【正文】 （公司）和工程局控股公司完成部份?；A年薪的預支工資按公司自營部份的年計劃和下表進行確定，年終根據實際完成產值按下表進行調整；為了保證年計劃的嚴肅性，對無正當理由實際完成產值與計劃產值差額超過實際完成產值的177。20%時，取低值，差額在177。20%以內時以實際完成產值進行調整。（2）水電七局授權公司經營的項目與水電七局內部切塊承包經營有區(qū)別，標準見“表一”。（3）班子其他成員每月預支工資兌現辦法：公司在年度經營責任書中確定各項目正職預支工資標準，每月對常務副經理（常務副主任）按正職標準的85%，副經理（副主任）和總工、總經、總會按正職標準的75%。三副總師按正職標準的65％預兌現，年終兌現按具體考核情況執(zhí)行。表一：項目正職基礎年薪計算標準序號項 目指　　　標1年度經營規(guī)模 P（萬 元）2000以下2000～35003500～50005000～65006500～90009000～1200012000～1500015000以上2管理難度系數K13工程局授權公司經營項目調整系數K2，施工局、局項目部、聯營體下的切塊承包項目取14崗位調整系數K3項目經理（主任）取1，其他班子成員按的崗位調整系數按上述規(guī)定確定，每月預支工資按上述第（3）點確定，最終按本辦法第五條（二）第4款進行確定。5基礎年薪標準值 Z (萬元)3．80項目班子成員基礎年薪的計算公式：A＝ZK1K2K3k4——KKK3按上表確定?！A管理測評系數K4：按基礎管理考核進行確定?？冃晷剑˙＝C＋D＋E）由上繳綜合管理費用獎勵（C）、利潤獎勵（D＝H＋F）、基礎管理工作考核獎勵（E）組成，主要反映項目經營效益和主要負責人任期業(yè)績。⑴ 上繳綜合管理費用獎勵（C）上繳綜合管理費用兌現率大于或等于85%時，按獎勵標準 “表二”，計算上繳費用獎勵金額。質保金抵扣上繳費用的規(guī)定：在債權抵減債務后大于或等于0時，對開工二年以上的質保金，按70%可在下一年的考核中抵繳上繳費用，最后一年按質保金的85%抵繳本年的上繳費用。上繳綜合管理費用兌現率=（實際上繳貨幣資金全額上繳工程局費用及項目部自行承擔的費用）/應上繳公司綜合管理費表二 上繳綜合管理費年度考核獎勵標準（項目正職）序 號項 目內 容1充分必要條件綜合管理費上繳兌現率≥85%；無拖欠外協(xié)勞務工資和項目部（工區(qū)）職工工資現象；2實際上繳金額 （萬元）100 以下100～ 150150～ 200200～ 250250～ 300300～ 400400～ 500500～ 600600～ 700700～ 800800～ 900900～ 1000 1000以上3獎勵金額 （萬元）～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ 對其他項目班子成員上繳綜合管理費年度考核的獎勵額＝項目正職K3——K3按本辦法第五條（二）第4款進行確定⑵ 利潤獎勵（D）公司按一定的比例計提獎金，獎勵項目經理（工區(qū)主任）；項目部（或工區(qū)）按本辦法規(guī)定標準獎勵其他班子成員及有功人員。獎勵標準見“表三”、“表四”。利潤獎勵分計劃利潤獎勵和超額利潤獎勵，兩者按不同比例進行計獎。① 計劃利潤獎勵條件及獎罰標準（F）計劃利潤的獎勵條件為：考核期實際利潤率大于零。表三 　　　　 計劃利潤獎（罰）標準項目獎 勵額 度項目經理（工區(qū)主任）其他班子成員其他有功人員備注利潤計獎系數：14%利潤計獎基數14%利潤計獎基數14%30%利潤獎勵考核獎勵正職額考評系數K3由項目部制定相應的獎勵辦法虧損項目按同等標準進行處罰注：K3按本辦法第五條（二）第4款進行確定計劃利潤獎罰基數＝實際上繳貨幣資金全額應上繳工程局費用及項目部自行承擔的費用應上繳公司綜合管理費 ②超額利潤獎勵標準（H）超額利潤獎勵條件為：考核期報表實際利潤率大于目標利潤率。表四 　　　　 超額利潤獎勵標準項目獎 勵額 度項目經理（工區(qū)主任）其他項目成員其他有功人員利潤計獎系數：18%利潤計獎基數18%利潤計獎基數18%30%利潤獎勵考核獎勵正值額考評系數K3由項目部制定相應的獎勵辦法注：K3按本辦法第五條（二）第4款進行確定超額利潤獎勵基數＝實際上繳貨幣資金全額上繳工程局費用及項目部自行承擔的費用應上繳公司綜合管理費完成產值*計劃利潤率*（３）、基礎管理工作考核獎勵。得獎條件為上繳費用兌現率達到85%，基礎管理工作考評分達到85分時進行獎勵?；A管理工作考核獎勵與管理難度系數\調整系數\權重有關（見“表五”），具體考核細則附后。表五 基礎管理工作年度考核獎勵標準（項目正職）序號項 目內 容1項目年度經營規(guī)模（萬元）2000以下200035005000650090001200015000～3500～5000～6500～9000～12000～15000以上2管理難度系數3水電七局授權公司經營的項目部調整系數4基礎管理工作所占權重（K4）施工階段正常施工階段尾工階段設備與設備10%10%材料管理材料5%5%工程履約（含技術管理）20%12%工程質量、安全10%10%經營管理20%25%財務管理15%18%人力資源管理8%8%行政管理2%2%黨風廉政建設10%10%5計獎計算公式基礎管理工作獎勵=基礎管理工作獎勵標準值管理難度系數水電七局授權公司經營的項目部調整系數∑各部門考核百分數相應權重 說明： 正常施工階段和尾工階段的劃分標準：以“對于本工程項目來說是一個關鍵節(jié)點，同時對于公司承擔施工部份來說是最后一個關鍵節(jié)點”的節(jié)點目標來劃分；尾工階段少于3個月的不單獨考評。一個考核年度中包含正常施工階段和尾工階段的，以大于6個月的階段進行考評。對項目其他班子成員基礎管理工作年度考核獎勵額＝項目正職K3——K3按本辦法第五條（二）第4款進行確定3　虧損項目的處理：1) 對虧損項目，虧損率在2%以內者，按計劃利潤獎勵同等標準進行處罰，扣減年薪，最多扣減額不超過當年上繳管理費獎勵和基礎管理考核獎勵之和（即扣到只享受基礎年薪為止）。經過經營目標評定小組評定，無正當理由虧損率超過2%者，只享受基礎年薪。年度預考核所扣減年薪由公司財務部建立臺賬，待工程竣工后根據最終經營成果進行考核，多退少補。2) 對經營不善、虧損嚴重的項目經理（主任）及項目班子成員，由總經理擬定處罰意見提交公司黨政聯席會議討論決定，報董事長批準后，進行處罰（處罰分：罰款、降職使用、引咎辭職、免職）。（二）、收入兌現基本原則⑴、公司與項目經理部（工區(qū)），每年年初簽訂年度經濟責任書，在經濟責任書中具體明確考核指標。⑵、項目經理部（工區(qū)）領導班子成員的收入以本“辦法”之規(guī)定并結合與公司簽訂的其它責任書考核獎構成。公司班子成員副職領導干部在項目上任職時，享受在項目所任職務相應待遇。⑶、項目經理部（工區(qū)）領導班子成員在經濟責任書考核獎兌現以前，由生產經營管理部配合人力資源部核定標準每月預兌現基礎年薪，并繳納應由個人承擔的工資附加費及稅費。年終按經濟責任書考核兌現基礎年薪上繳費用考核獎勵，利潤獎勵、基礎管理考核獎勵。(4)、項目經理部（工區(qū)）班子正職收入由該項目部上繳公司管理費中開支，其他班子成員收入由該項目（工區(qū)）自行承擔。除本辦法規(guī)定的收入外，項目部（工區(qū)）所有成員嚴禁以任何名義、形式從本項目取得其他收入。違者視為違規(guī)收入，除如數退賠外，將從嚴查處，并給予相應的黨紀、行政處分。(5)、項目經理部（工區(qū)）領導班子成員同年內分別跨越經營兩個以上項目時，個人收入待遇同年分時段進行計算。(6)、上繳綜合管理費用獎勵、計劃利潤獎勵、超額利潤獎勵　三項的兌現順序為，按實際上繳額依上列順序逐次進行兌現。(7)、一個項目經理兼任兩個以上項目經理的項目工程，～，利潤考核分別計算，以較高者兌現。公司在家領導兼任項目經理的工程項目不在此列，但年薪以較高者兌現。(8)、項目經理部（工區(qū)）領導班子成員個人收入是稅前收入。年預兌現①基礎年薪、績效年薪按上述規(guī)定進行考核的年考核總額預兌現80%，剩余20%留在公司作為風險抵押金，在項目竣工時按本辦法規(guī)定返還。②利潤獎勵的審計規(guī)定，對年度預考核獲得利潤獎勵的，先兌現利潤獎勵額的60%，經公司審計確認利潤的真實性后再兌現20%。任期兌現①項目竣工公司對項目經理（主任）進行任期審計后，按本辦法相應條款及“表二”、“表三”、“表四”、“表五”計算兌現項目班子成員任期個人收入，并返還項目施工期歷年所抵押的20%風險金以及利潤處罰。②項目的質量保證期、審計期、債權、債務等一切事宜的處理，均由此項目經理負責。副職、總工、副總工、經理助理（主任助理）的“表二、表三、表四、表五”獎勵系數在項目正值的基礎上乘以崗位調整系數（K3）進行確定，崗位調整系數（K3）按以下方式進行確定。1）崗位調整系數K3由公司在家領導和部室負責人以及項目經理（主任）評議打分，綜合考核確定其獎勵系數；項目班子考核指標由公司各部門另行制定，由經營管理部匯總經總經理批準后印發(fā)；2）項目班子其他成員崗位調整系數K3的確定：由公司、項目經理和機關部室進行考核打分，在機關本部的公司領導評議打分權重為20%；公司部室負責人評議打分權重為40%，項目經理（主任）評議打分權重為40%。常務副經理（副主任）的獎勵標準區(qū)間為正職的80％～95％；副經理（副主任）和總工的獎勵標準區(qū)間為正職的70％～85％；副總工的獎勵標準區(qū)間為正職的60％～75％的范圍內。第四章 經營管理基本模式第一條 項目經理部（工區(qū)）對各施工作業(yè)隊（廠）實行承包經營結合績效考核的經營管理模式，對項目部機關部門實行績效考核。第二條 作業(yè)隊（廠）職工收入管理暫行辦法對項目部作業(yè)層薪酬暫按以下行辦法進行管理。項目部根據工程實際需要和管理要求以及管理模式的不同，設置不同性質的作業(yè)層(隊、廠)，對作業(yè)層實行效益工資分配，個別崗位實行固定工資制（見表八）。項目部要針對不同性質的作業(yè)隊實行不同的內部核算辦法。作業(yè)隊對班組、個人、單車、單機實行單獨核算和定員定崗，使個人收入與工作量、成本直接掛勾。主要有以下幾種方式：216。 “承包型作業(yè)隊”，是主要或全部利用公司自有資源進行作業(yè)生產，完成某項工程的全部或部份，或某個工序，而不是通過管理與項目部有合同關系的成建制的外協(xié)隊伍完成施工生產的作業(yè)隊(廠)，如機械隊、綜合加工廠。對于“承包型作業(yè)隊”采用定額直接費座扣，全額承包結合績效考核的內部經營管理模式。結算產值扣減材料費、機械消耗、零星勞務用工、零星租借設備費用以及其它費用后的余額，全部作為作業(yè)隊效益收入，分配權利歸作業(yè)隊，按作業(yè)隊征收個人收入調節(jié)費。216。 “管理型作業(yè)隊”，是指通過管理與項目部有合同關系的成建制的外協(xié)隊伍完成施工生產的作業(yè)隊(廠)。對于“管理型作業(yè)隊”采用以外協(xié)隊伍相應完成項目的主合同產值為基數提取的管理費結合績效考核的核算模式。管理型作業(yè)隊要全面負責外協(xié)隊伍的工程進度、質量、安全文明施工管理，初核對外協(xié)隊伍的工程計量、對外協(xié)隊伍領用材料的使用監(jiān)督管理，以及與生產有關的服務等。216。 綜合型模式，是指根據生產任務安排，兼有上述兩種類型的作業(yè)隊。基本原則作業(yè)層人員收入由年功工資（年功工資標準5元/人年）+效益收入組成。先分配年功工資，再進行效益工資分配。項目經理部（工區(qū)）對作業(yè)隊（廠）每個職工建立效益工資收入臺帳，對作業(yè)隊效益工資按以下規(guī)定進行支付，若作業(yè)隊平均效益工資扣除個人收入調節(jié)費后低于1600元/（省內1500元/）的全額支付；若高于1600元/（省內1500元/）以上的部份,由項目經理部（工區(qū)）代管并建立效益工資收入臺賬，作為作業(yè)隊（廠）以豐補欠； 對該月收入人均不足800元的作業(yè)隊（廠），由項目經理部（工區(qū)）按不足部份借足800元/人，次月結算時扣除；對該月虧損的單位，由項目經理部（工區(qū)）按不超過人均800元/人的標準借支給作業(yè)隊（廠）并在下月結算時扣除。為了更好地調動職工的積極性，工區(qū)結算與支付不得遲于次月10日前完成。臺賬采用公司統(tǒng)一格式(見表十一)，職工調離項目或退場時一次結清效益工資，不帶入下一單位。２、作業(yè)隊職工效益收入1)“承包型作業(yè)隊”職工效益收入項目經理部（工區(qū)）根據本工程的具體情況，制定勞動定額及其內部材料、配件、機械臺班單價，以勞動定額直接費并經公司審核后全額承包。項目經理部（工區(qū)）以每月完成產值扣除材料費、機械費后的全部余額作為作業(yè)隊的效益收入。若當月結算為負數時，虧損相應分攤到虧損班組、個人與單機賬戶上。因此要求機械隊與綜合隊細化承包項目到班組、個人、單車、單機，實行班組、個人、單車、單機核算，效益收入直接和班組、個人、單車、單機掛鉤。作業(yè)隊內部核算方案及分配辦法應報項目部經管部審核，經項目經理(工區(qū)主任)批準后執(zhí)行。2)“管理型作業(yè)隊”職工效益收入以外協(xié)隊伍相應完成項目的主合同產值為基數提取的一定比例的管理費、崗位工收入、單項承包收入是管理型作業(yè)隊的收入來源，由作業(yè)隊自行制定相應的分配方案，經項目經理(工區(qū)主任)批準后執(zhí)行。管理費比例的確定應