【正文】 “定單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、和條件下迅速完成“定單”的各項(xiàng)內(nèi)容。這個(gè)開放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動(dòng)資金零占用，下面用圖表（圖3）的形式來說明海爾三個(gè)零的目標(biāo)。通過3E卡（OEC管理）進(jìn)行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當(dāng)初購(gòu)買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)效果，企業(yè)支付85元酬勞市場(chǎng)效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理100萬元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元這些復(fù)雜的計(jì)算辦法全部作成軟件，利用計(jì)算機(jī)來計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸入計(jì)算機(jī)、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)，各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范?！笆袌?chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾集團(tuán)實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一年來，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益顯著比整合前均有大幅度提高。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤(rùn)源。以運(yùn)輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。線路買斷后，我們與運(yùn)輸公司簽訂了長(zhǎng)期運(yùn)輸合同，并進(jìn)行了公證。在日照嵐山港租用儲(chǔ)罐，每月進(jìn)口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴(kuò)大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價(jià)格波動(dòng)的影響，而且擴(kuò)大了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的附加值。我們與某外資公司一度是針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在爭(zhēng)奪幾個(gè)大客戶時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈，雙方均遭受嚴(yán)重?fù)p失。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時(shí)，我們正在把物流公司建成獨(dú)立的利潤(rùn)實(shí)體。對(duì)于能就近采購(gòu)的原材料，堅(jiān)決不留“庫(kù)存”。 加強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)流程的考核。青島煙草有限公司現(xiàn)下設(shè)10個(gè)分公司，全轄區(qū)共有卷煙批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)70個(gè)，稽查中隊(duì)70個(gè)。（三）業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點(diǎn)通過面向客戶的管理內(nèi)容和流程間關(guān)系分析，有限公司根據(jù)企業(yè)自身狀況，確立了業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點(diǎn)，從這些著手點(diǎn)出發(fā)，分析和制定業(yè)務(wù)流程整體再造的具體實(shí)施途徑。銷售計(jì)劃、訪銷計(jì)劃的下達(dá)，訪銷信息與配貨、送貨信息的轉(zhuǎn)換，商品庫(kù)存、銷售、調(diào)撥、價(jià)格的調(diào)整，客戶的增減及各種銷售分析、預(yù)測(cè)等信息均實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化、及時(shí)化和準(zhǔn)確化，確保了整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化，有效支持了專賣管理和物流系統(tǒng)再造工作。公司十分重視信息化建設(shè)，自97年正式推出《魯能物資管理系統(tǒng)》后就受到了用戶的一致好評(píng)，并獲1999年度山東省計(jì)算機(jī)應(yīng)用優(yōu)秀成果二等獎(jiǎng)，2000年度山東省企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)創(chuàng)新成果獎(jiǎng)，2001度被團(tuán)省委命名表彰為“山東電力系統(tǒng)青年文明號(hào)”。公司業(yè)務(wù)、辦公、管理數(shù)字化，形成公司信息網(wǎng)絡(luò)整體框架。同時(shí)吸納各產(chǎn)品、配件供應(yīng)單位到供電局、發(fā)電廠倉(cāng)庫(kù)內(nèi)實(shí)行代理制的辦法，達(dá)到物資零庫(kù)存管理。物流管理將企業(yè)內(nèi)部以及相關(guān)環(huán)節(jié)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體功能過程，通過現(xiàn)代管理技術(shù)信息，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的人、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行，形成集成化物流管理體系，實(shí)現(xiàn)全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)化目標(biāo)。五是建立與物流管理整合相適應(yīng)的信息技術(shù)支持系統(tǒng)。目前，直接勞動(dòng)成本所占比例不到總成本１０％，并且這一比例還在不斷下降，而儲(chǔ)存、運(yùn)輸支付的費(fèi)用卻占到生產(chǎn)成本的４０％。這主要得益于狠抓“創(chuàng)新是企業(yè)前進(jìn)的源泉”不放松，得益于企業(yè)管理思想和管理理念的超前，得益于先進(jìn)管理方法與管理手段的探索追求，得益于堅(jiān)持不懈地實(shí)施管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新。三是整合重要物資的運(yùn)輸環(huán)節(jié)。把資源整合從企業(yè)內(nèi)部拓展到了企業(yè)外部，與供應(yīng)商形成了相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。物資采購(gòu)?fù)菩小叭y(tǒng)一分”、貨比三家、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方案，把好物資采購(gòu)關(guān)。兩臺(tái)小型機(jī)服務(wù)器互為熱備，確保了信息化應(yīng)用的穩(wěn)定可靠。直接效益方面，2001年青島煙草有限公司累計(jì)銷售卷煙185647箱，％，％。通過物流再造，使得有限公司加強(qiáng)了對(duì)全區(qū)卷煙市場(chǎng)的宏觀調(diào)控，降低了庫(kù)存資金占用；節(jié)約了相關(guān)的運(yùn)輸及出差費(fèi)用，降低了經(jīng)營(yíng)成本；建立規(guī)范的卷煙流通秩序，突出有限公司作為法人的經(jīng)營(yíng)主體作用，實(shí)現(xiàn)了有限公司由管理型向經(jīng)營(yíng)管理型角色的轉(zhuǎn)換，適應(yīng)了客觀發(fā)展形勢(shì)的需要。二、面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造的四個(gè)步驟（一）面向客戶的管理內(nèi)容面向客戶的管理內(nèi)容包含客戶特征界定和客戶服務(wù)水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立；對(duì)客戶的特征分析包括客戶屬性和行為描述，以確定客戶的靜態(tài)特征（如客戶戶籍）、動(dòng)態(tài)特征（如購(gòu)買周期），及客戶的反應(yīng)特征（如滿意度）；通過客戶屬性和行為描述的標(biāo)準(zhǔn)化，讓每一個(gè)使用者都能更好地進(jìn)行交流，同時(shí)每一層次使用者也能更明確地確定其為客戶服務(wù)的目標(biāo)、職責(zé)和改進(jìn)途徑。實(shí)施物流管理整合，提高了企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、供應(yīng)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、資金管理等各方面的管理水平，適應(yīng)市場(chǎng)的能力大大增強(qiáng)。過去，集團(tuán)公司對(duì)銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費(fèi)用總額，無法有效地提高他們追求最高銷價(jià)的積極性；對(duì)供應(yīng)部門只核算采購(gòu)量，由于市場(chǎng)的變化，對(duì)采購(gòu)單價(jià)缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購(gòu)成本的積極性；對(duì)生產(chǎn)部門僅考核其產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，生產(chǎn)部門為了拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，往往出現(xiàn)很多市場(chǎng)急需的品種生產(chǎn)不出來，而市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品卻在大量生產(chǎn)的問題，造成新的積壓和浪費(fèi)。及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫(kù)存。完善控制功能，建設(shè)成本或利潤(rùn)中心。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實(shí)力較弱，我們?cè)阡N售聚醚產(chǎn)品時(shí)，重點(diǎn)提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長(zhǎng)期客戶使用。東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。由于不斷進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)，東大化工的運(yùn)輸量每年以30%的速度遞增。通過開發(fā)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的部門與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與車間、車間與財(cái)務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財(cái)務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進(jìn)一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠(yuǎn)的影響。山東東大化工集團(tuán)在山東省“七五”重點(diǎn)項(xiàng)目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)8年，貸款利息逐年增長(zhǎng)，企業(yè)背上了沉重的包袱。流程再造前后商流形象對(duì)比如圖7所示。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國(guó)內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。在整合前三人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520%=17元。員工經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。（二）以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要特征滿意顧客具體特征有以下幾個(gè)方面：：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)拼音字母的集成，其中跳閘是指在定單履行的過程當(dāng)中出現(xiàn)問題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。在生產(chǎn)、銷售現(xiàn)場(chǎng)成本控制已比較充分的情況下，實(shí)行科學(xué)的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一。有關(guān)專家甚至指出：物流管理已成為增強(qiáng)企業(yè)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的最后疆界，成為21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)大比拼的主要陣地之一。下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場(chǎng)鏈”。DTCMHRTPMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)部獲得培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部為主的支持流程。對(duì)應(yīng)酬勞為100元的定單流為例，來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。下面以人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比為例來說明發(fā)生的變化，如表一所示。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺(tái)，2000年4月18日，B2B采購(gòu)、B2C系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行，并于2000年6月正式運(yùn)行。1999年7月至2000年6月，以“市場(chǎng)鏈“。同時(shí)前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴(kuò)大到全國(guó)大部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，從而大大地拉長(zhǎng)了貨物的運(yùn)輸距離。車輛拍賣給個(gè)人后，工作效率成倍提高。以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。山東XX集團(tuán)是一家大型食品加工企業(yè)，長(zhǎng)期采用進(jìn)口樹脂進(jìn)行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。改革物流管理體制，成立“物流公司”。從去年開始，我們?nèi)∠怂械摹岸?jí)倉(cāng)庫(kù)”，要求供應(yīng)、儲(chǔ)運(yùn)公司實(shí)行“承諾服務(wù)”，進(jìn)一步壓縮原材料購(gòu)進(jìn)時(shí)間，倉(cāng)庫(kù)則實(shí)行24小時(shí)值班，確保生產(chǎn)所需。通過幾年來的實(shí)踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動(dòng)資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元的好成績(jī)。共取得直接經(jīng)濟(jì)效益4600余萬元。由于業(yè)務(wù)流程整體再造時(shí)來自客戶的數(shù)據(jù)相對(duì)而言最精確地反映了市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、客戶是業(yè)務(wù)流程整體再造的最終服務(wù)對(duì)象、客戶的反饋是檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流程整體再造效果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。原來物流體系中，由各分公司分散采購(gòu)、自提卷煙。有限公司實(shí)施面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造以來，在精神面貌方面，廣大員工的責(zé)任感顯著增強(qiáng)，積極開展微笑服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證質(zhì)量，送貨上門，價(jià)格合理，環(huán)境優(yōu)美，投訴必果”的承諾；并多次開展了獻(xiàn)愛心、回報(bào)社會(huì)等活動(dòng)，樹立了良好的社會(huì)形象。二、E時(shí)代物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境是確保信息化應(yīng)用安全可靠的基礎(chǔ)，是信息化應(yīng)用水平的體現(xiàn)。分配制度實(shí)現(xiàn)員工收入與企業(yè)效益相聯(lián)系，與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)節(jié)相聯(lián)系，形成按業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)分配的“正向激勵(lì)”機(jī)制。濰坊發(fā)電廠針對(duì)企業(yè)原來物資管理中層次多、儲(chǔ)備多、浪費(fèi)多、成本高、效益低，以及“暗箱操作”等問題，通過調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)原物流體系進(jìn)行整合，實(shí)踐“物資超市”方式，創(chuàng)造了企業(yè)的物流管理整合。加速了物資、資金的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了物資管理的零缺陷、零等待，零資金占用。成為物流管理社會(huì)化的一個(gè)重要階段，有利于行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)電子系統(tǒng)化管理。所以，物流管理就是要從流通領(lǐng)域挖掘利潤(rùn)。超市管理制度。取消原有大小倉(cāng)庫(kù)，物資統(tǒng)一管理。一期工程建設(shè)2300MW凝汽式燃煤機(jī)組，分別于1993年9月和1994年10月投產(chǎn)發(fā)電。三、E時(shí)代物流管理體制建立物流管理體制對(duì)物資公司實(shí)行資產(chǎn)重組，成立山東魯能物資集團(tuán)有限公司。在物資流通領(lǐng)域，傳統(tǒng)的觀念是物資流通作為連接生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁與紐帶，庫(kù)存起著“蓄水池”的作用，是生產(chǎn)和消費(fèi)得以保障的一個(gè)核心手段。 資金流再造通過實(shí)施網(wǎng)上銀行，重新設(shè)計(jì)了資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了公司資金集中統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了資金監(jiān)控能力，提高了資金利用率，減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出?？蛻舴?wù)水平 提高客戶服務(wù)水平的解決思路為先確定點(diǎn)解決方案，點(diǎn)解決方案作為流程解決方案的一部分，其對(duì)流程解決方案的功能表現(xiàn)為服務(wù)和保障，在此基礎(chǔ)上，確定流程解決方案以進(jìn)一步提升客戶服務(wù)水平，使合法經(jīng)營(yíng)戶獲得更大利益。卷煙市場(chǎng)集開放性、計(jì)劃性、競(jìng)爭(zhēng)性、管控性于一體，使得卷煙的營(yíng)銷運(yùn)作非同一般的商品，而隨著中國(guó)加入WTO，對(duì)卷煙經(jīng)營(yíng)現(xiàn)行管理方法和管理觀念將產(chǎn)生巨大沖擊。實(shí)施物流管理整合后的核算方式：?jiǎn)喂P業(yè)務(wù)的效益=本批產(chǎn)品的銷售收入—本批產(chǎn)品的銷售費(fèi)用（招待費(fèi)等）—本批產(chǎn)品的實(shí)際成本（根據(jù)領(lǐng)料單和訂單合同號(hào)由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)生成）—銷售稅金—產(chǎn)品出廠的運(yùn)輸費(fèi)用—中間的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用及資金占用成本銷售人員提成=單筆業(yè)務(wù)的效益*提成系數(shù)這種核算方式，能夠準(zhǔn)確核算從獲取訂單前所發(fā)生的費(fèi)用到生產(chǎn)該批產(chǎn)品的直接原材料消耗、制造費(fèi)用及各項(xiàng)管理、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送費(fèi)用，準(zhǔn)確核算每一個(gè)業(yè)務(wù)員、每一筆業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來的收益，對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效評(píng)價(jià)更加科學(xué)合理。過去產(chǎn)品送達(dá)用戶通常需要7天時(shí)間，現(xiàn)在省內(nèi)可當(dāng)天送達(dá)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)不超過2天；過去原材料采購(gòu)需提前7天，