【正文】 不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。家長式管理與知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)必須實(shí)施科學(xué)管理的要求相矛盾。企業(yè)采取家長式管理，采用集權(quán)型、經(jīng)驗(yàn)型、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)方式。凡事一個(gè)人說了算，只是憑著個(gè)人主觀臆斷，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)督、反饋和制約，而經(jīng)營者個(gè)人的文化素質(zhì)又極為有限，這就使得決策的正確性、準(zhǔn)確性大打折扣。在用人機(jī)制上，親緣化特征濃厚。管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任。民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。企業(yè)起步時(shí)，由于多方面的原因無力吸引、招聘高級(jí)人才，只能靠親戚朋友來幫忙，這是他們成功的基礎(chǔ)之一，但同時(shí)也是長遠(yuǎn)發(fā)展的隱患。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，一些已身居高位的“開企功臣”，逐漸成了企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。飛龍集團(tuán)總裁姜偉就曾痛定思痛地說過這樣一番話：“創(chuàng)業(yè)時(shí)一幫同甘共苦的難兄難弟，如今都成了元老，身居高位。只可惜，他們?cè)缫押茈y勝任日益膨脹的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)工作，占著位子，別人上不來不說，還不甘寂寞地亂發(fā)號(hào)施令，極大地影響和制約了企業(yè)的發(fā)展。”民營企業(yè)中，任意違反勞動(dòng)合同現(xiàn)象普遍。一些民營企業(yè)，尤其是私營企業(yè)和個(gè)體承包者拖欠和克扣工資，有的以實(shí)物抵沖，有的借著遲到、早退、夸大過錯(cuò)、休假等方式拖欠工資數(shù)月數(shù)年。任意延長工作時(shí)間，利用節(jié)假日加班加點(diǎn)，卻不給付加班費(fèi)。對(duì)養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)金不及時(shí)交納，甚至拒絕交納，使職工老無所養(yǎng)，失業(yè)無保障，增添了許多后顧之憂。而中國的法律還不健全，企業(yè)主為了自身利益，侵害雇工正當(dāng)權(quán)益。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為23年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。由于民營企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和精神文化建設(shè)、激勵(lì)等方面的問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導(dǎo)致：加大了人力資本損耗，使人力資本使用成本上升；使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽者大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員的流失使企業(yè)員工隊(duì)伍老、弱化頻率上升；對(duì)其他員工造成心理壓力，因同事的跳槽會(huì)對(duì)留下來的員工從心理上造成不良的負(fù)面影響，使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，對(duì)自己的發(fā)展失去信心。產(chǎn)品質(zhì)量問題是困擾民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，據(jù)近年來國家技術(shù)監(jiān)督局調(diào)查顯示，國有企業(yè)約有20%左右的抽查樣品不合格，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為30%左右，民營企業(yè)在45%左右。服務(wù)質(zhì)量差也是民營企業(yè)普遍存在的問題,很多商品賣出去找不到提供售后服務(wù)的地方，給消費(fèi)者帶來不便與麻煩。而生產(chǎn)和銷售假、冒、偽、劣商品，欺騙了廣大消費(fèi)者，更嚴(yán)重的危害其人身安全。民營企業(yè)在“船大抗風(fēng)浪”的思想推動(dòng)下，盲目地掀起“產(chǎn)業(yè)多元化”的風(fēng)潮。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多民營企業(yè)家們擔(dān)心將全部資產(chǎn)系于一個(gè)行業(yè)會(huì)一損俱損，便提出了產(chǎn)業(yè)多元化。這種“把雞蛋放在不同籃子”以減少風(fēng)險(xiǎn)的做法固然不錯(cuò)，但由于決策及執(zhí)行過程中的盲目性，一些民營企業(yè)到頭來卻是以己之短拼人之長，四面出擊而首尾難顧。太陽神集團(tuán)就是由于企業(yè)對(duì)保健品市場(chǎng)前景的懷疑，決定尋找“多角支撐點(diǎn)”，涉足的領(lǐng)域包括汽車、化妝品、石油、邊貿(mào)等，結(jié)果是公司元?dú)獯髠?，而且延誤了主業(yè)的深度發(fā)展。由于民營企業(yè)多是以親情為紐帶形成的投資主體，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展對(duì)資金的巨大需求，迫使企業(yè)或者放慢發(fā)展速度，或者采用其他高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的融資手段，從而制約了企業(yè)的有效擴(kuò)張。有些民營企業(yè)在資金缺乏的時(shí)候，認(rèn)為銀行門檻太高，手續(xù)繁雜，寧可高息借貸，也不愿意向銀行借款據(jù)調(diào)查顯示，民營企業(yè)在籌資時(shí)，采用相互擔(dān)保、高利貸等方式籌資的現(xiàn)象很普遍。2003年6月財(cái)政部組織的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查，首次將民營企業(yè)列為檢查對(duì)象。2004年1月8號(hào)，公布的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量報(bào)告顯示，大部分民營企業(yè)存在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱、白條抵現(xiàn)金、財(cái)務(wù)管理混亂等問題，尤其是提前確認(rèn)收入、粉飾報(bào)表的現(xiàn)象比較突出。9.“價(jià)格戰(zhàn)”隨著進(jìn)入市場(chǎng)的商家越來越多，而市場(chǎng)需求量又不斷地趨于飽和，于是同行之間為搶占市場(chǎng)，紛紛打起了價(jià)格戰(zhàn)，往往是幾敗俱傷，使整個(gè)民營經(jīng)濟(jì)都受損失。民營企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，壓低了價(jià)格，降低了行業(yè)的利潤率。比如玻璃行業(yè)，5mm浮法玻璃的價(jià)格，從2000年中期的最高點(diǎn)每重量箱90元下跌到了2002年上半年的不足50元，跌幅達(dá)40%以上。2002年春節(jié)過后不久，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域，國內(nèi)的民營企業(yè)接連遭遇了幾件事：先是DVD廠家在歐盟被扣貨，跨國公司飛利浦?jǐn)r路收取專利費(fèi)。其理由是中國企業(yè)使用了飛利浦的專利而未付專利費(fèi)。然后，日本摩托車企業(yè)聯(lián)合代表團(tuán)來華“打假”。“打假團(tuán)”包括本田、雅馬哈、鈴木、川崎重工等。他們?cè)诒本┌輹?huì)國家經(jīng)貿(mào)委、國家質(zhì)量檢驗(yàn)檢疫總局和國家工商總局等與打假有關(guān)的中國政府部門，受到高層官員的接見，并向中方遞交了大量指控中國同行侵權(quán)的材料。緊接著，令溫州打火機(jī)廠家擔(dān)心的事終于發(fā)生了：歐盟的一項(xiàng)“產(chǎn)品安全條例”在今年2月通過。該“條例”規(guī)定進(jìn)口價(jià)格在2歐元以下的打火機(jī)，必須要有“安全裝置”。這意味著占世界產(chǎn)量八成的中國打火機(jī)，將被排擠出歐洲市場(chǎng)。因?yàn)?，有關(guān)這一裝置的技術(shù)專利多為歐洲國家控制，中國企業(yè)如果要用就要向其購買，其生產(chǎn)成本因此上升，價(jià)格優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。民營企業(yè)大多把“王婆賣瓜法”用過了頭，陷入了廣告效應(yīng)的誤區(qū)。企業(yè)從原來不懂得宣傳、不重視宣傳，到說與做并重、名與實(shí)并重，無疑是一大進(jìn)步，甚至有時(shí)有點(diǎn)“過分”也可以理解。但凡事要有個(gè)度，如果把它用到了不適當(dāng)?shù)某潭?，就可能引火上身。更有甚者，?shí)行所謂的“概念經(jīng)濟(jì)”，這類企業(yè)并不是致力于產(chǎn)品開發(fā)和提供服務(wù)，而是致力于創(chuàng)造和經(jīng)營一種概念，寄希望于通過廣告宣傳一夜成名。殊不知這只是一種不正常的強(qiáng)賣強(qiáng)買式的“強(qiáng)化教育”，遲早會(huì)被消費(fèi)者所識(shí)破和拋棄。愛多與秦池等“標(biāo)王”的隕落就很值得人們?nèi)ニ伎?。（二）不?guī)范管理的原因 雖然民營企業(yè)在改革開放后取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績，但由于受制于當(dāng)時(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)體制與社會(huì)環(huán)境，民營企業(yè)本身的機(jī)制帶有非規(guī)范性，管理上先天不足，是造成民營企業(yè)高成活率、高死亡率、低生命周期的重要原因。目前，民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)很多，而且結(jié)構(gòu)間存在密不可分的血緣關(guān)系。橫向化、扁平化的組織模式受到民營企業(yè)的青睞。所謂橫向化、扁平化是指減少組織的中間管理層次，增加管理幅度，通過權(quán)利下放和分散經(jīng)營，使組織從等級(jí)制度轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)工作，金字塔結(jié)構(gòu)逐漸被更廣、更平坦的組織形式取代。然而，實(shí)踐證明，大規(guī)模的橫向型組織并不能使公司獲得最佳的業(yè)績，過分的扁平化影響了公司整體發(fā)展和控制能力，形成扁平化誤區(qū)。而扁平化絕對(duì)不是解決組織問題的全部答案和唯一手段。而在中國的民營企業(yè)中真正科學(xué)的實(shí)施扁平化的公司為數(shù)不多，許多還停留在盲目照搬照抄階段。三株就是一個(gè)典型的例子。盲目的組織變革使三株管理混亂，從而也暴露了營銷體制的問題，竄貨、隨意夸大產(chǎn)品功效、價(jià)格倒掛等市場(chǎng)短期行為嚴(yán)重，從而走向失敗。戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定 企業(yè)的發(fā)展未來。民營企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必然會(huì)導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營企業(yè)決策管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。盲目搞多角化經(jīng)營，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項(xiàng)目的專業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。對(duì)許多民營企業(yè)家來說，企業(yè)管理只能算是嚴(yán)格管理，并非真正意義上的科學(xué)管理。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會(huì)這樣，一是部分企業(yè)根本就有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過場(chǎng)，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場(chǎng)，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，