【正文】 一方面，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理者即企業(yè)員工所要做的則只有一件事，就是經(jīng)營管理好自己所受顧的企業(yè)，把企業(yè)的經(jīng)營成果做大做好。但顯而易見的是，員工們能不能積極主動地竭盡所能把企業(yè)經(jīng)營管理好，除了會受到股東及其相應(yīng)機構(gòu)干預的影響外，也同樣會受到企業(yè)經(jīng)營成果分配方案的影響?？梢姡谄髽I(yè)的經(jīng)營管理中，最為關(guān)鍵的是制定合理的企業(yè)經(jīng)營成果分配方案。事實上，也許正是因為自有現(xiàn)代企業(yè)以來，股東們及其權(quán)力機構(gòu)就一直未能制定出一套既能令自己滿意又能讓經(jīng)營管理者滿意的經(jīng)營成果分配方案，所以他們才不得不出爾反爾，無奈地直接插手企業(yè)的經(jīng)營管理，而這樣做的結(jié)果已如前述，他們自己把自己送進了進退維谷的兩難境地。其次，要理順股東和員工的利益分配關(guān)系既然企業(yè)經(jīng)營成果的內(nèi)部剩余只在股東和員工之間進行分配，顯而易見，只要能夠合理地確定了任何一方的應(yīng)得利益，另一方的應(yīng)得利益也就相應(yīng)的確定了，所以，我們可以從應(yīng)得利益最容易量化的一方來著手解決這個問題。企業(yè)的直接經(jīng)營管理者是企業(yè)員工，企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營成果中所獲取的應(yīng)得利益是勞動報酬，所以我們可以通過企業(yè)員工所付出勞動的實際效果來量化企業(yè)員工的應(yīng)得利益。這樣我們就必須首先解決一個前提性的問題，即正確評價企業(yè)員工所付出勞動的實際效果。根據(jù)我們在社會生活中所觀察到的經(jīng)濟現(xiàn)實，我們可以把企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營管理中所付出的勞動相對直觀地劃分為兩部分，第一部分可以大體上看作是員工對股東所投入資產(chǎn)的資產(chǎn)管理性勞動，第二部分是員工對股東所投入資產(chǎn)的資產(chǎn)經(jīng)營性勞動。員工的資產(chǎn)管理性勞動，是員工的基本勞動，可以說，只要他們按要求上了班，這種勞動就發(fā)生了，所以，我們把員工因參與資產(chǎn)管理性勞動而獲得的報酬叫做員工的基本報酬，因為企業(yè)員工是股東通過其選定的企業(yè)領(lǐng)導班子建立起來的經(jīng)營管理隊伍，如果這支隊伍連最基本的企業(yè)資產(chǎn)管理責任都負不起來，顯而易見，這是用人不當?shù)慕Y(jié)果，其責任應(yīng)該由股東來承擔，而員工的資產(chǎn)管理性勞動是實實在在已經(jīng)付出了的，所以不管盈虧，企業(yè)都要對員工支付基本報酬，至于其金額的多少，正像我們通常所見到的那樣，取決于其資產(chǎn)管理責任的大小，換句話說，就是取決于企業(yè)資產(chǎn)的多少；員工的資產(chǎn)經(jīng)營性勞動，是員工的創(chuàng)造性勞動，我們把員工因參與資產(chǎn)經(jīng)營性勞動而獲得的報酬叫做員工的獎勵報酬，其報酬數(shù)額的多少則應(yīng)該取決于員工經(jīng)營效率的高低。而企業(yè)資產(chǎn)的多少和經(jīng)營效率的高低在財務(wù)上應(yīng)該說是完全可以量化的指標。所以，可以肯定地說，我們完全能夠通過企業(yè)員工所付出勞動的實際效果來量化企業(yè)員工的應(yīng)得利益，而一旦企業(yè)員工的應(yīng)得利益能夠確定，那么，對于多少年來一直困擾股東和員工們的經(jīng)營成果分配問題，我們就有理由說已經(jīng)解決了。另一方面，由于企業(yè)員工的應(yīng)得利益是通過企業(yè)員工所付出勞動的實際效果來量化并確定的，這個過程中所牽涉的內(nèi)容完全是與企業(yè)所有制形式無關(guān)的指標，所以，我們還可以說，我們所制定的企業(yè)經(jīng)營成果分配方案是超所有制形式的。二、企業(yè)員工的管理責任評價在企業(yè)的經(jīng)營管理中，企業(yè)員工首先要做并且在企業(yè)存續(xù)期間一直都要做的一件事就是做好企業(yè)資源即股東所投入的資產(chǎn)及其相關(guān)資源的管理，在這個過程中，他們付出的是資產(chǎn)管理性勞動。對企業(yè)員工的勞動加以這樣的區(qū)分，對我們制定企業(yè)績酬模型很有必要，從目前的實際來看也不能說毫無道理。（一）企業(yè)員工基本報酬的決定因素正常情況下，一個人一旦被股東及其權(quán)力機構(gòu)委任為企業(yè)第一管理者，他就有責任把企業(yè)的員工隊伍有效的組織起來，對自己受托管理的企業(yè)資源行使有效的管理，并且在其擔任第一管理者期間他一直都要這么做，即使在任期間沒有開展任何生產(chǎn)經(jīng)營，僅僅是有效地管理了企業(yè)資源這件事，企業(yè)第一管理者及其員工隊伍就已經(jīng)沒有功勞也有苦勞，他們已經(jīng)實實在在地付出了個人勞動，負起了資產(chǎn)管理責任，所以，作為企業(yè)所有者的股東，無論企業(yè)盈虧都應(yīng)該保證支付他們相應(yīng)的勞動報酬即基本報酬（如果出現(xiàn)了不正常情況，那肯定各有原因，本文不做詳細討論。）。企業(yè)員工基本報酬的多少，取決于企業(yè)資產(chǎn)管理責任的大小，資產(chǎn)管理責任的大小則取決于企業(yè)資源的多少，而企業(yè)資源的多少直觀地表達出來就是企業(yè)的大小。（二）企業(yè)的大小的衡量因素我們知道，要想成功興辦一個企業(yè)，必須具備必要的資源，我們稱之為要素資源。首先要有一定的股產(chǎn)資源，這就是股東投入的股本及其形成的積累（“股產(chǎn)”在此前仍然算是一個杜撰的概念）；其次要有一定的人力資源，這就是企業(yè)的員工；再次還要有一定的市場資源，這就是企業(yè)可能獲取的市場份額，考慮到市場份額的或然性，為便于量化，我們以企業(yè)實際實現(xiàn)的營業(yè)收入來代替這一指標；此外，在企業(yè)股產(chǎn)資源不足的情況下，企業(yè)還有可能形成一定規(guī)模的負債，這就是企業(yè)的債務(wù)資源?；I足了這些要素資源，有錢，有人，有市場，企業(yè)就可以辦理相關(guān)手續(xù)正常開業(yè)了。顯然，企業(yè)的大小應(yīng)該由以上四項要素資源的多少來確定。但是，企業(yè)是千差萬別的，不同企業(yè)之間要素資源的配置并沒有一定之規(guī)，可能有些企業(yè)只有股產(chǎn)沒有債務(wù)，可能有些企業(yè)債務(wù)很大股產(chǎn)很少，而另外的企業(yè)則可能股產(chǎn)很大員工很少，或者員工很多股產(chǎn)很少，等等。那么，不同企業(yè)要素資源的多少應(yīng)該怎么比較呢？在這里，我們選擇了要素資源當量法。（三）衡量企業(yè)大小的要素資源當量法要素資源當量法具體分為四個步驟。首先，確定企業(yè)比較的參照系。企業(yè)比較的參照系視具體情況可以有很多種選擇?？梢杂墒澜绶秶鷥?nèi)的所有或某些企業(yè)組成，也可以由全國、全省、全市、全縣、某特定地區(qū)范圍內(nèi)的所有或某些企業(yè)組成，還可以由全行業(yè)、全系統(tǒng)、某特定范圍內(nèi)的所有或某些企業(yè)組成，還可以由一個集團公司內(nèi)部的所有或某些企業(yè)組成。其次，確定參照系的要素資源總量。確定了企業(yè)比較的參照系以后，我們把某一時點參照系內(nèi)所有企業(yè)的要素資源分別相加，得出整個參照系單項要素資源的總和。用公式表示，即：（本文所列公式是用“MathType數(shù)學公式編輯器 ”編輯的，如不能正常顯示，請點擊如下連接下載安裝該軟件即可順利閱讀。）參照系市場資源值＝參照系股產(chǎn)資源值＝參照系債務(wù)資源值＝參照系人力資源值＝第三，計算相關(guān)企業(yè)的資源當量。將整個參照系配置的要素資源的資源當量規(guī)定為滿分：1分，100分，1000分，或者10000分，這可以視具體情況隨意而定。將相關(guān)企業(yè)的要素資源值分別除以參照系的要素資源值相加，再乘以參照系的資源當量并除以4，即得相應(yīng)企業(yè)的資源當量。用公式表示，即：企業(yè)資源當量＝從上面的計算中，我們可以看出：所謂資源當量，是指被評價對象的每種要素資源在參照系內(nèi)相應(yīng)要素資源的總和中所占比例的合計，它表示被評價對象在參照系的要素資源總額中所占份額的大小。第四，比較企業(yè)的大小并按需要適當分類，比如分為大中小型對比企業(yè)資源當量，就可以直接確定企業(yè)的大小了。而確定了企業(yè)的大小，我們在接下來核定員工報酬的過程中就可以相應(yīng)確定大小不同企業(yè)的員工基本報酬人均量的相對多少，即大中小型企業(yè)不同員工基本報酬的相對比例了。（四）Z集團公司直管企業(yè)大小的評定下面我們以Z集團公司為例，對比確定一下Z集團公司直管企業(yè)的大小。企業(yè)比較的參照系Z集團公司直管的所有企業(yè)，不包括三級及以下的單位；總經(jīng)理兼管多個企業(yè)的，相應(yīng)企業(yè)合并計算。Z集團公司的要素資源總量見“Z集團公司直管企業(yè)資源情況一覽表”。2004年底數(shù)據(jù)。金額單位：萬元，人員單位：人。設(shè)資源當量滿分為1000分。計算Z集團公司直管企業(yè)的資源當量同“Z集團公司直管企業(yè)資源情況一覽表”。Z集團公司直管企業(yè)資源當量一覽表序號單位名稱企業(yè)要素資源企業(yè)資源當量實際收入平均負債　平均凈資產(chǎn)平均人數(shù)1日本子公司 2 2南韓子公司 6 3澳大利亞子公司 75 4德國子公司 47 5英國子公司 19 6法國子公司 12 7西班牙子公司 17 8俄羅斯子公司 9 9意大利子公司 64 10美國子公司 70 11新加坡子公司 11 12馬來西亞子公司 22 13埃及子公司 6 14中國子公司 101 15巴西子公司 40 　參照系（Z集團公司合計） 501 比較企業(yè)的大小并按需要適當分類設(shè)資源當量在10分及以下為小型企業(yè)，在10分以上100分及以下為中型企業(yè)，在100分以上1000分以下為小型企業(yè)，則Z集團公司直管企業(yè)的大小及分類情況如下表。Z集團公司直管企業(yè)分類情況一覽表序號單位名稱企業(yè)資源當量企業(yè)分類逐級平均當量遞增率(%)　參照系（Z集團公司合計） 　　1中國子公司 大型 2巴西子公司 3美國子公司 4澳大利亞子公司 中型 5意大利子公司 6西班牙子公司 7英國子公司 8俄羅斯子公司 9德國子公司 10馬來西亞子公司 11埃及子公司 小型 12新加坡子公司 13法國子公司 14日本子公司 15南韓子公司 企業(yè)的大小有了一個統(tǒng)一的比較尺度以后，企業(yè)的大小就一目了然了，從而企業(yè)員工總體資產(chǎn)管理責任的大小及不同員工相應(yīng)基本報酬的確定就有了一個可以量化的前提。三、企業(yè)員工的經(jīng)營效率評價前已述及，員工的基本報酬取決于企業(yè)的大??；員工的獎勵報酬取決于企業(yè)經(jīng)營效率的高低。這里面隱含了一個結(jié)論，即企業(yè)經(jīng)營效率的高低與企業(yè)的大小沒有必然的聯(lián)系。在現(xiàn)實經(jīng)濟中，我們見過很多經(jīng)營效率很高的小企業(yè)，也見過很多經(jīng)營效率不高的大企業(yè)，還見過很多經(jīng)營效率不高的小企業(yè)和經(jīng)營效率很高的大企業(yè)。（一）企業(yè)員工的獎勵報酬的決定因素影響企業(yè)經(jīng)營效率高低的因素可能有很多，但企業(yè)員工投入經(jīng)營性勞動的多少以及所投入經(jīng)營性勞動的效果的大小肯定是其中的決定性因素之一。企業(yè)員工的獎勵報酬取決于員工投入經(jīng)營性勞動的多少及其效果的大小，經(jīng)營性勞動及其效果表現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營效率，而企業(yè)的經(jīng)營效率則取決于企業(yè)經(jīng)營成果的大小和占用資源的多少，所以企業(yè)員工的獎勵報酬可以通過企業(yè)經(jīng)營成果的大小和占用資源的多少來間接甚至直接地加以衡量