【正文】 目標(biāo)的要求來反推企業(yè)的過程。最著名的過程管理法是以質(zhì)量績效為主要目標(biāo)的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。與過程管理不沖突，過程的目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解得來，過程控制的目的是為了完成總目標(biāo)。過程管理的方法與單純的相反。企業(yè)可以選擇全面施行，但必須輔以過程控制，比如可以通過和ISO9000體系配套實(shí)施，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化工作；或者做好量化基礎(chǔ)工作，單獨(dú)實(shí)施以KPI關(guān)鍵績效為核心的體系。信息是最基本的要素之一：確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標(biāo)需要加工、處理信息，實(shí)施目標(biāo)的過程就是信息的傳遞和轉(zhuǎn)換過程。單純的，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的完成，而不以其中的完成過程、完成原因?yàn)橹攸c(diǎn)。得魯克（Peter Druck）在1957年提出，被稱為“管理中的管理”，是一種被廣泛接受的管理理念和應(yīng)用成熟的模式，迄今已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。后兩種方法可以將指標(biāo)體系中的構(gòu)成要素轉(zhuǎn)化成數(shù)字，與前兩種方法結(jié)合，就可以形成整個(gè)績效體系的數(shù)量化的外觀。按照完成比例將績效數(shù)量化。加權(quán)法：與上述比例的方法本質(zhì)上相同。實(shí)際上，除了財(cái)務(wù)和運(yùn)營的指標(biāo)以外，的大部分指標(biāo)本質(zhì)上都是定性的，我們看到的是從定性轉(zhuǎn)化來的定量的表現(xiàn)。比如，在績效指標(biāo)中列出一個(gè)“人員招聘失誤率”，表面看有硬邦邦的數(shù)字說話，其實(shí)這個(gè)指標(biāo)根本就沒辦法獲得。定量的思想在的理論與實(shí)踐中始終占據(jù)主導(dǎo)，并且發(fā)展到“沒有定量就沒有考核”的程度，信息時(shí)代的IT技術(shù)進(jìn)一步支持和發(fā)展了這種思想。股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中必須平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生的矛盾。應(yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是企業(yè)長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)，解決企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。Robert Kaplan在1992至1998年間提出的戰(zhàn)略與平衡的思想包括：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。這種思想認(rèn)為員工的績效相互關(guān)聯(lián)，并應(yīng)面向客戶（分內(nèi)部客戶和外部客戶），實(shí)踐中，在績效目標(biāo)和指標(biāo)體系建立以及過程中，力求信息全面，強(qiáng)調(diào)全方位溝通、反饋的作用。PDCA的循環(huán)系統(tǒng)就是把計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整落實(shí)到上，建立起（1）設(shè)定績效目標(biāo)、（2）持續(xù)不斷的過程溝通、（3）做文檔記錄、（4）、（5）的診斷與提高的五步一循環(huán)。這一類方法所體現(xiàn)的個(gè)體特質(zhì)績效思想影響如此深遠(yuǎn)，卻是既反映了我國的體制慣性，也反映了重德的傳統(tǒng)文化的影響。其實(shí)，這樣的理解是擴(kuò)大了的外延，“德、能、勤、績”是員工全面考核，而不是；考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。孫健敏和焦長泉在2002年提出個(gè)體特質(zhì)績效與任務(wù)績效和人際績效并列，對整體績效發(fā)揮重要作用。應(yīng)用周邊績效的指標(biāo)體系進(jìn)行可能會由于作用機(jī)制不清晰、指標(biāo)體系復(fù)雜，使的效率和效果受到消極影響。但對所謂周邊績效的質(zhì)疑和反證也時(shí)有出現(xiàn)。并以這8種成分描述所有職務(wù)的績效結(jié)構(gòu)?！斑^程（工作）管理”思想雖然同樣將組織目標(biāo)放在首位，但更重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，因此不同意把績效作為產(chǎn)出或結(jié)果，認(rèn)為績效是行為績效，受各種環(huán)境因素和個(gè)體因素的影響。對績效的定義，主流的觀點(diǎn)主要有兩種，一種把績效看作為一種結(jié)果；另一種則把績效看作為個(gè)體的行為。對這樣本質(zhì)的問題的不同回答，構(gòu)成了不同的思想。但是，兩者之間的區(qū)別和差異還是十分明顯的，主要的區(qū)別在于：是一個(gè)完整的系統(tǒng)，只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；.是一個(gè)過程，注重過程的管理，而是一個(gè)階段性的總結(jié)，更注重結(jié)果；具有前瞻性，涉及到規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而則是回顧過去的一個(gè)階段的成果；.要求完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而只是考核一個(gè)手段；注重能力的培養(yǎng)，而則只注重成績的大??；能建立經(jīng)理人與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而則容易使經(jīng)理人與員工站到對立的兩面。因此，我們可以將概括為組織就績效問題進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程。而提倡對績效評估的廢止，僅僅只是的開端。而這就是單純的。在理論與實(shí)踐中的局限是逐漸被人們認(rèn)識的。歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效評估引入蘇格蘭。似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核，就是做了。一、是什么？首先要明確，（Performance Management，PM）≠或績效評估（Performance Appraisal，PA）。績效管理綜述——兼談中小企業(yè)的績效管理改進(jìn) 200663 16:21:07 　 咨詢報(bào)告 　 石昌 　　下面的文字是對的理論與實(shí)踐做簡單的總結(jié)，介紹并分析比較幾種主要的和目前流行的思想與方法。在當(dāng)前的實(shí)踐中，存在一個(gè)嚴(yán)重的誤區(qū)：談的多于談的，談結(jié)果的多于談過程的，系統(tǒng)地看待的就更少了。其實(shí)，與實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。美國軍方于1813年開始采用。Spangengerg在1992年指出，傳統(tǒng)的是一個(gè)相對獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等其他背景因素相脫離。正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的對提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標(biāo)的作用也不大，才導(dǎo)致了的發(fā)展。Nickols認(rèn)為，從到有賴于以下四個(gè)原則：其一，必須設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)必須為管理者和員工雙方所認(rèn)同；其二，測量員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的尺度必須被清晰地表述出來；其三，目標(biāo)本身應(yīng)該是靈活的，應(yīng)該足夠反映經(jīng)濟(jì)和工作場所環(huán)境的變化；其四，員工應(yīng)該把管理者不僅僅當(dāng)作評價(jià)者，而應(yīng)該當(dāng)作是指導(dǎo)者，幫助他們達(dá)到成功。在人員的過程中，經(jīng)理人與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理人通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，并朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)同步發(fā)展。通過對與的辨析，我們可以看出，當(dāng)前的問題其實(shí)不是單純的的問題，而是的問題。（一）什么是績效？績效有組織績效和員工績效兩個(gè)層面。這兩種觀點(diǎn)，構(gòu)成了“任務(wù)（目標(biāo)）管理”思想和“過程（工作）管理”思想的分野。這種思想注重員工工作過程的規(guī)范、努力程度、動機(jī)、人際等因素。1993年，Borman和Motowildo將這些指標(biāo)合并為任務(wù)績效（Task Performance）和周邊績效（Contextual Performance）。1999年，Conway將研究擴(kuò)展到管理職務(wù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)周邊績效中的職務(wù)奉獻(xiàn)獨(dú)立地對管理職務(wù)的整體績效發(fā)揮作用，而周邊績效中的人際促進(jìn)與管理職務(wù)的任務(wù)績效卻有重合。?除此之外，也有人認(rèn)為廣義的績效應(yīng)該是包含人員個(gè)體特質(zhì)（如職業(yè)道德、個(gè)人能力、忠誠度等）在內(nèi)的系統(tǒng)。這種觀點(diǎn)沒有得到廣泛認(rèn)可。現(xiàn)代的績效考評原則恰恰強(qiáng)調(diào)：我們不是考核“人”。 （二）怎樣管理績效？對于怎樣管理績效，主要有以下幾種思想做出回答：Rogers和Bredrup認(rèn)為是管理組織績效的過程，應(yīng)包括計(jì)劃、改進(jìn)、考查等過程，而不單純是評估和考核的過程。（MBO）則是從目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)的分解、目標(biāo)考核直到獎懲與調(diào)整管理系統(tǒng)。這種思想在360176。改變傳統(tǒng)的偏重財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的關(guān)注較少的狀況。（3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。（5）結(jié)果與過程的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。這種思想走到極端是很成問題的。在實(shí)際工作中，還有很大一部分工作任務(wù)只能定性描述，對這些工作的就離不開定性指標(biāo)。指標(biāo)從定性轉(zhuǎn)化為定量，有很多方法。為績效目標(biāo)、指標(biāo)或指標(biāo)構(gòu)成要素確定反映重要程度、偏好程度或?qū)嵤╇y度等附加信息的系數(shù)。排名法：是通過打分或一一評價(jià)等方式給被考核者排出名次。但我們必須警惕，數(shù)量化的背后可能是定性的績效目標(biāo)，可以得魚忘筌，但決不能買櫝還珠。簡單而言，就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的管理制度。作為計(jì)劃管理的工具，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)過層層分解、展開、落實(shí)到基層，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息自上而下的傳遞；作為一項(xiàng)激勵(lì)措施，在每項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)確定過程中，充分與下級討論，尊重下級的主體性，滿足職工的高層次需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息自下而上的流動。因此信息工作是基礎(chǔ)工作的重要內(nèi)容，是使得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的紐帶。從企業(yè)，到事業(yè)單位及政府，適用于大小規(guī)模的組織，應(yīng)用范圍極廣。它強(qiáng)調(diào)對問題的及時(shí)反饋和處理，通過控制過程來完成目標(biāo)。過程管理很大程度上是反思過去，預(yù)測未來，改善過去的不足。它貫徹了過程管理的思想，嚴(yán)格規(guī)范工作過程，注重過程控制，與是相輔相成的兩個(gè)方面。（1）將大目標(biāo)細(xì)分成不同的小目標(biāo)，成為可控制的關(guān)鍵點(diǎn)； （2）明確和保證完成目標(biāo)的手段和方法，這是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)； （3）不斷地反思過去，預(yù)測未來，反復(fù)循環(huán)，調(diào)整目標(biāo)，改善工作。企業(yè)應(yīng)在生產(chǎn)過程中把引起不合格的因素找到，解決問題，而不是在結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題。（三）工作標(biāo)準(zhǔn)考核（或崗位）崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)側(cè)重于對過程的考核。在考核中，績效數(shù)據(jù)往往通過主觀評價(jià)法來獲得，即通過他人和自己對自己的工作結(jié)果或行為進(jìn)行主觀的判斷，并由此獲得評價(jià)員工績效的客觀數(shù)據(jù)。（2）制定崗位標(biāo)準(zhǔn)。因此，為了更全面、有效地考核員工的工作表現(xiàn)，反映員工對組織的貢獻(xiàn)，在制定體系時(shí)，工作標(biāo)準(zhǔn)考核法往往無法全面反映整體績效狀況，需要結(jié)合其它類型的考核指標(biāo)同時(shí)運(yùn)用到該考核體系中。具體來說，要看（1）工作職責(zé)是否與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)；（2）是側(cè)重考核結(jié)果或過程還是二者都需側(cè)重；（3）是側(cè)重考核當(dāng)前業(yè)績還是長期性工作等。 KPI考核體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。關(guān)鍵績效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。績效（360176。360176。絕對不等于360176?？己说谋举|(zhì)是以工作改進(jìn)為目的、以績效溝通為核心的評估、反饋和協(xié)調(diào)活動。二者也可以綜合采用?？梢允菇M織成員對組織目標(biāo)和組織績效進(jìn)行總結(jié)、交流，可以強(qiáng)化客戶（包括內(nèi)、外客戶）中心的理念。的核心任務(wù)和注意事項(xiàng)實(shí)施360176。的時(shí)候必須首先界定出自己到底準(zhǔn)備從這種中獲得哪些收益或者達(dá)到某種目標(biāo)，然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個(gè)具體的時(shí)間表來對這該計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)的情況進(jìn)行評價(jià)，從而明確考核的目的。但實(shí)施360176。的皮了。的過程當(dāng)中，應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合起來，而不能是因?yàn)榱餍芯湍７隆?60176。缺點(diǎn)二，360176。尤其是在中國的文化和習(xí)慣影響下，在考核指標(biāo)以工作態(tài)度、積極性、合作精神、努力程度等為主的情況下，360176。員工們可能會消極地對待甚至抵制這一評估活動。主要評價(jià)被考評人的素質(zhì)能力、德行、管理等與發(fā)展相關(guān)的績效。要求企業(yè)具備“三穩(wěn)定”的前提條件，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定以及人員相對穩(wěn)定。這種考核是一種定性考核方式。評估工具受主觀影響，尤其是被考核人的主觀影響，考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等都有可能發(fā)生扭曲，有時(shí)難以客觀反映實(shí)際績效。BSC分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。建立平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（K