【正文】 在進(jìn)行一對一溝通時(shí)，必須按照選擇當(dāng)事人和指揮鏈的上下級作為溝通對象的原則來處理問題。事例：公司近期要改變報(bào)銷辦法，這是一件涉及全公司的事情。2.事例：銷售部與人力資源部之間，就人員招聘的事項(xiàng)產(chǎn)生矛盾。溝通渠道錯(cuò)位1.溝通渠道【自檢】你在日常的工作中，是否發(fā)生過溝通對象選擇不當(dāng)?shù)那闆r。，卻與上司或其他人員進(jìn)行溝通”老總把這件事記在了心上，在一次部門經(jīng)理會(huì)議上點(diǎn)名批評了人力資源部。吃午飯時(shí)，他和系統(tǒng)集成部的習(xí)經(jīng)理談起了此事：“公司太不負(fù)責(zé)了，這讓我怎么和新員工交代？”上下級之間的溝通也往往有類似的情況。對于職業(yè)經(jīng)理，正確的溝通對象只有兩種：企業(yè)成員、部門之間總會(huì)發(fā)生一些沖突和矛盾，處理這類問題的基本原則是與當(dāng)事人溝通。我的客戶 選擇溝通對象與溝通渠道的要領(lǐng)溝通對象溝通對象的選擇良好溝通的第一步就是選擇正確的溝通對象。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講主要分析溝通不暢的原因。溝通不能順利進(jìn)行，有些職業(yè)經(jīng)理可能推卸責(zé)任，歸罪于外，他們會(huì)找出各種理由來搪塞。又如，私下議論公司的規(guī)章制度、部門的愛莫能助人和事等等，這些行為都不應(yīng)該發(fā)生的組織內(nèi)。與上司、同事、下屬、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、家人、朋友等的溝通，都是人際溝通。有的公司報(bào)告制度較為完善，通過變種書面的形式，也可以實(shí)現(xiàn)有效的溝通。組織溝通與人際溝通職場中的人經(jīng)常遇到兩類溝通：一是組織溝通，一是人際溝通。如果沒有反饋，對方以為他已經(jīng)向你表達(dá)的意思，而你變?yōu)槟闼斫獾木褪撬磉_(dá)的，造成誤解。溝通的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是傾聽，溝通不可能是一個(gè)人的事情，當(dāng)有一方在表達(dá)時(shí)，另一方必須專注傾聽才能達(dá)到溝通的效果。另外，上司和下屬所掌握的信息是不對等的，這也使溝通的雙方發(fā)生障礙。 組織溝通與人際溝通養(yǎng)成良好的時(shí)間管理習(xí)慣是職業(yè)化的要求，有助于提高工作效率。 除非萬不得已才召開會(huì)議。216。216。216。216。216。216。216。 不會(huì)休息，不會(huì)娛樂，沒有空閑。◆ 什么事情都愿意管，認(rèn)為忙才好。◆ 工作效率低，辦事拖拉?！咀詸z】 對照一下，你自己是否有以下的不良習(xí)慣：◆要達(dá)到這個(gè)境界，可以采用的有效辦法是“間隔重復(fù)”。如果你把內(nèi)部的人當(dāng)作客戶，也就會(huì)自然而然按上述三點(diǎn)進(jìn)行溝通了?！籼岢鰷贤ǖ闹黝}。就時(shí)間管理而言，可以按照前面講過的第二象限法來建立高效利用時(shí)間的習(xí)慣。這個(gè)階段還沒有意識到已經(jīng)有某種不良的習(xí)慣，也沒有意識到這個(gè)不良習(xí)慣給工作帶來的危害。忠告：時(shí)間管理是一種可以改變的習(xí)慣，不良的習(xí)慣是無意中形成的，良好的習(xí)慣可以在有意中形成。工作分類可以按兩種標(biāo)準(zhǔn)劃分，一是重要性，二是緊急性。緊急 不緊急 【事例】：肖經(jīng)理一天的工作主要是接電話、輔導(dǎo)下屬工作，與財(cái)務(wù)經(jīng)理談銷售費(fèi)用的預(yù)算、與行政部門經(jīng)理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報(bào)工作、與人事經(jīng)理談某下屬的獎(jiǎng)金問題、撰寫招聘計(jì)劃等。盡可能把緊急事項(xiàng)與重要事項(xiàng)區(qū)分開來，留出時(shí)間處理緊急事項(xiàng)而不要陷入其中。（5）（3） 合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中。Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項(xiàng)不要為既不緊急也不重要的事而花費(fèi)寶貴的時(shí)間與精力。一般情況下，重要的事項(xiàng)都是可以在一定的時(shí)間內(nèi)完成的，一般有較充足的時(shí)間安排，但是，由于每天忙于瑣碎事務(wù)，經(jīng)常把重要的事擱置起來或認(rèn)為還有時(shí)間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時(shí)間倉促，質(zhì)量和效果也不能令人滿意。例如銷售部經(jīng)理要處理客戶投訴。舉例：銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：重要工作不重要工作銷售費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃制定部門招聘計(jì)劃拜訪重要客戶工作報(bào)告總結(jié)下達(dá)指示一些文件和資料的查詢文件歸檔應(yīng)付無關(guān)人員領(lǐng)用物品報(bào)銷差旅費(fèi)“四象限”的工作分類所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。四象限的工作分類工作的兩種劃分有些工作特別緊急，需要馬上處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行時(shí)間管理的重要方法?！咀詸z】選擇你認(rèn)為最適合的分析方法，對你的時(shí)間利用方式進(jìn)行分析。（4）因?yàn)樵谕涎有愿蓴_中，許多因素你可能無法把握，但是，你應(yīng)該可以把握你自己。 通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。小 大突發(fā)性干擾（4）羅列出干擾所帶來的后果（5）尋求對策尋求前三位干擾因素的對策，其他則可以緩一步。（3）突發(fā)性干擾的分析突發(fā)性事件的職業(yè)經(jīng)理工作時(shí)間的最大干擾因素。（1）列出干擾因素干擾因素可以分為兩大類：一類是突發(fā)性干擾，一類是拖延性干擾。干擾因素分析分析哪些因素干擾了正常的時(shí)間安排，以便尋求治理的措施。最好養(yǎng)成以簡明的書面形式的通知大家會(huì)議計(jì)劃，而不要簡單一句“下午開會(huì)”就把大家召集起來。（1）根據(jù)統(tǒng)計(jì)，職業(yè)經(jīng)理用于會(huì)議的時(shí)間約占工作時(shí)間的20%，如何利用好這20%的時(shí)間，是時(shí)間管理的重要環(huán)節(jié)。 會(huì)議決議的執(zhí)行情況。 是否按計(jì)劃進(jìn)行？216。 時(shí)間和地點(diǎn)是否恰當(dāng)？216。（1）分析會(huì)前準(zhǔn)備情況會(huì)議分析③ 重要的工作事項(xiàng)所占時(shí)間越多，時(shí)間管理就越合理。④ 非常緊急的工作事項(xiàng)，如果頻繁發(fā)生，即應(yīng)考慮授權(quán)式管理。 工作緊急性分析法的啟示① 統(tǒng)計(jì)“頻次”。 目的分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。③②每周工作五天，每年就是242個(gè)工作日，合1694小時(shí)。例如：喜歡在電話里聊天；在在桌面上堆放一大堆材料，用的時(shí)候就得花時(shí)間去找；有些人屬心血來潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán)境特別敏感，必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時(shí)段的工作效率不高。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。花了很多時(shí)間，卻沒有達(dá)成有效溝通，也就是用于溝通的時(shí)間沒有效率。作為上司，必須花時(shí)間去處理由此帶來的負(fù)面效應(yīng)。☆溝通不善 前面說過，企業(yè)70％的問題是溝通障礙引起的。上司認(rèn)為你的工作效率低，員工認(rèn)為你不認(rèn)可他的工作能力。不向下屬授權(quán)，很多工作都得自己去完成。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多工作會(huì)影響到其他人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點(diǎn)處理，哪些事情不必親力親為。總認(rèn)為計(jì)劃不如變化快，所以干脆不定計(jì)劃。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在工作中表現(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大差異。真正的價(jià)值在于我們利用它做什么事。管理技能之二 時(shí)間管理________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本講總結(jié)】　　本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者。于是，中層管理者往往要陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。需要老板解決的問題，不可能是具體的業(yè)務(wù)問題。中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業(yè)務(wù)。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。 　　對什么級別應(yīng)該享受什么工資和待遇，一點(diǎn)也不馬虎。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧?！　∷^下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。將部門的事和人完全置于自己的勢力范圍之內(nèi)，誰也動(dòng)不了，碰不得。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。一旦制定了新的工作目標(biāo)，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進(jìn)入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細(xì)，并且以此為榮。這種偏差使公司失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個(gè)蹩腳的職業(yè)經(jīng)理。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長?！鴱南聦俚慕嵌瓤紤]問題?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做的不好時(shí)就訓(xùn)斥一頓。這種情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會(huì)持有錯(cuò)誤的認(rèn)識，帶著這種錯(cuò)誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會(huì)帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議，當(dāng)員工私下議論公司的規(guī)章制度時(shí)，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會(huì)下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門工作效率就是多大。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。 協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進(jìn)行協(xié)調(diào)：① 按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。（4）控制涉及到的問題如下：① 工作追蹤，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況。⑥ 處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。② 各職位的描述和設(shè)置。（2）② 下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。（1） 時(shí)間時(shí)間是最容易被忽視的資源。 客戶 對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。（4） 固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。 人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。（6） 下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。（2）假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說角色錯(cuò)位。 領(lǐng)導(dǎo)者※作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。解決這些錯(cuò)誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換?！颈局v總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。一項(xiàng)國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會(huì)給三十個(gè)人說你公司的壞話。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。即使你完成得很好，也只能說你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了，這個(gè)客戶滿意了。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。在制定工作目標(biāo)時(shí)，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對話。圖31　　向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換公司的總目標(biāo)必須通過各個(gè)部門的分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作?！痹缇秃灹私o供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財(cái)務(wù)部“早干什么去了”。這些都是錯(cuò)誤的做法。”去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個(gè)事例：①根據(jù)計(jì)劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。②服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。內(nèi)部客戶滿意如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會(huì)請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。第三講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時(shí)充當(dāng)同情