【正文】 。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國(guó)際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。以下僅列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格（1折扣比例）。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià)=物流采購(gòu)價(jià)（1+折扣比例）。（崗位）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系——“市場(chǎng)”工資模式流程再造前后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖4所示： 代表外部效果滿足客戶需求的產(chǎn)品 50%應(yīng)發(fā)假設(shè)備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務(wù)經(jīng)理制單出運(yùn)市場(chǎng)定單市場(chǎng)經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流→客戶工資總額100元出運(yùn)85萬(wàn)元產(chǎn)品100萬(wàn)元的產(chǎn)品100萬(wàn)元定單貨物出運(yùn)85萬(wàn)$定單流→市場(chǎng)計(jì)劃定單100萬(wàn)元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬85—80=5元50元85元80—50=30元用流程咬合方法計(jì)酬圖4：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系 我們假設(shè)以100萬(wàn)元的定單計(jì)劃。對(duì)應(yīng)酬勞為100元的定單流為例，來(lái)描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。假設(shè)完成100萬(wàn)元定單的三個(gè)流程市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在實(shí)際操作中主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)效聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案中各崗位之間的計(jì)效或點(diǎn)數(shù)關(guān)系確定）。市場(chǎng)經(jīng)理從市場(chǎng)獲得了100萬(wàn)元的定單并把定單轉(zhuǎn)化到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)定單計(jì)劃完成100萬(wàn)元的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因只完成85萬(wàn)元的定單出運(yùn)。在整合前三人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520%=17元。合計(jì)企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬(wàn)元定單對(duì)應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說(shuō)企業(yè)在這種評(píng)價(jià)體系和分配體系下多支出12元的工資。在整合后，三者成為一種“購(gòu)買”關(guān)系，即市場(chǎng)經(jīng)理向備貨經(jīng)理提供100萬(wàn)元的定單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場(chǎng)經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬(wàn)元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理80元酬勞；商務(wù)經(jīng)理向市場(chǎng)出運(yùn)100萬(wàn)元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實(shí)際出運(yùn)85萬(wàn)元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，購(gòu)買備貨經(jīng)理100萬(wàn)元的貨物用掉80元，實(shí)際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80元酬勞，購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理的100萬(wàn)元定單用掉50元，備貨經(jīng)理實(shí)際得到30元；市場(chǎng)經(jīng)理得到50元酬勞，如下圖5所示。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買備貨經(jīng)理100萬(wàn)元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)效果，企業(yè)支付85元酬勞市場(chǎng)效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元這些復(fù)雜的計(jì)算辦法全部作成軟件，利用計(jì)算機(jī)來(lái)計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸入計(jì)算機(jī)、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)，各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成。我們把這種評(píng)價(jià)體系和分配體系形象的稱為“市場(chǎng)”工資模式。 作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC 管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)，無(wú)論是流程管理，還是崗位管理，無(wú)論是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，還是市場(chǎng)鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個(gè)崗位、每一流程都有一個(gè)3E卡?？傊鲜隽鶄€(gè)方面的實(shí)施都離不開OEC管理。（二）支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供一步到位的服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過(guò)去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。下面以人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比為例來(lái)說(shuō)明發(fā)生的變化，如表一所示。表一：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比：部門對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題是本部門內(nèi)部的問(wèn)題職責(zé),發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部,效率提高得到單位的認(rèn)可后，從中索取酬勞,如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠,設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題,并組織進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求,向被培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收中心負(fù)責(zé)的其他公司運(yùn)作的效率提高得到認(rèn)可后,獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支技術(shù)中心職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付與新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不關(guān)心。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高了市場(chǎng)意識(shí)和搶定單意識(shí)。外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部，就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu),借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì),海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷模式。①物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。物流整合開始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu)，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了JIT采購(gòu)。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，通過(guò)以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購(gòu)周期。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。流程再造前后物流對(duì)照如圖6所示。傳統(tǒng)沉淀水位半成品原材料商業(yè)庫(kù)存成品庫(kù)存JIT送料JIT采購(gòu)國(guó)際化分供方再造JIT配送用戶圖6：物流流程再造前后形象對(duì)比②商流與銷售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在降低商品流通過(guò)程中的運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國(guó)內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流而對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。海外商流的整合主要分三個(gè)層次：一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,“定單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“定單”的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，搭建商務(wù)平臺(tái)，提高了內(nèi)部效率。三是推出“市場(chǎng)鏈”整合機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。因此整合初期，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采用了“市場(chǎng)鏈”的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同，以明確責(zé)任，同時(shí)用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)跳閘，這樣做不但能使問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對(duì)內(nèi)，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個(gè)人自我發(fā)展的積極性，形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍和群體，在人員下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個(gè)性化需求的開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)和能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺(tái)的“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零距離的營(yíng)銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場(chǎng)資源。這種“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營(yíng)銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和了解顧客的優(yōu)勢(shì)，把渠道的這種優(yōu)勢(shì)通過(guò)“市場(chǎng)鏈”的整合無(wú)差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場(chǎng)的零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺(tái)，2000年4月18日，B2B采購(gòu)、B2C系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行，并于2000年6月正式運(yùn)行。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò)）的優(yōu)勢(shì)開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個(gè)門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu)、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議。這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。流程再造前后商流形象對(duì)比如圖7所示。生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)生產(chǎn)用戶傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶定制生產(chǎn)X2B定單用戶再造配送專業(yè)線按計(jì)劃生產(chǎn)零售圖7：商流流程再造前后形象對(duì)比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)專業(yè)的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，再通過(guò)批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能到達(dá)用戶的手中。再造后，企業(yè)按照用戶個(gè)性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來(lái)的定制產(chǎn)品直接通過(guò)配送迅速到達(dá)用戶的手中，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。也就是說(shuō)商流的再造是“用空間消滅時(shí)間”，即用營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時(shí)間。“市場(chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾集團(tuán)實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一年來(lái)，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益顯著比整合前均有大幅度提高。海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提高對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展?！笆袌?chǎng)鏈”實(shí)施一年來(lái)，取得了顯著的成效。我們以科爾尼國(guó)際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個(gè)指標(biāo)加以測(cè)算，平均降低了32%。通過(guò)物流的整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì),最大限度地縮短了采購(gòu)周期。到貨及時(shí)率由整合前的95%達(dá)到目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉(cāng)庫(kù)由整合前的29萬(wàn)平方米降低到目前的21萬(wàn)平米。整合后海爾集團(tuán)在海外87個(gè)國(guó)家建立了3萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，出口創(chuàng)匯28023萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)103%；%；%，%。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額406億元，%；實(shí)現(xiàn)利稅173523萬(wàn)元，%。應(yīng)收帳款月末余額降低66..31%，%，%，%。1999年7月至2000年6月，以“市場(chǎng)鏈“。以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造工程的實(shí)施，為海爾迎接新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，盡管如此，由于它僅實(shí)施了一年多的時(shí)間，在海爾仍然是一個(gè)新生事物，在許多方面需要進(jìn)一步的完善，有許多諸如市場(chǎng)鏈實(shí)施的邊界（最佳的范圍），“市場(chǎng)鏈”與團(tuán)隊(duì)管理的融合、內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的完善等問(wèn)題需要在實(shí)踐中逐步探索和解決。 東大化工：開發(fā)第三利潤(rùn)源的物流整合山東東大化學(xué)工業(yè)（集團(tuán)）公司（以下簡(jiǎn)稱“東大化工”）是國(guó)家大型（一）