【正文】 時(shí)間訓(xùn)練之前，要先進(jìn)行為期3個(gè)月的職前訓(xùn)練。這些新進(jìn)人員都是通過(guò)口試和筆試后錄取進(jìn)來(lái)的大專畢業(yè)生，他們?cè)谛Ｆ陂g受過(guò)長(zhǎng)期的專門培養(yǎng)，已經(jīng)具有了一些不與臺(tái)塑要求相符合的先入為主的觀念和經(jīng)驗(yàn)，必須加以調(diào)整。職前訓(xùn)練在臺(tái)塑大樓前以報(bào)告的形式進(jìn)行。訓(xùn)練的重點(diǎn)為企業(yè)管理，特別重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的灌輸，以及臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系的介紹。三是在工廠基層磨練意志，使他們知道一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，基層最為重要，并使他們一旦當(dāng)上主管，就能知道基層在做什么。在6個(gè)月訓(xùn)練期間，他們將被派到泰山、彰化、宜蘭、高雄等廠區(qū)，直接到生產(chǎn)的最前線，實(shí)際參與輪班的生產(chǎn)作業(yè)。輪班訓(xùn)練的過(guò)程中，受訓(xùn)人員除了參加生產(chǎn)作業(yè)，其他事如打包產(chǎn)品、搬運(yùn)物料、保養(yǎng)機(jī)械都要去做，而且必須和正式的作業(yè)員一樣，輪著上白班、夜班。同時(shí)每個(gè)月還要寫出心得報(bào)告，由擔(dān)任教師的主管輔導(dǎo)考核。6個(gè)月期滿后，再由總管理處派主考官到各廠區(qū)舉辦期滿考試，成績(jī)合格者才正式任用。臺(tái)塑還規(guī)定，每一部門的負(fù)責(zé)人，要對(duì)到該廠受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)成效負(fù)責(zé)。換言之，只要受訓(xùn)人員過(guò)了某一部門的某一關(guān)，他就必須掌握這一部門的技能，否則若被主考官考倒了，部門主管也要連帶受責(zé)。 　　為了達(dá)到對(duì)學(xué)員培訓(xùn)的作用，臺(tái)塑對(duì)學(xué)員寢室的安排，也是別具匠心。他們要求每間寢室住的4位學(xué)員，一定是擔(dān)任不同性質(zhì)工作的，如生產(chǎn)課長(zhǎng)、資材課長(zhǎng)、人事課長(zhǎng)、工程課長(zhǎng)4人一室；營(yíng)業(yè)課長(zhǎng)、財(cái)務(wù)課長(zhǎng)、生產(chǎn)課長(zhǎng)、電腦課長(zhǎng)4人一室等。這樣，他們之間將有機(jī)會(huì)交換不同的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)?！　〈送?，在餐桌的安排方面，臺(tái)塑也很講究：學(xué)員每周要換桌一次，這樣做的目的是使更多的學(xué)員相互認(rèn)識(shí)，增進(jìn)彼此之間的感情，為以后可能的業(yè)務(wù)溝通打基礎(chǔ)?！　W(xué)員在訓(xùn)練期間每天早晨要進(jìn)行1小時(shí)的晨跑鍛煉，其目的在于推廣此項(xiàng)有益身心健康的運(yùn)動(dòng)，養(yǎng)成學(xué)員自覺堅(jiān)持鍛煉身體的好習(xí)慣?！　∫?yàn)閷?duì)學(xué)員的每項(xiàng)要求都要進(jìn)行考核，而且每周一次，考核的結(jié)果要列入今后的人事考核項(xiàng)目，因此受訓(xùn)期間，學(xué)員的壓力很大，講義與筆記達(dá)數(shù)10公斤。學(xué)員們?yōu)闇?zhǔn)備考試，常常要溫習(xí)功課至深夜?！　W(xué)員們除準(zhǔn)備每周的考試外，還要撰寫心得報(bào)告，以備在結(jié)訓(xùn)典禮的“綜合檢討會(huì)”上的抽查。綜合檢討會(huì)是由王永慶親自主持的，會(huì)上他要當(dāng)場(chǎng)抽選1015名學(xué)員上臺(tái)發(fā)表心得與感想。聽完報(bào)告后，王永慶當(dāng)場(chǎng)加以評(píng)定。因?yàn)槭峭跤缿c親自主持，學(xué)員們都是既緊張又希望被抽選，好一顯自己的才華?！　′浻们暗膹?qiáng)化訓(xùn)練，使學(xué)員們的觀念很快轉(zhuǎn)移到臺(tái)塑企業(yè)上來(lái)。他們一上崗便十分清楚臺(tái)塑喜歡什么和討厭什么，懂得自己的奮斗目標(biāo)，因此而有所適從，如降低成本問題，就是臺(tái)塑最為看重的?！　∽x到此處，也許有人會(huì)發(fā)表感想說(shuō)：“臺(tái)塑的飯難吃，錢難掙吧?”的確如此。臺(tái)塑十分清楚“人無(wú)壓力不進(jìn)步，井無(wú)壓力不出油”的道理。其實(shí)不光新進(jìn)學(xué)員在受訓(xùn)期間感到有壓力，臺(tái)塑企業(yè)人員從上而下自始至終都在承受著壓力，它們實(shí)行的是“壓力管理?！?　　每個(gè)人的潛能是很大的，只是在通常的環(huán)境和條件下難以發(fā)揮出來(lái)。因?yàn)槿说亩栊允呛艽蟮模挥兄車h(huán)境比較惡劣，或受到某種外在的激發(fā)，人們才會(huì)沖開自己的惰性層面而表現(xiàn)出非常的智慧來(lái)。人們常說(shuō)的“人急生智”、“置之死地而后生說(shuō)的便是這個(gè)道理。　　王永慶的生活閱歷，使他對(duì)這一問題的感受比一般人更為深刻。他在總結(jié)臺(tái)塑企業(yè)的發(fā)展過(guò)程時(shí)說(shuō)：“如果臺(tái)灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟(jì)深為缺乏資源所苦，臺(tái)塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營(yíng)就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達(dá)世界第一，不能不說(shuō)是一個(gè)疑問。臺(tái)塑企業(yè)能發(fā)展至年?duì)I業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可說(shuō)就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來(lái)的?！彼终f(shuō)：“研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)先進(jìn)國(guó)家會(huì)發(fā)源于溫帶國(guó)家，主要是這些國(guó)家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺(tái)灣工業(yè)的發(fā)展，也要說(shuō)是在——退此一步即無(wú)死所的壓力條件下產(chǎn)生的?！薄　⊥跤缿c深刻地研究了這一問題，把它用于企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法。壓力管理，顧名思義，就是在人為壓力逼迫下的管理。具體地說(shuō)，就是人為地造成企業(yè)體有壓迫感和讓臺(tái)塑的所有從業(yè)人員有壓迫感?！　∠日f(shuō)企業(yè)體的壓力。隨著時(shí)間的推移，臺(tái)塑企業(yè)的規(guī)模只能是越來(lái)越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來(lái)源將是一個(gè)越來(lái)越嚴(yán)峻的問題。盡管臺(tái)塑在美國(guó)有14家大工廠，但美國(guó)的尖端科技與電腦是領(lǐng)先世界各國(guó)的，臺(tái)塑與這樣的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，壓力是十分巨大的。他們必須去開辟更多的原料基地，企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)春天。這既是企業(yè)的壓力，也是王永慶的壓力。　　再說(shuō)全體受業(yè)人員的壓力。臺(tái)塑的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì)議室里召見事業(yè)單位的主管，先聽他們的報(bào)告，然后會(huì)提出很多犀利而又細(xì)微的問題逼向他們。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對(duì)出現(xiàn)的問題作過(guò)真正的分析研究，才能夠過(guò)得去。由于壓力太大，工作又十分緊張，臺(tái)塑的很多主管人員都患有胃病，醫(yī)生們戲稱午餐匯報(bào)后的“臺(tái)塑后遺癥”?！　⊥跤缿c呢?他每周的工作時(shí)間在100小時(shí)以上，由于他追根究底，巨細(xì)無(wú)遺，整個(gè)龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對(duì)企業(yè)的運(yùn)作的每一個(gè)細(xì)節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅(jiān)持鍛煉，盡管年愈古稀，但身體狀況仍然很好，而且精力十分充沛。 　　為了使每一階層的就業(yè)人員都有壓迫感，臺(tái)塑采取的是“中央集權(quán)”式的管理。采取中央集權(quán)制，必須設(shè)立一個(gè)運(yùn)籌帷幄的指揮中心，以控制下設(shè)的16個(gè)事業(yè)單位。這個(gè)指揮中心便是臺(tái)塑總管理處，16個(gè)事業(yè)單位是指各總經(jīng)理室及采購(gòu)部、財(cái)政部、營(yíng)建部、法律事務(wù)室、秘書室、電腦處?？偨?jīng)理室下設(shè)營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營(yíng)分析、電腦等8個(gè)組。這有如一個(gè)金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要有頂端施加一種壓力，自上而下的各個(gè)層次便都會(huì)產(chǎn)生壓迫感?！　∫话愕钠髽I(yè)都處于老板推一步員工走一步的被動(dòng)狀態(tài)。就是說(shuō)，一般企業(yè)的“推夫”只有一個(gè)，因此動(dòng)力較小。而臺(tái)塑企業(yè)相當(dāng)“老板”級(jí)的幕僚便有200多人，也就是說(shuō)王永慶有200多位“推夫”。這些推夫會(huì)直接管到企業(yè)的底層，因此動(dòng)力較大。總經(jīng)理室的幕僚成功地扮演著王永慶的耳目。他們傳達(dá)著他的命令，貫徹著他的指示，嚴(yán)密地考核著施行后的成效。臺(tái)塑的幕僚人員不懂技術(shù)但長(zhǎng)于分析。他們指出，管理的不當(dāng)往往是人為因素造成的。從這個(gè)角度去分析、改進(jìn)，常常會(huì)得到好的成績(jī)?！　≌劦竭@里，自然會(huì)有人產(chǎn)生這樣的疑問：臺(tái)塑的壓力這樣大，要求得如此刻薄，為什么會(huì)有那么多人為它效力呢?這便是王永慶的“獎(jiǎng)勵(lì)管理”方式使然。王永慶說(shuō)，“相信許多管理者都有這樣的經(jīng)驗(yàn)：某一系列的生產(chǎn)單位使用100人支付月薪方式，每月生產(chǎn)100件制品；后來(lái)改為論件計(jì)酬，工人為了追求更多的報(bào)酬，莫不發(fā)揮潛力，全力以赴，于是人員由100人減至50人，生產(chǎn)量卻由100件增為200件”。由于報(bào)酬的作用，使產(chǎn)量提高了4倍?！　⊥跤缿c對(duì)員工的要求雖近苛刻，但對(duì)部屬的獎(jiǎng)勵(lì)卻極為慷慨。臺(tái)塑的激勵(lì)方式有兩類。一類是物質(zhì)的，即金錢；一類是精神的。有關(guān)臺(tái)塑的金錢獎(jiǎng)勵(lì)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎(jiǎng)金稱為“另一包”(因?yàn)槭枪_獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金)。這個(gè)“另一包”又分為兩種：一種是臺(tái)塑內(nèi)部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發(fā)放的情形是：課長(zhǎng)、專員級(jí)新臺(tái)幣10萬(wàn)～20萬(wàn)；處長(zhǎng)高專級(jí)20萬(wàn)～30萬(wàn)；經(jīng)理級(jí)100萬(wàn)。另外還給予特殊有功人員200萬(wàn)～400萬(wàn)的杠上開包。走紅的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬(wàn)元，少的也有七八十萬(wàn)元，此外還設(shè)有成果獎(jiǎng)金。對(duì)于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤(rùn)，分享員工”的做法，員工們都知道自己的努力會(huì)有回報(bào)的，因此他們都拼命地工作。臺(tái)塑的績(jī)效獎(jiǎng)金制度造成了1+1=3的效果，于是，他們?nèi)〉昧顺晒?。　　如果說(shuō)，王永慶的“壓力管理”對(duì)員工們起的作用是一“推”的話，那么，他的“獎(jiǎng)勵(lì)管理”便是一“拉”。這一推一拉之間，拿捏得恰到好處，便對(duì)員工們產(chǎn)生了雙重的動(dòng)力?！　?，疏導(dǎo)人心?！　　耙磺袨榱藴贤ā笔且痪鋸V告語(yǔ)，在這里提到它，是因?yàn)闇贤ㄊ枪旧锨橄逻_(dá)，下情上達(dá)的重要方式，也是公司群策群力的基礎(chǔ)。　　美國(guó)百事可樂公司的總裁韋恩卡洛韋在談到百事可樂公司的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)久不衰的秘訣時(shí)，十分肯定地回答了一個(gè)“人”字。他不僅制定了優(yōu)勝劣汰的用人原則，而且還親自制定了各類人員的能力標(biāo)準(zhǔn)，每人至少有一次與部下進(jìn)行雙向溝通?！　∑鋵?shí)，只要想一想人與人之間如果沒有相互交流、互不搭理，社會(huì)會(huì)怎樣，就不難想象溝通對(duì)公司意味著什么。實(shí)際上，對(duì)公司而言，溝通意味著交流，溝通意味著理解，理解意味著支持(支持包括智力支持、物資支持、體力支持等等)，這些加在一起意味著力量，意味著創(chuàng)造，意味著發(fā)展，當(dāng)然，也就意味著賺錢?！　∪毡镜乃上鹿径嗄陙?lái)，始終蒸蒸日上，原因當(dāng)然是多方面的，其中，他們的董事長(zhǎng)松下幸之助善于與員工溝通，尤其善于聽員工的話——好的建議和普通的發(fā)牢騷?！　∷上滦抑?jīng)常問他的下屬管理人員，“說(shuō)說(shuō)看，你對(duì)這件事是怎么考慮的?！薄耙悄愀傻脑?，你會(huì)怎么辦?”一些年輕的管理人員，開始還不怎么說(shuō)，但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，董事長(zhǎng)非常尊重自己，認(rèn)真地傾聽自己的講話，而且常常拿筆記下自己的建議，他們就開始認(rèn)真發(fā)表自己的見解了?！　∮捎诼牭娜思蕊@示了對(duì)說(shuō)話人的尊重，又不走形式，毫不馬虎地專注地聽，回答的人就會(huì)十分認(rèn)真地暢所欲言。這是一場(chǎng)比認(rèn)真的競(jìng)賽，對(duì)于下級(jí)管理人迅速掌握經(jīng)營(yíng)的秘訣，是大有裨益的?！　〈送?，松下幸之助一有時(shí)間就要到工廠去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取一線工人的意見和建議——而他認(rèn)為后一點(diǎn)更為重要。當(dāng)工人向他反映意見時(shí)，他總是認(rèn)真傾聽。不管對(duì)方有多羅嗦，也不管自己有多忙，他總是認(rèn)真地傾聽，不住地點(diǎn)頭，不時(shí)地對(duì)贊成的意見表示肯定。他總是說(shuō)：“不管誰(shuí)的話，總有一兩句是正確可取的?！?　　松下的頭腦里，從沒有“人微言輕”的觀念，他可以認(rèn)真地傾聽哪怕是最底層人的正確意見，但他非常痛恨別人對(duì)他阿諛奉承。如果有這種情況發(fā)生，哪怕對(duì)方的地位和他差不多，會(huì)毫不猶豫地批駁，說(shuō)：“你真是這樣想的嗎?你也是領(lǐng)導(dǎo)，說(shuō)這樣的話合適嗎?”或諸如此類的話，盡管別人當(dāng)時(shí)可能會(huì)覺得難受，但以后反而更尊重松下的為人，并且對(duì)松下有什么說(shuō)什么，不再說(shuō)些應(yīng)景的廢話。這無(wú)論是對(duì)松下還是對(duì)別人，以及對(duì)于公司的發(fā)展都是有好處的。松下公司因董事長(zhǎng)的善于交流，獲益匪淺。 　　無(wú)獨(dú)有偶，另一家世界著名的大公司也是從上下的良好溝通中獲得巨大利益，這就是美國(guó)的通用汽車公司。　　80年代初期，由于石油危機(jī)的爆發(fā)以及日本汽車的涌入，美國(guó)的通用汽車公司出現(xiàn)了60年來(lái)的第一次重大虧損。為挽救危機(jī)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)?！　⌒律先蔚目偨?jīng)理，在巨大虧損的重壓下，不得不采取了大規(guī)模裁員以及大規(guī)模削減財(cái)政預(yù)算的方法，來(lái)減少成本，加大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)果招致了普遍的不滿和強(qiáng)烈的批評(píng)。他不但沒有看到公司因減少成本而帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，反而發(fā)現(xiàn)，由于工人對(duì)自己的前途失去信心，而且對(duì)公司本身失去信心，公司的生產(chǎn)、銷售、研制、創(chuàng)新等活動(dòng)都受到影響。于是他明白了，削減預(yù)算并不能從根本上解決問題，要想挽救危機(jī)，必須從體制上、觀念上、組織上進(jìn)行全面改革。這以后，在他的主持下，公司發(fā)生了很大改變，其中最顯而易見而且最根本的變化就是公司上層對(duì)員工態(tài)度的變化?！　〔痪?，工人們發(fā)現(xiàn)，從總經(jīng)理開始，到公司各部門的經(jīng)理，放棄了以前那種“世界第一大企業(yè)”的架子，過(guò)去那種傲慢的態(tài)度不見了，取而代之的是真誠(chéng)的信任和坦誠(chéng)的溝通。信任是相互的，溝通也是相互的，在這種環(huán)境中，工人們理解了公司的困難，公司也了解了員工的苦處，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人們則將自己的汗水和智慧都貢獻(xiàn)給了公司。　　通用汽車公司的管理者們，也深深地體會(huì)到，發(fā)揮工人們的創(chuàng)造性、主動(dòng)性，比任何人向他們發(fā)布命令都要有效千百倍。與這一點(diǎn)相關(guān)的一個(gè)例子很能說(shuō)明問題。過(guò)去給車門安裝玻璃，玻璃的損壞率達(dá)46%，這就是說(shuō)幾乎有一半的玻璃在安裝的過(guò)程中被白白浪費(fèi)了。車間主任為此事想了很多辦法，但都沒有什么太大改善。他甚至向公司提出要辭職。 　　后來(lái)，公司想起了“群眾力量”，發(fā)動(dòng)工人都來(lái)群策群力，探討解決問題的辦法。工人們根據(jù)平日工作的經(jīng)驗(yàn)，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車窗玻璃時(shí)，因形狀不規(guī)則，容易發(fā)生扭斜，玻璃自然就會(huì)破裂。　　找到了原因之后，接下來(lái)的事就比較好辦了，工廠改進(jìn)了裝配工藝，并派技藝很高的工人來(lái)安裝玻璃，結(jié)果，破損率很快就降下來(lái)了?！　∩厦鎯蓚€(gè)例子都告訴我們，公司的領(lǐng)導(dǎo)善于溝通，善于聽從員工的意見，善于發(fā)掘和利用員工的智慧，善于調(diào)動(dòng)他們的積極性，最終是會(huì)有豐厚收益的。從這個(gè)意義上說(shuō)，作為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人，善于聽話比能說(shuō)會(huì)道更重要。 　　?！　∪耸枪镜靡源嬖诘闹?，沒有了人，也就沒有了公司的生存和發(fā)展。“科技以人為本”的口號(hào)已為普通人所熟知，“公司以人為本”的觀念還需經(jīng)營(yíng)者牢記，因?yàn)橐匀藶楸咀罱K是以己為本。作為公司領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才是以人為本?以人為本就是以職工為本。以職工為本不是口能做到的，必須是用心才能做到，套一句歌詞，就是“憂傷著職工的憂傷，快樂著職工的快樂”。　　作為一個(gè)人，如果當(dāng)你悲傷時(shí)，有人替你分憂；當(dāng)你快樂時(shí)，有人與你共享喜悅，你會(huì)怎樣?如果是我，我會(huì)把這個(gè)與我同樂，替我分憂的人當(dāng)作我的知己，同時(shí)，我也會(huì)為他分憂，為他排難。　　作為一支軍隊(duì)，如果將帥對(duì)待士兵，就像對(duì)嬰兒一樣愛護(hù)，那士兵們會(huì)怎樣?他們會(huì)同這個(gè)將帥共赴險(xiǎn)境，而毫無(wú)怨言。如果將帥對(duì)待士兵，就像對(duì)自己的孩子一樣愛護(hù)，那士兵們會(huì)怎樣?他們就可以和將帥同生共死。　　作為一個(gè)公司，如果管理者對(duì)員工問寒問暖，悉心關(guān)照，想員工所想，及員工所及，那又會(huì)怎樣?從物理學(xué)的原理來(lái)說(shuō)，有作用力就會(huì)有反作用力；從人作為感情動(dòng)物的特性來(lái)說(shuō)，你關(guān)注我，我也會(huì)想著你。最后就會(huì)形成這樣一種局面——員工與公司憂樂與共，同生共死。 　　韓國(guó)的十大財(cái)閥之一，鞋業(yè)大王梁正模就是成功地做到了與員工(甚至還有代理商)憂樂與共，致使大家愿意與他同甘共苦?！　≡诹赫＿€沒有開始自己的事業(yè)時(shí)，曾在他父親公司里做事，主要處理公司與代理商之間的有關(guān)事宜。那時(shí)雖然他還很年輕，但是為人非常成熟。關(guān)鍵是，他并沒有把人與人之間的關(guān)系看成簡(jiǎn)單的相互利用，相反他總是特別誠(chéng)心地對(duì)待別人，所以與那些代理商建立了良好的信