【正文】 成產(chǎn)值綜合管理費率）綜合管理費費率在年度經(jīng)濟責任書中明確 二上繳工程局費用1綜合管理費用（實際完成產(chǎn)值綜合管理費費率）綜合管理費費率按工程局規(guī)定計2設(shè)備兩金按工程局規(guī)定收取3設(shè)備占用費%按該工程年度占用局管設(shè)備凈值計算三項目自行承擔的各項費用1設(shè)備兩金按本辦法第四章規(guī)定收取2設(shè)備占用費5%按該工程年度占用自管設(shè)備凈值的5%計算3報廢再用設(shè)備占用費1%按該工程年度占用報廢設(shè)備原值的1%計算4工資調(diào)節(jié)費按本辦法第四章規(guī)定收取5工資附加費（1）職工養(yǎng)老保險工資總額*20%（2）職工醫(yī)療保險工資總額*%（3）職工住房公積金工資總額*8%按個人實際上交金額計提應(yīng)由項目(工區(qū))承擔的金額（5）職工工會經(jīng)費工資總額*2%（6）職工待業(yè)保險基金工資總額*1%（7）職工教育經(jīng)費工資總額*%2 車輛養(yǎng)路費（含運管費）等由項目自行承擔的其他費用四關(guān)于培訓(xùn)費用見本辦法規(guī)定 119 / 119第十三章 人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)是公司做優(yōu)做強做大、由勞動密集型向技術(shù)管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。項目經(jīng)理部（工區(qū)）和公司組織培訓(xùn)的費用由項目經(jīng)理部（工區(qū)）承擔，工程局組織的培訓(xùn)費用除工程局承擔的部分外，余下的由公司承擔。工資調(diào)節(jié)費：按本辦法規(guī)定收取。項目經(jīng)理部（工區(qū)）經(jīng)公司審批發(fā)生設(shè)備大修項目時，由公司按審批大修標準返還項目經(jīng)理部（工區(qū)）。２、局管設(shè)備基本折舊和大修理費：按工程局有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。項目經(jīng)理部（工區(qū)）上繳費用包括上繳公司費用、上繳工程局費用和項目部應(yīng)自行承擔支付的費用三部分。符合合同規(guī)定和財經(jīng)紀律，手續(xù)齊備，并經(jīng)項目經(jīng)理或管理副經(jīng)理（工區(qū)主任或副主任）審核簽字同意支付的費用，財務(wù)負責人不得拒絕支付。（一）咨詢費的使用事先應(yīng)經(jīng)總經(jīng)理或授權(quán)的公司領(lǐng)導(dǎo)批準，其相關(guān)事務(wù)的處理由總經(jīng)理或授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)處理。第三條　項目經(jīng)理部（工區(qū)）必須認真核算項目季度施工成本和各作業(yè)隊（廠）當月施工成本，以隊（廠）為單位建立成本核算臺賬和職工收入登記臺賬。嚴禁弄虛作假、違規(guī)核算、擠占亂攤成本、違反規(guī)定開支費用和報銷，違者一經(jīng)查實從嚴查處，并追究項目經(jīng)理、管理副經(jīng)理（工區(qū)主任或副主任）和財務(wù)負責人的責任。安全責任書和相應(yīng)工程分包合同的主體和簽字人應(yīng)一致。第六條　廉政合同的簽訂和管理為進一步規(guī)范工程分包行為，切實加大反腐力度，在工程分包中，實行保廉合同制度。（二）支付條件　由生產(chǎn)經(jīng)營部結(jié)算經(jīng)辦人和部門預(yù)算主管負責人出據(jù)的工程價款結(jié)算書和撥款通知單，并經(jīng)各相關(guān)職能部門、紀檢監(jiān)察、總工程師、項目經(jīng)理或管理副經(jīng)理（工區(qū)主任或管理副主任）審核簽字?！№椖坎抗こ碳夹g(shù)（計量）部門對已完工程量已確認。正式合同文本形成后，交管理副經(jīng)理（工區(qū)副主任）審查，經(jīng)項目經(jīng)理（工區(qū)主任）批準后上報審查，批復(fù)后由項目部（工區(qū)）行政第一負責人與分包商法人代表（或委托代理人）簽字，雙方蓋章后生效。分包總價在20萬元以上的必須按規(guī)定的程序報批；凡勞務(wù)(或工序)分包標的額在30萬元以下、項目切塊分包額在200萬元以下的，應(yīng)先進行立項審批，由公司組織或委托項目部進行招標評標，項目部（工區(qū)）根據(jù)評標意見確定中標分包商，進行合同預(yù)談判，報公司總經(jīng)理審批；凡勞務(wù)(或工序)分包標的價大于等于30萬元的、項目切塊分包大于等于200萬元的，應(yīng)首先按《工程分包管理辦法(修訂)》申請工程分包立項，由公司組織招標議標，項目部（工區(qū)）根據(jù)評標意見確定中標分包商，進行合同預(yù)談判，報公司總經(jīng)理審批；對勞務(wù)(或工序)分包金額在30200萬元、項目切塊分包金額在200500萬元的，由公司組織招標，項目部（工區(qū)）根據(jù)評標意見確定中標分包商，進行合同預(yù)談判，由公司總經(jīng)理辦公會審批；對勞務(wù)(或工序)分包金額大于200500萬元、項目切塊分包金額在5001000萬元的，最終由工程局管理副局長審批，在公司本部統(tǒng)一組織招標，由工程局組織專家組評標，由項目部（工區(qū)）根據(jù)評標意見確定中標分包商，進行合同預(yù)談判；對勞務(wù)(或工序)分包金額在500萬元以上、項目切塊分包金額在1000萬元以上的，最終由工程局局長審批，在公司本部統(tǒng)一組織招標，由工程局組織專家組評標，由項目部（工區(qū)）根據(jù)評標意見確定中標分包商，進行合同預(yù)談判；引進的分包施工隊伍必須具有“五證”，即獨立的年檢合格的營業(yè)執(zhí)照、法人代表證書（或有效的法人委托授權(quán)書原件）、稅務(wù)登記證、建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書、安全資格證書（或建筑業(yè)企業(yè)安全業(yè)績評價手冊）。第十章 工程分包的管理第一條　工程分包策劃項目部(工區(qū))要在項目經(jīng)營策劃的基礎(chǔ)上深入進行分包策劃，分為項目總體分包策劃和年度策劃，要從分包標段的劃分、各標段的分包管理模式、分包商資源、分包工程管理中的重點和難點、分包實施計劃等方面進行策劃，做到工程分管理的計劃性和前瞻性。第四條　項目經(jīng)理（主任）是項目施工安全工作的第一責任人，在施工過程中應(yīng)確保安全生產(chǎn)的各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，完善各施工階段和施工部位的安全施工技術(shù)措施和防護設(shè)施，杜絕違章作業(yè)的現(xiàn)象發(fā)生。第二條　項目經(jīng)理（主任）對工程質(zhì)量負有直接責任，在搞好施工組織的同時，應(yīng)建立好從工人——班長——隊長——工程師——總工程師——項目經(jīng)理（主任）的一體化管理組織體系，建立好從圖紙供應(yīng)——方案編制——技術(shù)交底——施工材料供應(yīng)——施工過程檢查控制——質(zhì)量驗收與質(zhì)量管理技術(shù)保證體系，使施工質(zhì)量的管理從組織上和技術(shù)上得到充分保證，從而形成較為完善的質(zhì)量保證體系。發(fā)生超額庫存的項目經(jīng)理部（工區(qū)）的項目經(jīng)理（主任），除在考核中進行扣分外，項目經(jīng)理（主任）應(yīng)對公司作書面檢查。以上庫存考核指標是公司指導(dǎo)性的考核指標，各項目點應(yīng)根據(jù)工程的具體施工時段及相應(yīng)的資源配置來確定庫存量，以減少退場時的降價損失。第五條　材料、配件庫存金額（含報費設(shè)備配件）的考核指標：材料、配件儲備以滿足生產(chǎn)合理需要，避免重復(fù)購買、超量庫存為前提，按項目中標報價水平、設(shè)備新舊程度確定考核指標，具體計算方法如下：（一）　設(shè)備允許庫存金額考核指標A≤2%C2+3%C25+6%C5式中：A——允許配件庫存金額（元）；CC2－C5——表示設(shè)備使用2年以內(nèi)、2～5年和5年以上對應(yīng)設(shè)備凈值（元）2%、3%、6%——表示設(shè)備對應(yīng)使用2年、2年5年和5年以上設(shè)備配件允許庫存率。除周轉(zhuǎn)材料外，其余損失50%的價值除進入項目施工成本外，同時抵減所屬項目經(jīng)理（主任）經(jīng)營考核利潤，雙重處罰。第三條　為了減少浪費、盤活庫存資金，項目經(jīng)理部（工區(qū)）必須優(yōu)先使用公司本部配件，公司按當期市場價的50%向項目經(jīng)理部（工區(qū)）調(diào)撥，項目經(jīng)理部（工區(qū)）以貨幣資金形式向公司支付貨款。采購計劃要根據(jù)項目經(jīng)理部（工區(qū)）的統(tǒng)一安排，由設(shè)備物資部根據(jù)生產(chǎn)需要和庫存情況統(tǒng)一提供，經(jīng)設(shè)備物資部負責人審核，報項目經(jīng)理或管理副經(jīng)理（主任或管理副主任）批準。公司對各項目經(jīng)理部（工區(qū)）每半年進行一次，對項目設(shè)備管理制度執(zhí)行貫徹情況、主車司機責任制落實執(zhí)行情況和設(shè)備使用、維修、保養(yǎng)情況等進行全面檢查和評估，并寫出書面檢查報告，確定設(shè)備管理考評分值，做出檢查結(jié)論，作為對項目經(jīng)理部（工區(qū)）班子成員設(shè)備管理年終考核的主要依據(jù)。如遇特殊情況未做退場修理的，經(jīng)公司同意項目經(jīng)理部（工區(qū)）可委托公司代為修理，費用由該項目經(jīng)理部（工區(qū)）承擔。無論事件大小，每發(fā)生一起處理一起，責任落實到人；（五）　是否推行單車、單機核算制度。對各作業(yè)隊（廠）第一負責人實行對所用設(shè)備管理考核指標掛鉤進行分配。在經(jīng)濟、合理、可行的前提下，適當?shù)卦黾舆@方面資金投入，以滿足設(shè)備必備的修理運行條件。結(jié)合施工作業(yè)隊（廠）承包經(jīng)營機制的建立，推行單車、單機核算和主車司機責任制，從根本上解決設(shè)備使用過程中的低產(chǎn)、超耗和不合理占用問題。它是項目經(jīng)營效果的最終反映和項目經(jīng)理部（工區(qū)）班子成員工作業(yè)績量化指標的體現(xiàn)。第四條　施工成本核算施工成本核算是反映工程項目某一階段和最終經(jīng)營效果的重要指標，是項目經(jīng)營者工作業(yè)績的具體表現(xiàn)。研究工程、業(yè)主，掌握理賠的時機與節(jié)奏。公司將按工程局規(guī)定對項目部（工區(qū)）完成產(chǎn)值的一定比例提取科技開發(fā)費用。優(yōu)化施工組織設(shè)計，降低成本要充分發(fā)揮工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵他們學(xué)習(xí)應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，進行技術(shù)創(chuàng)新。嚴禁項目班子成員指定分包隊伍。 　 目標成本項目經(jīng)理部（工區(qū)）應(yīng)強化成本的事前控制，提高成本的預(yù)警和監(jiān)控能力。要在充分熟悉合同和招投標條件的基礎(chǔ)上，從組織機構(gòu)、管理模式、施工組織設(shè)計和優(yōu)化、重大資源的配置和優(yōu)化、履約重點和難點、經(jīng)營目標成本及其控制的重點和難點、工程分包、工程計量與控制、工程變更索賠規(guī)劃等方面進行策劃，作為項目管理框架。第六章 施工成本管理第一條　承包經(jīng)營制度項目經(jīng)理部（工區(qū)）必須強制推行以責、權(quán)、利關(guān)系為紐帶的施工作業(yè)隊（廠）承包經(jīng)營管理模式，以充分調(diào)動職工的主動性和節(jié)約意識，達到降低物耗、杜絕浪費、節(jié)約成本、使項目盈利的目的。被項目經(jīng)理部（工區(qū)）辭退的職工，半年內(nèi)公司不再安排工作，只發(fā)給國家規(guī)定的最低生活費。第二條　項目經(jīng)理部（工區(qū)）應(yīng)教育職工遵守國家的法律法規(guī)，進一步強化國企員工，同時具有主人翁地位與生產(chǎn)要素雙重身份的觀念，樹立企業(yè)的良好社會形象，維護企業(yè)的聲譽，并對所用職工在使用期間的行為負責。表八 　　固定崗位工作人員崗位收入標準單位崗 位省外標準省內(nèi)標準機關(guān)勤雜人員（食堂幫廚人員、辦公區(qū)環(huán)衛(wèi)人員、茶爐人員）1100元/月以內(nèi)900元/月以內(nèi)作業(yè)隊勤雜人員、守料看場人員、帶料人員、臨時計碼人員，但不得超過1100元/月，但不得超過900元/月表九　　　　　　　　　　機關(guān)工作人員效益收入分配區(qū)間系數(shù)表崗　　位績效區(qū)間系數(shù)備注一、生產(chǎn)技術(shù)部（工程部）　　主任～　副主任（含主持工作測量負責人）～　主任科員～　主辦科員～　科員（含內(nèi)業(yè)人員）～　辦事員～　二、質(zhì)安部　　主任～　副主任～　主任科員～　主辦科員～　科員～　辦事員～　三、經(jīng)管部　　主任～　副主任～　主任科員～　主辦科員～　科員～　辦事員～　四、設(shè)備物資部　　主任～　副主任～　主任科員～　主辦科員～　科員（含內(nèi)業(yè)人員）～　辦事員～　倉庫班班長～　保管員～　五、勞財部　　主任～　副主任～　主任科員～　主辦科員～　科員（含內(nèi)業(yè)人員）～　辦事員～　六、綜合部　　主任～　副主任～　主任科員～　主辦科員～　科員（含內(nèi)業(yè)人員）～　辦事員～　食堂班長～　司機～　七、大、中專畢業(yè)生~實習(xí)期（3個月6個月）第三條 所有員工的個人收入均為稅前收入第五章 勞動力的組織與管理第一條　項目經(jīng)理部（工區(qū)）聘用人員，必須在遵守本“辦法”安排職工上崗原則后，方可聘用。 ～；公司直接委派的財務(wù)部主任（或副主任）收入項目部財務(wù)部主任（或副主任）由公司直接委派，其收入組成仍由崗位工資、年功工資、績效工資和年終考核組成。對部門副主任以下的其他崗位績效系數(shù)的確定辦法由項目部自行制定。對部門副主任以下的其他崗位績效系數(shù)的確定辦法由項目部自行制定。分不同崗位乘以規(guī)定的效益區(qū)間分配系數(shù)計算。限制條件為：實發(fā)收入總額與調(diào)節(jié)費總額之和≤納費前應(yīng)得收入總額之和，或?qū)嵃l(fā)月人平均收入與月人平納費金額之和≤納費前計算月人平收入水平。１、工資收入調(diào)節(jié)費起征點規(guī)定見表六表六：　　　　　　　　　　　調(diào)節(jié)費起征點工 資 區(qū) 類 別起 征 點六類1350七類1450八類1550九類1650十類1750十一類1850２、調(diào)節(jié)費繳費計算公式為C=K（XB）2/10010%C——工資收入調(diào)節(jié)費繳費總額。嚴禁作業(yè)隊（廠）提留隊長基金。正職效益收入是該作業(yè)隊（廠）—,副職效益收入是該作業(yè)隊（廠）—, 作業(yè)隊（廠）技術(shù)員收入是作業(yè)隊（廠），作業(yè)隊（廠）管理人員效益收入是作業(yè)隊（廠），大中專畢業(yè)生實習(xí)期效益收入是作業(yè)隊（廠）（實習(xí)期3個月）。管理費比例的確定應(yīng)依照主合同工程量清單各單價項目分項進行，綜合考慮本工程項目以及各分項工程的特點、工期安排、作業(yè)隊廠人員配置的基礎(chǔ)上進行確定。若當月結(jié)算為負數(shù)時，虧損相應(yīng)分攤到虧損班組、個人與單機賬戶上。為了更好地調(diào)動職工的積極性，工區(qū)結(jié)算與支付不得遲于次月10日前完成。基本原則作業(yè)層人員收入由年功工資（年功工資標準5元/人對于“管理型作業(yè)隊”采用以外協(xié)隊伍相應(yīng)完成項目的主合同產(chǎn)值為基數(shù)提取的管理費結(jié)合績效考核的核算模式。對于“承包型作業(yè)隊”采用定額直接費座扣，全額承包結(jié)合績效考核的內(nèi)部經(jīng)營管理模式。項目部要針對不同性質(zhì)的作業(yè)隊實行不同的內(nèi)部核算辦法。常務(wù)副經(jīng)理（副主任）的獎勵標準區(qū)間為正職的80％～95％；副經(jīng)理（副主任）和總工的獎勵標準區(qū)間為正職的70％～85％；副總工的獎勵標準區(qū)間為正職的60％～75％的范圍內(nèi)。任期兌現(xiàn)①項目竣工公司對項目經(jīng)理（主任）進行任期審計后，按本辦法相應(yīng)條款及“表二”、“表三”、“表四”、“表五”計算兌現(xiàn)項目班子成員任期個人收入，并返還項目施工期歷年所抵押的20%風險金以及利潤處罰。公司在家領(lǐng)導(dǎo)兼任項目經(jīng)理的工程項目