【正文】 地提供各種數(shù)據(jù)。②服務(wù)流服務(wù)供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。③物流例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應鏈的特征①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。②三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。【事例】按服務(wù)供應鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應商。兩種供應鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應商，銷售部是客戶，財務(wù)部應當從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應商。在內(nèi)部供應鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：①根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……”②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下周一公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……”常見誤區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰摹！比ゾ频瓿燥垼瑸榱吮ＷC有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務(wù)是應該的。財務(wù)部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務(wù)部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：不提前約定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務(wù)部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。”各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意內(nèi)部客戶圖31　　向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關(guān)工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標和計劃。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶滿意（1）管理上讓上司滿意；（2）服務(wù)上讓其它部門滿意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務(wù)部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：①“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標準呢？②個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。（2）共同設(shè)定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設(shè)定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。【自檢】以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了“內(nèi)部供應鏈”這個概念。忽視內(nèi)部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務(wù)是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。第四講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：※ 管理者※ 領(lǐng)導者※ 教練※ 績效伙伴※ 游戲規(guī)則的制定者和維護者管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。（1） 制定年度工作目標和年度計劃。（2） 向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。（3） 制定部門政策。（4） 下屬的績效標準設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（5） 審查日程和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6） 選擇和面試員工（配合人力資源部）（1） 人員人員的數(shù)量、學歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（2） 固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。（3） 無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。（4） 財務(wù) 成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等，都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)利。（5） 信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務(wù)的信息。（6） 客戶 對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進行的資源。（7） 時間時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。（1） 計劃確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定出最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：① 有助于達成目標的相關(guān)政策。② 下屬的目標和計劃。③ 職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。④ 關(guān)鍵點的控制。⑤ 預算、人員、組織方式等等。（2） 組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：① 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。② 各職位的描述和設(shè)置。③ 外部工作流程和內(nèi)部工作流程。④ 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。⑤ 必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。⑥ 處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。（3） 控制當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設(shè)定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}