【正文】 但不應(yīng)是唯一的依據(jù)。它不能直接決定干部和員工的獎懲和升降。在它與獎懲和升降的決定之間，還應(yīng)有一個明確的中間環(huán)節(jié)，即“領(lǐng)導(dǎo)辦公會”?？己说慕Y(jié)論應(yīng)提交領(lǐng)導(dǎo)辦公會審核、認可后再發(fā)表、執(zhí)行；對特殊個案要專門研究。公司領(lǐng)導(dǎo)在任用人員時不但需要比一般員工站得高（全局觀念）、看得遠（發(fā)展觀念），而且針對考核制度側(cè)重于“標準”、“和諧”的特點，要更多地著眼于“個性”、“創(chuàng)造”。畢竟發(fā)展才是硬道理。在對人員的考察上，公眾的輿論是重要的，伯樂的慧眼也是必要的，有時候就需要“從賢不從眾”。 　　還要注意，考核要嚴格，處理要慎重；考核要講究科學(xué)，處理要講究藝術(shù)。考核結(jié)果出來之后，根據(jù)需要，處理方式可以多種多樣，靈活處理；同時要做好干部員工思想工作，爭取多數(shù)人的理解和支持。如何做個好領(lǐng)導(dǎo)?第一，關(guān)于“給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力”。領(lǐng)導(dǎo)，往往被人們認為是有“權(quán)”之人，這是事實。但作為領(lǐng)導(dǎo)本人必須弄清楚自己手中的權(quán)力結(jié)構(gòu)，否則，就會出現(xiàn)不能夠正確對待權(quán)力的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力起碼有三種權(quán)力構(gòu)成，即職位權(quán)、威望權(quán)和專長權(quán)。即給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力。其中職位權(quán)是組織“給我的權(quán)力”，人們習(xí)慣比喻為“半張紙飄下來的”（即半張紙任命，半張紙在組織部門存根）。準確地說是“組織”相信你，授予你權(quán)力。而威望權(quán)和專長權(quán)是屬于你自己的權(quán)力，如何在職工中樹立威望，如何在業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習(xí)和提高，真正成為知識型的領(lǐng)導(dǎo)，要靠你自己修行。 第二，關(guān)于“用精神統(tǒng)領(lǐng)下屬”問題。人總的有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領(lǐng)導(dǎo)，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為本單位一架功力最大的發(fā)動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業(yè)精神，開拓精神，進取精神，最為關(guān)鍵的時刻要有獻身精神。管理學(xué)大師彼得圣杰認為，領(lǐng)導(dǎo)要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個催人奮進的目標，并指引下屬去為之而努力。 第三，關(guān)于“用思路指導(dǎo)人”問題。有人說：“領(lǐng)導(dǎo)就是布置任務(wù)，最后檢查任務(wù)完成情況”，至于中間過程可以不管。即“管頭管尾不管中間”。如果是這樣的話，領(lǐng)導(dǎo)倒也好當。三歲的娃娃，都可以做到。領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)計師、是下屬的導(dǎo)師，要能夠以明確的思路指導(dǎo)下屬去行動。 第四，關(guān)于“用制度約束人”問題。制度安排是帶領(lǐng)下屬開展各項工作“游戲規(guī)則”，人人都知道，沒有游戲規(guī)則的游戲是沒有趣味的。任何一個單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績。一個好領(lǐng)導(dǎo)是善于應(yīng)用制度來約束人的，建立科學(xué)的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領(lǐng)下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領(lǐng)導(dǎo)壓力的最好辦法，領(lǐng)導(dǎo)不別要為解決內(nèi)部的混亂而煞費苦心，也不別要為“面子”問題而大傷腦筋，“制度無情”替代了“領(lǐng)導(dǎo)無情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。 第五，關(guān)于“滿足需要以激勵人”問題。激勵理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無論什么人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調(diào)動其積極性。激勵的方法有多種，即不能夠單純地搞精神激勵，也不能搞單純地搞物質(zhì)激勵。僅僅精神激勵是愚弄下屬，僅僅物質(zhì)激勵是坑害下屬。作為一個單位的領(lǐng)導(dǎo)必須將精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合起來系統(tǒng)運作，才能夠收到良好的效果。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性之一就是善于激勵人，用愿景（美好愿望和遠景）激勵使人感到有“奔頭”、用正確評判激勵使人感到很公平，用榜樣激勵使人感到有參照系，用榮譽激勵使人感到受到尊重，用逆反激勵使人感到有壓力，用許諾激勵使人感到一諾千金的份量，用物質(zhì)激勵使人的物質(zhì)需求得到滿足，用感情激勵使人感到溫暖，用晉升激勵使人更加嚴格要求自己，用危機激勵使人居安四危求奮進。 做個好領(lǐng)導(dǎo)，要有哲學(xué)思維，善于用辯證的觀點思考問題，分析問題，但不能夠用辯證的方法處理問題，弄得不好就會使人認為“對的也是錯的，錯的也是對的”，處理問題必須有清晰的是非觀，要明確表達誰是誰非。要有一套科學(xué)的管理辦法，真正能夠?qū)⒄_的決策貫徹到位，要善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，為自己所在的單位明確工作和發(fā)展方向，提出戰(zhàn)略構(gòu)想，善于聯(lián)合下屬，強化合作，不斷激勵和鼓舞下屬努力工作，能夠清晰地總結(jié)成績，看到工作和發(fā)展中的不足，提出新的奮斗目標，并帶領(lǐng)下屬一道去為新的目標實現(xiàn)而奮斗。如何才能做到善于觀察下屬？在工作中要善于觀察你的下屬這是很有必要的，這能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)洞悉下屬的心理、想法、欲求，能夠真正發(fā)現(xiàn)下屬潛在的特質(zhì)，抓住這一點，就能夠比較好地抓準下屬、用好下屬。因此，觀察下屬是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給下屬定位的方法之一，不可疏忽。當你在領(lǐng)導(dǎo)崗位上超過兩年或以上，如果仍未看清下屬的本領(lǐng)，你這領(lǐng)導(dǎo)就算是白當了。不要以為身為管理階層，就以為下屬門便要看你的臉色行事，因為你不能期待所有人均知情識趣。事實上，許多人擁有優(yōu)厚的潛能，只是性格上有些缺點；如果身為上司的你能適當?shù)匕才?，使他的缺點變成優(yōu)點，就可以充分發(fā)揮他的潛能。做上司可以在許多方面躲懶，但了解下屬的性格，而做出適當?shù)恼{(diào)配，這方面絕不馬虎。忽略下屬的性格，勉強他們做不適合的差事，結(jié)果受挫折的將是上司。有些人以為定下的原則，如鋼鐵般不容下屬破壞，更不容許他們以任何理由拒絕。這實屬呆板的做法，因為原則是死的，人卻是活的。許多老一輩的管理階層不易被下屬接受，多是那些上司喜被下屬奉承，卻永不去了解下屬，以致出現(xiàn)一面倒的情況。領(lǐng)導(dǎo)者必須要牢記一句話，就是：當面怕你的人，背后一定恨你。試想想你最怕看見誰，就知道你其實非常厭惡他。所以，不要使下屬怕你，這是身為上司的第一規(guī)則。你的下屬每天均留意你的表現(xiàn)，你的笑容、嚴肅、皺眉，都顯示你當天的情緒。你必須進行雙軌溝通法，意思是你被下屬了解的同時，也要對下屬們做出長時間的觀察和了解。學(xué)會善于觀察人，看看比的下屬都是些什么人。有些人的自尊心特強，一部分是源于潛意識的自卑感。這種復(fù)雜的情緒構(gòu)成反叛性格，面對上司時，依然擺出一副不易屈服的態(tài)度。如果上司與下屬各持本身性格，不愿稍作遷就，結(jié)果造成雙方關(guān)系僵持；對于身處高位的管理階層絕非好事，這只是顯示出你的管理方法失敗。事實上，無論對方是否是下屬，命令式的口氣均應(yīng)禁絕。除了尊重對方之外，也使對方自愛執(zhí)行時減少壓力。例如A上司喜對秘書說：給我一杯咖啡。而B上司則說：請你給我一杯咖啡，可以嗎？前者是典型的指示口氣，后者則是詢問口氣。在聽方看來，當然認為上司用詢問式的口氣指示自己，有一種被尊重感。同樣，在指示下屬去做一件事情時，雖然不必用詢問式，但命令式仍應(yīng)盡量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，實則令對方非做不可，例如：這件事靠你了、這件事依你的主意行事吧、有你份兒做，應(yīng)該沒有問題了、我想不到比你更適合的人選、這件事還是由你親自處理，我會較為放心等。對方有被重視及不能有負所托的責(zé)任感，尤其是當在其他同事面前，無形間給與他不能失敗的壓力。在壓力的推動下，潛質(zhì)是會較容易發(fā)揮的。人力資源管理的目標首先,我們說的人力資源管理應(yīng)該是放在企業(yè)里面的，企業(yè)經(jīng)營的目標只有一個,那就是贏利,沒有利潤的企業(yè),是沒有運行的動力的,人力資源管理的目的應(yīng)該和企業(yè)的目的相統(tǒng)一,管理應(yīng)該是為了生產(chǎn)經(jīng)營,能夠符合生產(chǎn)經(jīng)營情況的管理,只要在法律許可的范圍內(nèi),都是好的管理.目前很多公司存在著管理上的一些誤區(qū),尤其是在人力資源管理上面,很多人認為,管理必須以人為本,一切都從人的角度來考慮,認為只要這樣去做，就一定能充分發(fā)揮人的能動性，能夠把企業(yè)搞好。其實這種觀點是不完全正確的，這種做法是把被管理的人默認為理想化的人，忽視人的復(fù)雜性。有員工提出意見，就一定要從管理上改善，讓員工達到最大的滿意，可是這種管理模式并不一定能夠使企業(yè)達到最大的利潤點，甚至可能使企業(yè)的管理成本增加，利潤減少。管理應(yīng)該從企業(yè)的角度出發(fā)，而不應(yīng)該直接從人的角度考慮，當然，最理想的情況是企業(yè)和人的利益的相一致，但是很多時候往往是有些沖突的，作為人力資源管理部門要在沖突中盡可能的維護企業(yè)的利益，因為你工作的目標是企業(yè)，至于員工的利益應(yīng)該是由工會或監(jiān)事等部分去維護的。這種管理思路尤其適合正在發(fā)展壯大過程中的中小企業(yè)，因為處于這個階段的企業(yè)是成長的關(guān)鍵期，是不能出現(xiàn)目標上的錯誤的，否則企業(yè)可能出現(xiàn)經(jīng)營上的危機，我們的管理要從實際出發(fā)，要確保企業(yè)的目標優(yōu)先發(fā)展，人力資源管理更應(yīng)該站在發(fā)展的高度，而不能總花費大量的精力和金錢去處理那些細枝末節(jié)，不能從理論出發(fā)，舍本求末。人力資源管理的內(nèi)容及特點（一） 偏重于計劃與組織職能的內(nèi)容人力資源規(guī)劃工作分析（二） 偏重于組織與協(xié)調(diào)職能的內(nèi)容員工招聘員工選拔與錄用員工配置與調(diào)動（三） 偏重于協(xié)調(diào)與激勵職能的內(nèi)容培訓(xùn)與開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃（四） 偏重于組織、協(xié)調(diào)與激勵職能的內(nèi)容績效考評報酬制度構(gòu)造健康與福利勞動關(guān)系與員工權(quán)益人力資源管理的特點（一）學(xué)科范圍的綜合性、交叉性、邊緣性。（二）學(xué)科理論的政策性、文化性、科學(xué)性。（三）學(xué)科內(nèi)容的實踐性、操作性、權(quán)變性。人員素質(zhì)測評一、人員素質(zhì)測評的含義:所謂素質(zhì)測評，是指測評主體采用科學(xué)的方法，收集被測評者在主要活動領(lǐng)域中的表征信息，針對某一素質(zhì)測評目標系作出量值或價值的判斷過程；或者直接從表征信息中引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特征的過程。二、心理測驗（一）含義心理測驗是心理測量的一種具體形式。從實質(zhì)上，心理測驗是行為樣組的客觀的和標準化的測量。（二）心理測驗的種類根據(jù)測驗的具體對象，可以分為：認知測驗與人格測驗。根據(jù)測驗?zāi)康模梢苑譃椋好枋鲂?、預(yù)測性、診斷咨詢、挑選性、配置性、計劃性和研究性等形式。根據(jù)測驗的材料特點，可以分為：文字性測驗與非文字性測驗。典型的文字性測驗即紙筆測驗。非文字性測驗包括：圖形辨認、圖形排列和實物操作等方式。根據(jù)測驗的質(zhì)量要求，有：標準化與非標準化測驗。根據(jù)測驗的實施對象，有：個別測驗與團體測驗。根據(jù)測驗中是否有時間限制，有：速度測驗、難度測驗、最佳行為測驗和典型行為測驗等。（三）心理測驗方法技術(shù) 知識測評:心理測驗在知識測評中的應(yīng)用形式，實際是教育測驗，也稱筆試。筆試法又分論文式和直答式。用筆試測評知識，可從記憶、理解和應(yīng)用三個層次上進行。技能測評（1）智力測驗（2）能力性向（傾向）測驗品德測驗氣質(zhì)測驗:氣質(zhì)是個體中那些與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征，是個體心理活動和外顯動作中所表現(xiàn)的某些關(guān)于強度、靈活性、穩(wěn)定性與敏捷性等方面的心理特征綜合。它表現(xiàn)在情緒和情感的發(fā)生速度、向外表現(xiàn)的強度以及動作的速度與穩(wěn)定性方面。三、面試（一）面試的含義與特點所謂面試，就是一種經(jīng)過精心設(shè)計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方式。面試是現(xiàn)代人員素質(zhì)測評中一種非常重要的方法。面試的特點有：對象的單一性內(nèi)容的靈活性信息的復(fù)合性交流的直接互動性判斷的直覺性（二）面試的基本類型結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試情景面試壓力面試序列（系列式）面試由不同的主試人順序?qū)ν槐辉囌哌M行面試。陪審團式（小組）面試由面試小組同時對同一被試者進行面試。（三）面試程序面試前的準備布置面試現(xiàn)場（強調(diào)輕松的氣氛）進行面試結(jié)束面試（友好的告別）評估面試結(jié)果（四）面試中常見的偏差閃電式判斷；暈輪效應(yīng)與魔角效應(yīng)；主考官不熟悉職位要求；求職者次序影響；求職者身體語言的影響；過多或太少的面談。（五）有效面試的要點確定面試計劃；營造面試氣氛；開發(fā)面試提問；設(shè)計評分量表；任命面試小組。四、人員素質(zhì)測評中需要研究的幾個問題面試考官的選拔、任命與培訓(xùn)問題筆試題目的科學(xué)性問題相術(shù)、筆跡及其他方法的使用問題素質(zhì)測評與企業(yè)實際結(jié)合的問題人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個層次： 　　高層：包括工商機構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員；　　中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等；　　基層：包括領(lǐng)班、普通工人等?！　∫陨先N人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的?！　∪肆Y源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：　?。ㄒ唬╊A(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)　　一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測評估應(yīng)列為第一步?！　。ǘ┲贫ㄈ肆┣笃胶庥媱潯　≡撚媱潙?yīng)考慮以下三點：　?。?）因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。　?。?）因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。　?。?）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化?！　。ㄈ┲贫ㄈ肆Y源征聘補充計劃　　征聘原則包括：　?。?）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？　?。?）外聘選用何種方式？　?。?）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？　　（4）如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？　?。ㄋ模┲贫ㄈ藛T培訓(xùn)計劃　　人員培訓(xùn)計劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需