【正文】 向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標尺。一旦員工真正接受了企業(yè)的核心理念，他們就會被這種理念所驅(qū)使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。輻射功能:企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產(chǎn)生影響。企業(yè)文化的傳播將幫助樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將對社會文化的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。品牌功能:企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產(chǎn)品服務(wù)為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復(fù)合體。優(yōu)秀的企業(yè)文化，對于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用。獨具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。無論是世界著名的跨國公司，如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，還是國內(nèi)知名的企業(yè)集團，如“海爾”、“聯(lián)想”等，他們獨特的企業(yè)文化在其品牌形象建設(shè)過程中發(fā)揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業(yè)文化的積累。從哲學范疇上講，本質(zhì)高于特性。本質(zhì)一般隱藏于事物表象之下，具有很強的穩(wěn)定性，它與事物同在并貫穿事物發(fā)展的始終；而特性則不一樣，它會隨著事物發(fā)展的階段、事物所處的外部環(huán)境等變化而變化。中國這些年來的改革開放之所以取得了巨大突破，一個很重要的原因，就是我們的改革開放總設(shè)計師鄧小平在社會主義特性如按勞分配、公有制等層面上，廓清并明確提出了社會主義的本質(zhì)，即“解放生產(chǎn)力，發(fā)展生產(chǎn)力，消滅剝削，消除兩極分化，最終達到共同富裕”。 企業(yè)文化也一樣，在上述眾多具有一定普遍意義的特性背后，其本質(zhì)是一種建立在心理契約基礎(chǔ)之上的交易工具。與赤裸裸的金錢交易和物物交易不同，這種交易是基于心理契約的，因而蓋上了一層“溫情脈脈”的面紗，顯得端莊典雅而高貴！之所以說企業(yè)文化從本質(zhì)上講是一種交易工具，是因為：從本質(zhì)上講，企業(yè)和員工之間的關(guān)系是一種基于利益的交易關(guān)系雖然很多人很難從感情上接受這一觀點，但事實上，在市場經(jīng)濟條件的大環(huán)境中，在勞動對絕大多數(shù)人來說還不是一種享受的條件下，企業(yè)和員工之間的關(guān)系的確是一種交易關(guān)系：企業(yè)通過薪酬福利吸引和保留員工，以滿足其由生產(chǎn)經(jīng)營所派生的勞動力需求；而員工則以自己的勞動，換取在企業(yè)的工作機會及其由此而衍生的薪酬福利、培訓發(fā)展等。在不同的歷史時期，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容及其由此決定的交易重點是不相同的：時期 交易內(nèi)容 強調(diào)重點農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟前期 金錢——勞動，服從工業(yè)經(jīng)濟中后期 保障——績效,忠誠知識經(jīng)濟——機會——知識，承諾、合作推而廣之，即使在同一歷史時期的不同企業(yè)及同一企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容和交易重點都是不相同的。這就要求我們在全面把握企業(yè)和員工關(guān)系的基礎(chǔ)上采取正確的對策，因時而變、因勢而變，降低企業(yè)的交易成本，增強企業(yè)的交易能力，從而擴大企業(yè)邊界、提升企業(yè)競爭力。從功能上講，企業(yè)文化能大大降低企業(yè)和員工之間的交易費用要交易，就得有交易工具，就會產(chǎn)生交易費用。常見的交易工具包括以金錢為代表的物質(zhì)利益、以合同為代表的正式契約、以企業(yè)文化為代表的心理契約等。交易費用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且還包括談判成本、簽約成本、監(jiān)督執(zhí)行等等。由于企業(yè)和員工之間的交易不是一次性地完成的，特別是在知識經(jīng)濟時代里，我們很難準確地衡量和界定知識型員工的績效和能力，這就決定了，企業(yè)和他們之間的交易關(guān)系根本就不可能像“貨到付款”和“預(yù)付訂貨”一樣一次性地完成。在這種情況下，如果沒有基于心理契約的文化而相互斤斤計較，那么就可能出現(xiàn)兩種情況，一是雙方根本就不可能實現(xiàn)交易，二是由于企業(yè)和員工之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。無論是那種情況，對企業(yè)和員工而言都是不利的。而基于心理契約的文化則不同（比如說，你好好干，我一定不會虧待你。在實踐中，企業(yè)也的確是這么做的，這就強化了心理契約），它能使雙方的關(guān)注點從各自狹隘的“利”升華，從而降低交易成本，使交易順暢地進行下去。除了上述原因外，團隊生產(chǎn)方式的盛行也是基于心理契約的文化在企業(yè)中越來越重要的主要原因。企業(yè)是一個由很多人組成的組織，這些人以團隊的方式，向社會提供產(chǎn)品和/或服務(wù)。團隊生產(chǎn)有兩大特點：一是團隊總產(chǎn)出并非個人產(chǎn)出的簡單總和，二是很難準確地衡量團隊成員對團隊產(chǎn)出的具體貢獻。而人從本質(zhì)上講，是追求個人利益最大化的，這種利益既可以表現(xiàn)在收入上，也可以表現(xiàn)在休閑上；既表現(xiàn)在物質(zhì)上，也表現(xiàn)在精神上?？傊冻鲈缴?，收益越大，其利益就越大。團隊生產(chǎn)的這兩個特點，加上人的本性，就必然會產(chǎn)生一個很大的問題：如何保證團隊成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團隊中努力工作？方法有很多種。最容易想到的方法就是加強監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有人偷懶就予以懲罰。但監(jiān)督是需要成本的，而且即使是最強的監(jiān)督，也不可能完全解決偷懶的問題。所以應(yīng)當考慮其它的辦法，在這之中，文化無疑是非常好的。好的企業(yè)文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“可以與之生，可以與之死，而不畏?！薄娬{(diào)企業(yè)文化這一無形的交易工具，并不是說我們可以因此而忽略或貶低有形的交易工具，如薪酬福利、發(fā)展機會等。相反，我們必須高度重視有形的交易工具。因為這兩者是相互影響、互為補充的，偏廢任何一方，都將在實踐中產(chǎn)生災(zāi)難性后果，這一點已經(jīng)而且將繼續(xù)為許多案例所證明。這就要求我們在企業(yè)經(jīng)營管理中統(tǒng)籌兼顧，“兩手抓、兩手都要硬”，使兩者相互促進、交相輝映，從而使企業(yè)更健康、更長壽。企業(yè)薪酬管理的六大病癥幾年以來，筆者對一些企業(yè)的薪酬狀況進行了對比研究，現(xiàn)提出一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥”及其影響，以期為企業(yè)管理者提供借鑒。 　　病癥一市場定位偏低　　公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優(yōu)秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定。那些教育水平較高，素質(zhì)相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經(jīng)驗后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素質(zhì)人才的加入。其結(jié)果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對人力資源是一種很大的浪費?！　〔“Y二對內(nèi)不公平　研究發(fā)現(xiàn)，人們關(guān)心工資差別的程度有時甚于關(guān)心工資水平，然而個人能力及其工作職務(wù)的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵先進又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。不同部門之間或者同一部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區(qū)別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：　某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上?！?，有時在同一部門內(nèi)，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多。　從事相同或類似的工作，承擔相應(yīng)的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距?！?，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責任不對等，使部分績優(yōu)職員進行內(nèi)部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。　　病癥三通過加班增加工資收入　毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，則會使工程技術(shù)部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：　，有時甚至以倍數(shù)計算，許多部門主管并非根據(jù)實際工作需要對雇員的加班進行調(diào)整，而是將加班工資誤用作調(diào)整雇員工資收入的手段?！?，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現(xiàn)按勞分配的原則?？傮w加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場較大的收入差異。　從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務(wù)緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務(wù)并不少。雇員在非規(guī)定工作時間的工作貢獻應(yīng)以個人表現(xiàn)的形式在年度薪酬調(diào)整中給予考慮。　　病癥四組織結(jié)構(gòu)滯后，崗位不明晰，導(dǎo)致升職加薪不科學　由于缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，導(dǎo)致以下幾種現(xiàn)象出現(xiàn)：　，但從事同樣工作?！。匠晗嗖钶^大?！。粋€助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人?！　徫徊幻鞔_導(dǎo)致每個人責權(quán)利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。　　病癥五年資成為主要付酬依據(jù)　年資成為主要付酬依據(jù)導(dǎo)致清潔工可以拿比業(yè)務(wù)骨干還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差數(shù)倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差距較大，普遍偏低；年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續(xù)增長，缺少控制。這種情況使個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化?！。@部分雇員經(jīng)驗較好而且相對較穩(wěn)定，流失少?！?，但流動性大，積累的工作經(jīng)驗不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足?！。逃椒弦蟮墓蛦T年資淺經(jīng)驗不足，從而造成公司人員素質(zhì)水平嚴重失衡，后繼乏人，對公司長遠的發(fā)展存在著負面的影響，難以提高公司的整體管理水平?！∫虼?，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續(xù)貢獻，但絕不應(yīng)讓年資左右一個人的工資水平?！　〔“Y六薪酬體系不合理　薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險?！≡诠緝?nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性?！⌒匠攴从硢T工工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經(jīng)濟效益的部分為效益獎金?？冃И劷鸺靶б妾劷鸬娜鄙賹?dǎo)致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。　津貼設(shè)置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性?！「＠麘?yīng)是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調(diào)其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費了資金卻沒效果。　保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預(yù)防，社會保險還有強制性的意義。有的公司把社會保險作為一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障?！⌒匠牦w系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用?！⌒匠瓴“Y是在日積月累中形成的，已經(jīng)成為許多企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發(fā)展。可喜的是，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題，并試圖改革。如何建立團隊績效考核指標體系目前，績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關(guān)注，已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面。 　　“團隊績效”管理體系以團隊建設(shè)為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結(jié)合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內(nèi)部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責任和權(quán)力的下放，讓管理者和團隊成員更加關(guān)注結(jié)果。通過團隊績效管理，使公司關(guān)注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關(guān)注成員的績效，提高公司績效管理的效率?！　嵭袌F隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，促進公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關(guān)系。 在確定團隊的績效管理關(guān)系之后，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出各個層次團隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。團隊績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關(guān)鍵業(yè)績指標考評。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團隊，工作計劃與關(guān)鍵業(yè)績指標的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關(guān)鍵業(yè)績指標考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。團隊KPI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類?！　?.KPI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設(shè)置不同的百分比權(quán)重?！　?.KPI輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。3.KPI否決指標：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風險的職能團隊的設(shè)立的“否決”指標，該指標不占權(quán)重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—）?！　〈_定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。　　在清楚界定各個層次團隊的工作職責后，團隊KPI指標提取應(yīng)該遵循的工作流程有以下六個步驟：　　第一步：由公司團隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要