【正文】 記分卡這種具有時代意義的方法。定量的思想在的理論與實踐中始終占據(jù)主導，并且發(fā)展到“沒有定量就沒有考核”的程度，信息時代的IT技術進一步支持和發(fā)展了這種思想。這種思想走到極端是很成問題的。在績效指標體系中，列出一系列精確的數(shù)字指標，其實意義不大。最重要的是要考慮指標體現(xiàn)的績效目標，考慮這些績效目標的重要性、相關性，還要考慮指標的可測量性、可比較性和可操作性。比如，在績效指標中列出一個“人員招聘失誤率”，表面看有硬邦邦的數(shù)字說話，其實這個指標根本就沒辦法獲得。在實際工作中，還有很大一部分工作任務只能定性描述，對這些工作的就離不開定性指標。對如事務性工作、大部分管理工作等很多工作定性的是必不可少的。定性的思想并不是不重視定量考核，相反，需要明確的是，在大多數(shù)考核過程中，打分和加權實際上不是定量考核，反而恰恰是定性考核，比如說滿意度考核等。實際上，除了財務和運營的指標以外，的大部分指標本質上都是定性的，我們看到的是從定性轉化來的定量的表現(xiàn)。指標從定性轉化為定量，有很多方法。主要的方法有：比例法：為績效目標、反映目標的指標、構成指標的要素確定比例。如果最終端的指標要素可以反映為數(shù)字，整個績效目標體系就轉變?yōu)榱炕w系了。加權法：與上述比例的方法本質上相同。為績效目標、指標或指標構成要素確定反映重要程度、偏好程度或實施難度等附加信息的系數(shù)。從而將這些定性考慮因素以定量的形式反映到指標體系中。目標與標準比較評定法：是對照考核期初制定的目標標準對指標進行比較評價。按照完成比例將績效數(shù)量化。排名法：是通過打分或一一評價等方式給被考核者排出名次。等級評定法：是根據(jù)一定的標準給被考核者評出等級，例如A、B、C、D或優(yōu)、良、中、差等。任何形式的打分制，從本質上說都屬于等級評定法，只不過是將等級直接數(shù)量化了。后兩種方法可以將指標體系中的構成要素轉化成數(shù)字，與前兩種方法結合，就可以形成整個績效體系的數(shù)量化的外觀。但我們必須警惕，數(shù)量化的背后可能是定性的績效目標，可以得魚忘筌，但決不能買櫝還珠。同時還需要對指標體系構成、由定性轉化為定量的操作方法保持戒備，這些東西本來就是由主觀而來的，由此產(chǎn)生的數(shù)字就不可能不包含很大比重的主觀因素了。三、和績效評估的主要方法（一）（MBO）（Management By Objective，MBO）由管理大師彼得得魯克（Peter Druck）在1957年提出，被稱為“管理中的管理”，是一種被廣泛接受的管理理念和應用成熟的模式，迄今已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應用于各個行業(yè)。簡單而言，就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的管理制度。它是根據(jù)注重結果績效和任務管理的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)的一種管理模式。的實質是“目標績效導向的自我管理”，目標體系、有效的授權、雙向的溝通、自我激勵是其構成要素。單純的，強調目標的完成，而不以其中的完成過程、完成原因為重點。作為計劃管理的工具，將企業(yè)經(jīng)營目標經(jīng)過層層分解、展開、落實到基層，實現(xiàn)企業(yè)內信息自上而下的傳遞；作為一項激勵措施，在每項計劃指標確定過程中，充分與下級討論，尊重下級的主體性，滿足職工的高層次需要，同時實現(xiàn)企業(yè)內信息自下而上的流動。為了保證的成功，要做到：確立目標的程序必須準確、嚴格，以達成項目的成功推行和完成；應該與預算計劃、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結合起來；要弄清績效與報酬的關系，找出這種關系之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關系和溝通的技巧水平；下一步的計劃準備工作是在目前實施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預算之中。企業(yè)必須加強信息工作。信息是最基本的要素之一：確定目標需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標需要加工、處理信息，實施目標的過程就是信息的傳遞和轉換過程。因此信息工作是基礎工作的重要內容，是使得以正常運轉的紐帶。其中，尤其要加強統(tǒng)計工作，使統(tǒng)計工作制度化，規(guī)定統(tǒng)一的統(tǒng)計報表，提高原始記錄的統(tǒng)計質量，保證統(tǒng)計的全面性、準確性、及時性。企業(yè)對工作的過程控制必不可少。企業(yè)可以選擇全面施行，但必須輔以過程控制，比如可以通過和ISO9000體系配套實施，加強標準化工作；或者做好量化基礎工作，單獨實施以KPI關鍵績效為核心的體系。從企業(yè)，到事業(yè)單位及政府，適用于大小規(guī)模的組織，應用范圍極廣。（二）過程管理（Process Management）過程管理的思想應用于，是過程管理法（Process Management）。從嚴格意義而言，與法相比，過程管理法并不是完整的模式，甚至不是完整的模式，而是績效控制模式。過程管理的方法與單純的相反。它強調對問題的及時反饋和處理，通過控制過程來完成目標。它是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，并通過監(jiān)控每個單位的工作的關鍵環(huán)節(jié)，不斷回顧、預測、調整，以保障最終目標的完成?？梢娺^程管理雖以過程為名，但還是具有明確的目標導向。與過程管理不沖突，過程的目標是從總目標中分解得來，過程控制的目的是為了完成總目標。過程管理很大程度上是反思過去，預測未來，改善過去的不足。這一點是非常值得我們注意的。業(yè)務流程控制是一種典型的過程管理法，企業(yè)通過優(yōu)化乃至重組業(yè)務流程，制定工作標準、程序文件及其它相關過程控制規(guī)章制度，以提高組織績效。最著名的過程管理法是以質量績效為主要目標的ISO9000標準。它貫徹了過程管理的思想，嚴格規(guī)范工作過程，注重過程控制，與是相輔相成的兩個方面。但隨著管理思想的演化，ISO9000標準也逐步開始從過程的角度反映的思想，并將越來越重視的思想。如ISO900194版標準指出，“負有執(zhí)行職責的供方管理者，應規(guī)定質量方針，包括質量目標和對質量的承諾”。這體現(xiàn)出ISO9000管理體系也已經(jīng)從企業(yè)質量目標的要求來反推企業(yè)的過程。（1）將大目標細分成不同的小目標，成為可控制的關鍵點； （2）明確和保證完成目標的手段和方法，這是最關鍵的環(huán)節(jié)； （3）不斷地反思過去，預測未來，反復循環(huán)，調整目標，改善工作。過程管理本身不具備激勵因素，傾向于硬邦邦的制度和控制手段，容易影響員工自我激勵作用的發(fā)揮。過分強調過程控制容易疊床架屋，使管理復雜化，滋生硬化危機。：以前過程管理多用于制造業(yè)，當企業(yè)采用，對制造業(yè)產(chǎn)品質量監(jiān)督來說，檢驗出不合格產(chǎn)品時候，產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，一切已成定局，即使把這個產(chǎn)品淘汰，其中的成本也已經(jīng)算入經(jīng)營成本中。企業(yè)應在生產(chǎn)過程中把引起不合格的因素找到，解決問題，而不是在結果中發(fā)現(xiàn)問題。這種管理要求使過程管理迅速擴展到包括服務業(yè)在內的各個行業(yè)。但不是所有的企業(yè)都必須應用過程管理。它和公司的大小有一定關系，先進的管理模式當然是使用早比較好，但是在公司太小的時候過早地制訂管理框架會使得管理成本過高；同時是否應用過程管理和公司所處市場環(huán)境有關：當市場空間很大，是“跑馬圈地”的時候，這時確定公司的發(fā)展方向、引入正確的產(chǎn)品等戰(zhàn)略性問題是關鍵；當市場處于“精耕細作”的時期，公司也應該具有相應的精細化管理，這時過程管理就很必要了。（三）工作標準考核（或崗位）崗位績效標準指標側重于對過程的考核。采用崗位績效標準指標考核意味著，針對每一個適合用該類指標考核的崗位都要制定明確、具體、可衡量的考核標準?？己藭r，將員工的工作結果和行為與崗位績效標準進行對比，從而獲得對員工績效的評估結果。與關鍵績效指標不一樣，我們在制定崗位績效標準指標時，只需遵循SMART原則中的標準要是具體的、可衡量的以及現(xiàn)實的即可。在考核中，績效數(shù)據(jù)往往通過主觀評價法來獲得，即通過他人和自己對自己的工作結果或行為進行主觀的判斷，并由此獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)。制定崗位績效標準指標的過程大致為：（1）明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得。如果沒有崗位說明書，在制定崗位績效標準指標之前，就必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。（2）制定崗位標準。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述，以便他人對員工的績效進行客觀的評估。（3）確定評價主體。由于某些崗位既存在對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標有直接聯(lián)系的工作職責，也有對企業(yè)或組織的經(jīng)營無直接控制力（但對企業(yè)的長期發(fā)展又非常重要）的工作職責。因此，為了更全面、有效地考核員工的工作表現(xiàn)，反映員工對組織的貢獻，在制定體系時，工作標準考核法往往無法全面反映整體績效狀況，需要結合其它類型的考核指標同時運用到該考核體系中。崗位績效標準指標主要用來衡量一些長期性、輔助性、難以量化的工作職責。故崗位法主要適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、值班員、檔案管理員、司機、門衛(wèi)等。在一個系統(tǒng)中，是只運用關鍵績效指標或標準指標，還是綜合運用二者，要視具體情況而定。具體來說，要看（1）工作職責是否與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標直接相關；（2）是側重考核結果或過程還是二者都需側重；（3）是側重考核當前業(yè)績還是長期性工作等。（四）關鍵績效指標管理（KPI）關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的和持續(xù)地取得高效益。包干與一票否決的法，可以視為KPI考核的極端的例子。 KPI考核體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它?！彼裕琄PI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以“要什么，考什么”，應抓住那些亟需改進的指標，提高的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。當然，KPI的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效特征的根本。KPI考核對癥下藥，有助于迅速實現(xiàn)組織目標，在完成KPI設計后，操作比較簡單方便，考核的結果直觀。KPI指標的設定通常是在企業(yè)戰(zhàn)略分析基礎上的，因此可以使堅持戰(zhàn)略導向。關鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標有著比較緊密的聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。而對于事務性崗位，則不太適合。另外，一個職位是否適合于用關鍵績效指標來進行考核，歸根結底還要視企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標而定。（五）360176?？冃В?60176。Feedback）360176。（360176。Feedback）也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。360176。對組織成員的這種自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核，反映了追求全面和客戶中心的管理思想。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評價方法不同，它不僅把上級的評價最為員工的的唯一來源，而是將在組織內、外部與員工有關的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為的信息來源。但360176。絕對不等于360176。打分。把原來由上級考核改為由上級、下級、同級一起對一個員工進行績效評價，對不同的考核者設定不同的評價權重，最后加權得出每個員工的最后評價分