【正文】 “定單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件下迅速完成“定單”的各項內(nèi)容。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動資金零占用，下面用圖表（圖3）的形式來說明海爾三個零的目標。通過3E卡（OEC管理）進行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實得5元根據(jù)實際產(chǎn)生的市場效果，企業(yè)支付85元酬勞市場效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當初購買市場經(jīng)理100萬元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實得30元市場經(jīng)理實得50元這些復(fù)雜的計算辦法全部作成軟件，利用計算機來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創(chuàng)匯額輸入計算機、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計算機，各崗位得到的酬勞便自動生成。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責任人及操作的規(guī)范?！笆袌鲦湣睘榧~帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾集團實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一年來，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤源。以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。線路買斷后，我們與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的附加值。我們與某外資公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪幾個大客戶時競爭激烈，雙方均遭受嚴重損失。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時，我們正在把物流公司建成獨立的利潤實體。對于能就近采購的原材料，堅決不留“庫存”。 加強針對業(yè)務(wù)流程的考核。青島煙草有限公司現(xiàn)下設(shè)10個分公司，全轄區(qū)共有卷煙批發(fā)網(wǎng)點70個，稽查中隊70個。（三）業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點通過面向客戶的管理內(nèi)容和流程間關(guān)系分析，有限公司根據(jù)企業(yè)自身狀況，確立了業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點，從這些著手點出發(fā)，分析和制定業(yè)務(wù)流程整體再造的具體實施途徑。銷售計劃、訪銷計劃的下達，訪銷信息與配貨、送貨信息的轉(zhuǎn)換，商品庫存、銷售、調(diào)撥、價格的調(diào)整，客戶的增減及各種銷售分析、預(yù)測等信息均實現(xiàn)了自動化、及時化和準確化，確保了整個經(jīng)營活動的規(guī)范化、標準化、效率化，有效支持了專賣管理和物流系統(tǒng)再造工作。公司十分重視信息化建設(shè)，自97年正式推出《魯能物資管理系統(tǒng)》后就受到了用戶的一致好評，并獲1999年度山東省計算機應(yīng)用優(yōu)秀成果二等獎，2000年度山東省企業(yè)經(jīng)營管理科學創(chuàng)新成果獎，2001度被團省委命名表彰為“山東電力系統(tǒng)青年文明號”。公司業(yè)務(wù)、辦公、管理數(shù)字化，形成公司信息網(wǎng)絡(luò)整體框架。同時吸納各產(chǎn)品、配件供應(yīng)單位到供電局、發(fā)電廠倉庫內(nèi)實行代理制的辦法，達到物資零庫存管理。物流管理將企業(yè)內(nèi)部以及相關(guān)環(huán)節(jié)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)看作一個整體功能過程，通過現(xiàn)代管理技術(shù)信息，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人、技術(shù)和經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行，形成集成化物流管理體系，實現(xiàn)全局動態(tài)最優(yōu)化目標。五是建立與物流管理整合相適應(yīng)的信息技術(shù)支持系統(tǒng)。目前，直接勞動成本所占比例不到總成本１０％，并且這一比例還在不斷下降，而儲存、運輸支付的費用卻占到生產(chǎn)成本的４０％。這主要得益于狠抓“創(chuàng)新是企業(yè)前進的源泉”不放松，得益于企業(yè)管理思想和管理理念的超前，得益于先進管理方法與管理手段的探索追求，得益于堅持不懈地實施管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新。三是整合重要物資的運輸環(huán)節(jié)。把資源整合從企業(yè)內(nèi)部拓展到了企業(yè)外部，與供應(yīng)商形成了相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。物資采購?fù)菩小叭y(tǒng)一分”、貨比三家、網(wǎng)絡(luò)運作方案，把好物資采購關(guān)。兩臺小型機服務(wù)器互為熱備，確保了信息化應(yīng)用的穩(wěn)定可靠。直接效益方面，2001年青島煙草有限公司累計銷售卷煙185647箱，％，％。通過物流再造，使得有限公司加強了對全區(qū)卷煙市場的宏觀調(diào)控，降低了庫存資金占用；節(jié)約了相關(guān)的運輸及出差費用，降低了經(jīng)營成本；建立規(guī)范的卷煙流通秩序，突出有限公司作為法人的經(jīng)營主體作用，實現(xiàn)了有限公司由管理型向經(jīng)營管理型角色的轉(zhuǎn)換，適應(yīng)了客觀發(fā)展形勢的需要。二、面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造的四個步驟（一）面向客戶的管理內(nèi)容面向客戶的管理內(nèi)容包含客戶特征界定和客戶服務(wù)水平的評價指標體系建立；對客戶的特征分析包括客戶屬性和行為描述，以確定客戶的靜態(tài)特征（如客戶戶籍）、動態(tài)特征（如購買周期），及客戶的反應(yīng)特征（如滿意度）；通過客戶屬性和行為描述的標準化，讓每一個使用者都能更好地進行交流，同時每一層次使用者也能更明確地確定其為客戶服務(wù)的目標、職責和改進途徑。實施物流管理整合，提高了企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、供應(yīng)、銷售、倉儲、資金管理等各方面的管理水平，適應(yīng)市場的能力大大增強。過去，集團公司對銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費用總額，無法有效地提高他們追求最高銷價的積極性；對供應(yīng)部門只核算采購量，由于市場的變化，對采購單價缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購成本的積極性；對生產(chǎn)部門僅考核其產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，生產(chǎn)部門為了拿到更多的獎勵，往往出現(xiàn)很多市場急需的品種生產(chǎn)不出來，而市場不需要的產(chǎn)品卻在大量生產(chǎn)的問題，造成新的積壓和浪費。及時掌握國內(nèi)外市場的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫存。完善控制功能，建設(shè)成本或利潤中心。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實力較弱，我們在銷售聚醚產(chǎn)品時，重點提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長期客戶使用。東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。由于不斷進行技改擴產(chǎn)，東大化工的運輸量每年以30%的速度遞增。通過開發(fā)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長期困擾企業(yè)的部門與財務(wù)、倉庫與財務(wù)、倉庫與車間、車間與財務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠的影響。山東東大化工集團在山東省“七五”重點項目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長達8年，貸款利息逐年增長，企業(yè)背上了沉重的包袱。流程再造前后商流形象對比如圖7所示。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。在整合前三人的收入分別為：市場經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520%=17元。員工經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。整合后集團同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要特征滿意顧客具體特征有以下幾個方面：：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的集成，其中跳閘是指在定單履行的過程當中出現(xiàn)問題時，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。在生產(chǎn)、銷售現(xiàn)場成本控制已比較充分的情況下，實行科學的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一。有關(guān)專家甚至指出：物流管理已成為增強企業(yè)、產(chǎn)品競爭力的最后疆界，成為21世紀企業(yè)與企業(yè)大比拼的主要陣地之一。下級只服從上級，只對上級負責）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。DTCMHRTPMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)部獲得培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部為主的支持流程。對應(yīng)酬勞為100元的定單流為例，來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。下面以人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比為例來說明發(fā)生的變化，如表一所示。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。1999年7月至2000年6月，以“市場鏈“。同時前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴大到全國大部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，從而大大地拉長了貨物的運輸距離。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。山東XX集團是一家大型食品加工企業(yè)，長期采用進口樹脂進行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。改革物流管理體制，成立“物流公司”。從去年開始，我們?nèi)∠怂械摹岸墏}庫”，要求供應(yīng)、儲運公司實行“承諾服務(wù)”，進一步壓縮原材料購進時間，倉庫則實行24小時值班，確保生產(chǎn)所需。通過幾年來的實踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元的好成績。共取得直接經(jīng)濟效益4600余萬元。由于業(yè)務(wù)流程整體再造時來自客戶的數(shù)據(jù)相對而言最精確地反映了市場動態(tài)、客戶是業(yè)務(wù)流程整體再造的最終服務(wù)對象、客戶的反饋是檢驗業(yè)務(wù)流程整體再造效果的檢驗標準。原來物流體系中，由各分公司分散采購、自提卷煙。有限公司實施面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造以來，在精神面貌方面，廣大員工的責任感顯著增強，積極開展微笑服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動，實現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證質(zhì)量，送貨上門，價格合理，環(huán)境優(yōu)美，投訴必果”的承諾；并多次開展了獻愛心、回報社會等活動，樹立了良好的社會形象。二、E時代物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境是確保信息化應(yīng)用安全可靠的基礎(chǔ)，是信息化應(yīng)用水平的體現(xiàn)。分配制度實現(xiàn)員工收入與企業(yè)效益相聯(lián)系，與勞動力市場價格的調(diào)節(jié)相聯(lián)系，形成按業(yè)績和貢獻分配的“正向激勵”機制。濰坊發(fā)電廠針對企業(yè)原來物資管理中層次多、儲備多、浪費多、成本高、效益低，以及“暗箱操作”等問題，通過調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實際，對原物流體系進行整合，實踐“物資超市”方式，創(chuàng)造了企業(yè)的物流管理整合。加速了物資、資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了物資管理的零缺陷、零等待，零資金占用。成為物流管理社會化的一個重要階段，有利于行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)電子系統(tǒng)化管理。所以，物流管理就是要從流通領(lǐng)域挖掘利潤。超市管理制度。取消原有大小倉庫，物資統(tǒng)一管理。一期工程建設(shè)2300MW凝汽式燃煤機組，分別于1993年9月和1994年10月投產(chǎn)發(fā)電。三、E時代物流管理體制建立物流管理體制對物資公司實行資產(chǎn)重組，成立山東魯能物資集團有限公司。在物資流通領(lǐng)域，傳統(tǒng)的觀念是物資流通作為連接生產(chǎn)和消費的橋梁與紐帶，庫存起著“蓄水池”的作用，是生產(chǎn)和消費得以保障的一個核心手段。 資金流再造通過實施網(wǎng)上銀行，重新設(shè)計了資金業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了公司資金集中統(tǒng)一管理，加強了資金監(jiān)控能力，提高了資金利用率，減少了財務(wù)費用支出。客戶服務(wù)水平 提高客戶服務(wù)水平的解決思路為先確定點解決方案，點解決方案作為流程解決方案的一部分，其對流程解決方案的功能表現(xiàn)為服務(wù)和保障，在此基礎(chǔ)上，確定流程解決方案以進一步提升客戶服務(wù)水平，使合法經(jīng)營戶獲得更大利益。卷煙市場集開放性、計劃性、競爭性、管控性于一體，使得卷煙的營銷運作非同一般的商品，而隨著中國加入WTO，對卷煙經(jīng)營現(xiàn)行管理方法和管理觀念將產(chǎn)生巨大沖擊。實施物流管理整合后的核算方式：單筆業(yè)務(wù)的效益=本批產(chǎn)品的銷售收入—本批產(chǎn)品的銷售費用（招待費等）—本批產(chǎn)品的實際成本（根據(jù)領(lǐng)料單和訂單合同號由計算機系統(tǒng)自動生成）—銷售稅金—產(chǎn)品出廠的運輸費用—中間的倉儲費用及資金占用成本銷售人員提成=單筆業(yè)務(wù)的效益*提成系數(shù)這種核算方式，能夠準確核算從獲取訂單前所發(fā)生的費用到生產(chǎn)該批產(chǎn)品的直接原材料消耗、制造費用及各項管理、財務(wù)、倉儲、配送費用，準確核算每一個業(yè)務(wù)員、每一筆業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來的收益，對業(yè)務(wù)員的績效評價更加科學合理。過去產(chǎn)品送達用戶通常需要7天時間，現(xiàn)在省內(nèi)可當天送達，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)不超過2天；過去原材料采購需提前7天，