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，培養(yǎng)員工的集體榮譽感，以此激發(fā)員工的高度責(zé)任心?！　〔粌H如此，樂根認(rèn)為一個企業(yè)最大的競爭力來源于員工的知識更新和不斷的學(xué)習(xí)，所以，他一直鼓勵員工爭做“知識型人才”，并根據(jù)員工的特點和集團(tuán)的需要，采取各種方式，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工的專業(yè)水平和技能都得到提高，進(jìn)而推動了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展?！　∵@些“布道”式的措施，不僅讓集團(tuán)有了更多的可用之才，更讓集團(tuán)形成了強大的凝聚力和競爭力。如今的南京遠(yuǎn)博集團(tuán)開發(fā)量累計已達(dá)30萬平方米，并且每年以20%的增量在發(fā)展，建筑公司累計產(chǎn)值達(dá)到5億多元?！　】梢姡绻阋材芟駱犯粯?，樂于對員工“布道”和分享，你就會發(fā)現(xiàn)，你能用的人才會越來越多。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者是在他決策之后，他的工作就已經(jīng)完成了99%，剩下的工作就只需要看著一切如他所決策的發(fā)生就行了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者最有效的工作就是授權(quán)，一旦授權(quán)給下屬后，所有的工作就是從無知到預(yù)知的實踐。當(dāng)然，“布道”的過程不是教你學(xué)會什么，而是一個明白無知的過程。如果每個員工在這個過程中，突破了無知，具備稱職的知識和技能，那么整個組織便會產(chǎn)生一種原子彈爆發(fā)的效應(yīng)，最終形成“質(zhì)”的飛躍。第9節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(9)　　“給我一個支點，我就能撬起整個地球”，領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)的支點，“布道”和分享則是“撬起整個地球”最有力的杠桿。　　領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于培育接班人　　企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵是什么？企業(yè)發(fā)展的后勁又在哪里？　　一個企業(yè)，如果它的高層沒有充足和完善的人才構(gòu)架，其結(jié)果就是停滯不前，最終淪為消亡。而一個要想有所作為的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如果一開始經(jīng)營公司就陷入“忙”的境地，那么最后等著他的也就是“心痛”，甚至是“心死”！如果一個企業(yè)要想發(fā)展，卻沒有足夠的后續(xù)人才接上，那最后的結(jié)局只能是倒閉！　　2007年5月，我們在杭州舉辦了一次為期一周的高管培訓(xùn)。培訓(xùn)的第三天上午，我沒有去到現(xiàn)場，而是讓當(dāng)時的西部大區(qū)總裁張軒逞（現(xiàn)在已是世華集團(tuán)的總裁）宣布，我因為積勞成疾，得了重病，醫(yī)生告知已經(jīng)時日不多。其實那個時候，除了張軒逞和世華另外兩個高管知道實情以外，所有高管都不知道我根本沒有生病！我的目的很簡單，只想讓世華的所有人都明白：我曾經(jīng)以家長的責(zé)任為大家做了很多，我做的這一切，也許協(xié)助了每個公司的發(fā)展與壯大，可正因為如此，在世華成長的過程中，大家對我的依賴太多，如果有一天我沒有了時間，更沒有了精力去為大家提供服務(wù)的時候，世華還能不能活下去？活下去后，該怎么持續(xù)，又靠什么基業(yè)長青？　　當(dāng)在座的同仁聽到這個消息以后，都驚住了?，F(xiàn)場安靜得連根針掉在地上也能聽見，不知后來誰帶頭，現(xiàn)場立刻就是哭聲一片。后來，有同仁要離開會議室去醫(yī)院看我，知情者之一的夏偉（當(dāng)時還是世華華東區(qū)總裁）把同仁堵在門口，說：“現(xiàn)在姜老師需要的不是你們?nèi)タ此?，而是我們該怎樣做，才能讓世華繼續(xù)下去，甚至比姜老師在的時候更好。”同仁們聽了，又帶著堅毅的眼神，一個一個上臺發(fā)言，表明自己的決心，以及如何做好的措施。最后，所有的同仁都聚在一起，圍成一圈，手握著手，不斷地為自己、為世華、為我加油?！　‘?dāng)最后張軒逞宣布我沒事，而我又出現(xiàn)在會議室門口的時候，所有的同仁都異常激動地列隊鼓掌歡迎我回來。我站在講臺上告訴同仁：“這個插曲并不是我要戲弄大家，我只是想讓你們明白，在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，最大的災(zāi)難就是對災(zāi)難沒有任何的預(yù)感，或者沒有經(jīng)歷過災(zāi)難。沒有預(yù)感災(zāi)難的團(tuán)隊，當(dāng)災(zāi)難降臨時肯定是措手不及；沒有經(jīng)歷災(zāi)難的團(tuán)隊，必然在災(zāi)難面前不堪一擊，所以，從現(xiàn)在開始，我希望你們不要對我有任何的依賴，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的發(fā)展模式……”　　經(jīng)過這次培訓(xùn)，世華的團(tuán)隊變得更加具有向心力和凝聚力。但是通過這次培訓(xùn)，也讓我感受到了世華后繼人才培養(yǎng)問題的嚴(yán)重性。此時，我也想問問親愛的讀者朋友，如果有一天，你所在企業(yè)的核心人員都走了，這個企業(yè)會受到影響嗎？一個企業(yè)的持續(xù)性又來自哪里呢？因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)長青的百年大計。難怪柳傳志深有體會地說：“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才、選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了?！钡?0節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(10)　　那些能笑到最后、活最久的企業(yè)，不是現(xiàn)在最賺錢的、商業(yè)模式最好的、資金流最充裕的企業(yè)，而是那些舍得持續(xù)培養(yǎng)更多接班人的企業(yè)?！　∑髽I(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵是保持優(yōu)秀接班人的連續(xù)性！企業(yè)發(fā)展的后勁在于培育接班人的力度和速度。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要時常問自己兩個問題：你舍得花時間、精力培養(yǎng)接班人嗎？你舍得在人才上投資嗎？　　模范與領(lǐng)袖最大的區(qū)別是什么？模范只是做好自己，而領(lǐng)袖則是培養(yǎng)更多的接班人，世華需要模范，但更需要領(lǐng)袖。因此，2007年的這次培訓(xùn)之后，我就作出了兩個重要的決定：一是把“培養(yǎng)接班人”的計劃列入《世華基本法》中，我是這樣寫的，“世華的晉升理念是‘沒有接班人就不能晉升，要想晉升就必須有接班人’，中高層任職與再晉升即使符合所有規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而能否上任是以有沒有舉薦并培育好接班人為最終判定標(biāo)準(zhǔn)?！倍菍ｉT買一棟樓，成立世華“長青學(xué)院”，作為專門的機構(gòu)培養(yǎng)世華的接班人。　　這樣的培訓(xùn)制度產(chǎn)生的效果是顯而易見的，每一個同仁都變得更加積極主動，因為只有有了接班人才能獲得晉升，而要進(jìn)入“長青學(xué)院”接受培訓(xùn)，就必須有良好的業(yè)績和工作態(tài)度，至此公司上上下下形成一種良性的競爭氛圍，接班人也越來越多?！　E在推行接班人計劃的時候，首先列出職位，包括總裁、主管、經(jīng)理等；然后列出現(xiàn)任人員的姓名；下面再寫上合格的備用人選。只要上面的人辭職或被開除，備用人選馬上繼任；上面的人獲得了晉升，備用人選也能得到提拔任命。更厲害的是，這個計劃不僅僅是兼顧到了短期的接班人，更是安排到了一兩年后。所以，這個計劃不僅給現(xiàn)在的人一個希望，并且把這種希望給了尚未進(jìn)入表單的人（見表11）。　　表11GE繼任計劃表　　很多人有這樣兩個心態(tài)：第一個是自己想獲得晉升；第二個是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培養(yǎng)接班人。所以企業(yè)要制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是業(yè)績上的標(biāo)準(zhǔn)，同時還要求他必須培養(yǎng)一個接班人，否則不能晉升。只有這樣，企業(yè)才能做到進(jìn)退自如?！　　斑M(jìn)”，如果一個人表現(xiàn)很好，你可以把他提升一級，而同時他的職位又有人繼任，企業(yè)或部門依然能夠正常運轉(zhuǎn)，他本人也有繼續(xù)努力的動力，這是一舉兩得的好事；“退”，如果這個人業(yè)績不好，工作態(tài)度也很差，要被開除，這時，你也會發(fā)現(xiàn)預(yù)備人員已經(jīng)培養(yǎng)起來了，裁員并不會給企業(yè)造成巨大的損失。所以，通過建立接班人計劃，不僅是在告誡現(xiàn)任經(jīng)理，你不好好干，就會被辭掉，后面有的是人在排隊，給他壓力；同時也在告訴預(yù)備經(jīng)理，只要你好好干，一定可以轉(zhuǎn)正，給他以動力。這絕對是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)措施。第11節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(11)　　沒有后續(xù)優(yōu)秀接班人支撐下的賺錢與強大，只是短暫、臨時、運氣、碰巧式的成功，跟持續(xù)成功無關(guān)?！　〉?，為什么還是有很多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意培養(yǎng)接班人呢？我的很多學(xué)員告訴我，他不是不想培養(yǎng)接班人，而是培養(yǎng)得傷心了。因為培養(yǎng)的很多接班人都走了，所以干脆就不培養(yǎng)了。估計讀者中也有不少人有這樣的想法?？墒牵阌袥]有想過這樣一個問題：10個人培養(yǎng)好了，有5個人留下了，你只發(fā)5個人的工資，你已經(jīng)賺大了；如果這10個人，你都舍不得培養(yǎng)，那留下的都是庸人，不僅不能為你創(chuàng)造價值，還要給這10個人發(fā)工資，這樣只會扼殺企業(yè)的成長，你的損失就更大了?！　≡谑廊A，我們就培養(yǎng)了很多人才。很多人問我，你培養(yǎng)這么多人不怕他們跑了嗎？我從來不擔(dān)心這些人才走掉，原因很簡單，因為我一直認(rèn)為把人才培養(yǎng)好了，留在公司的為公司作貢獻(xiàn)，離開公司的為國家作貢獻(xiàn)?！　∽鳛橐粋€中國人，我能為國家多培養(yǎng)一些人才，能多幫助一些生命，多影響一些人，使更多的企業(yè)獲得增長，還有什么不可以？那個我培養(yǎng)出來的人就是成就我最高境界的人，他走的時候，是我最享受生命價值與意義的時候?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者的最高境界　　前面我們已經(jīng)提到過，領(lǐng)導(dǎo)者主要憑借影響力去發(fā)揮作用，這個影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者的威信。一個領(lǐng)導(dǎo)者，要有效地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，不但要會運用權(quán)力，而且更需具有威信。威信是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中表現(xiàn)出來的品格、才能、學(xué)識、情感等對被領(lǐng)導(dǎo)人所產(chǎn)生的一種非權(quán)力的影響力。人們常常把領(lǐng)導(dǎo)者的威信視為“