【正文】 流的再造是“用空間消滅時(shí)間”，即用營銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時(shí)間。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個(gè)性化需求的開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)和能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺(tái)的“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。整合前,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,“定單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土辦法”。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購周期。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實(shí)際出運(yùn)85萬元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，購買備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80元，實(shí)際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80元酬勞，購買市場經(jīng)理的100萬元定單用掉50元，備貨經(jīng)理實(shí)際得到30元；市場經(jīng)理得到50元酬勞，如下圖5所示。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費(fèi)用作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的采購費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價(jià)，即采購價(jià)=物流采購價(jià)（1+折扣比例）。每個(gè)人都有一個(gè)“市場”,每個(gè)人根據(jù)“市場”的需求(與“市場”簽定SST合同/契約)確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo),并且量化指標(biāo)及酬勞。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為核心流程，以培訓(xùn)部和中心人力主管為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)可用圖2表示。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用圖1形象的表示出來?！岸▎巍睘閼{據(jù)：商流本部從外部客戶獲得定單開始，以完成客戶定單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程“定單”，通過內(nèi)部“定單”的履行達(dá)到完成終端客戶的定單目標(biāo)，流程之間以“定單”為憑據(jù)，形成市場契約關(guān)系。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。 各企業(yè)實(shí)施物流管理創(chuàng)新的內(nèi)容不同、步驟不同，但是效果卻是一樣的，即增加企業(yè)效益，提升企業(yè)競爭力，適應(yīng)國際化需要。８％，最高２５％。而美國平均的物流費(fèi)用占貨價(jià)的１０％—３２％，最高為３２％；英國平均為１４海爾集團(tuán)通過實(shí)施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，使物流能力成為海爾的核心競爭能力；東大化工、魯能物資與濰坊發(fā)電廠根據(jù)行業(yè)特征進(jìn)行物流整合，開發(fā)第三利潤源；青島煙草以“客戶”為著手點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了物流、商流、資金流再造，初步建立了以“一流兩層四系統(tǒng)”為特征的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系。二、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造主要是指以海爾文化和OEC管理模式（即日事日畢，日清日高管理法）為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施三個(gè)“零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。：流程再造從根本上對原來的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和整合，從原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。在這種組織機(jī)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。在這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)。質(zhì)量零缺陷不斷改善管理職責(zé)管理人員設(shè)計(jì)制造采購環(huán)境……顧客需求質(zhì)量改善室測量、分析和改進(jìn)輸出商品 投放商品輸入質(zhì)量零缺陷體系持續(xù)提高顧客滿意為滿足倒 形投放的并行工程的資源整合顧服信息商品實(shí)現(xiàn)OEC海爾文化服務(wù)零距離的定單流系統(tǒng)的持續(xù)提高服務(wù)零距離滿足定單需求創(chuàng)造客戶需求營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)定單實(shí)現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計(jì)算機(jī)輔助不斷改善同步BOM顧客需求創(chuàng)造有價(jià)值的定單基本定單+可變項(xiàng)投放采購JIT及時(shí)配送JIT送貨到戶JIT分供方網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)開發(fā)高附加值商品：基本模塊+可選項(xiàng)柔性制造實(shí)現(xiàn)B2X定單OEC海爾文化零營運(yùn)資本物流產(chǎn)品部?天?天商流海外推？天?天？天?天 億/日收 億/日付 億/日付 億/日收 億/日付 億/日收 億/日收 億/日付 億/日收圖3：海爾“三個(gè)零”目標(biāo)的過程方法模型支持流程內(nèi)部子流程的建立(以人力資源開發(fā)中心為例進(jìn)行說明)：人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)部。第一階段是以O(shè)EC管理為平臺(tái),通過“市場鏈”把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價(jià)，即采購價(jià)=產(chǎn)品市場價(jià)格（1折扣比例）。在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即市場經(jīng)理向備貨經(jīng)理提供100萬元的定單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理80元酬勞；商務(wù)經(jīng)理向市場出運(yùn)100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。外部市場資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了JIT采購。海外商流的整合主要分三個(gè)層次：一是業(yè)務(wù)流程的整合。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個(gè)人自我發(fā)展的積極性，形成了一個(gè)競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。再造后，企業(yè)按照用戶個(gè)性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到達(dá)用戶的手中，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。整合后海爾集團(tuán)在海外87個(gè)國家建立了3萬個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，出口創(chuàng)匯28023萬美元，同比增長103%；%；%，%。1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴(yán)峻形勢下，根據(jù)國際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實(shí)施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運(yùn)營成本，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個(gè)性化的發(fā)展趨勢。（一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費(fèi)用高，而且效率低。即將18臺(tái)車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運(yùn)輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。對貨源相對穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運(yùn)輸線路向社會(huì)公開招標(biāo)。每噸可為客戶節(jié)約包裝費(fèi)650元。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因?yàn)槠渌a(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達(dá)8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動(dòng)時(shí)會(huì)直接影響企業(yè)效益。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強(qiáng)與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。堅(jiān)持“雙贏”原則，與競爭對手進(jìn)行全面合作。 （三）整合物流組織體系 健全的組織體系對于實(shí)現(xiàn)物流管理的規(guī)范化和高效率具有決定性的意義。與此同時(shí)，我們還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統(tǒng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的接口，負(fù)責(zé)物流過程的成本核算與控制。因此，我們重構(gòu)了倉儲(chǔ)管理模式。僅此一項(xiàng)，增加效益100多萬元。為了盤活這些物資，我們要求倉庫保管人員每月一次向公司提報(bào)物資清單，由公司各部門研究，通過替代使用、頂帳、拍賣等方式進(jìn)行盤活。這種核算辦法大大提高了物流公司追求最高銷價(jià)和降低采購成本的積極性。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的扭虧脫困。 青島煙草：面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造山東煙草于1998年實(shí)行綜合配套改革，青島煙草分公司與青島市煙草專賣局合署，與青島卷煙廠及頤中集團(tuán)體制分開。在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中一個(gè)業(yè)務(wù)流程可視為一個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)具有相對專一的目標(biāo)，因此，需要理解子系統(tǒng)的目標(biāo)及它們之間的聯(lián)系，必須使子系統(tǒng)的焦點(diǎn)放在整個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)上，才能使整個(gè)系統(tǒng)更加有效地運(yùn)行。（二）流程識(shí)別和流程關(guān)系分析流程識(shí)別是用以確定有限公司業(yè)務(wù)流程中的核心業(yè)務(wù)流程，描述其流動(dòng)全過程，并為具體的流程再造措施（如訪銷分離）提供行動(dòng)依據(jù)，有限公司現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)流程包括物流和資金流。為保證流程解決方案的順利實(shí)施，有限公司實(shí)施了一系列點(diǎn)解決方案作為其保證：在全省行業(yè)內(nèi)首先開展評選“信得過卷煙零售戶”活動(dòng)，加強(qiáng)對非法經(jīng)營的打擊力度，加強(qiáng)輿論宣傳，加強(qiáng)戶籍化和分類管理，并按月動(dòng)態(tài)調(diào)整，建立了健全的卷煙零售戶臺(tái)帳，以保護(hù)合法經(jīng)營戶的利益。商流重新設(shè)計(jì)：“訪送分離” 有限公司在全省行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計(jì)、開發(fā)了適應(yīng) “訪送分離”要求的計(jì)算機(jī)軟件，并在訪銷終端為訪銷員配備了移動(dòng)數(shù)據(jù)采集器，不但實(shí)現(xiàn)了對訪銷員工作的過程管理，便于對訪銷員的業(yè)績進(jìn)行考核，而且減輕了訪銷員的勞動(dòng)強(qiáng)度，大大提高了訪銷信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性，為實(shí)行集中配送提供了技術(shù)上的支持與保障，實(shí)現(xiàn)了商流和資金流、物流的相對分離。在財(cái)務(wù)控制和帳務(wù)處理的科學(xué)性上，根據(jù)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的類型，采取了程序授權(quán)與制度授權(quán)相結(jié)合的控制方法，“網(wǎng)上銀行”基本完成了對全區(qū)貨幣資金的控制；在會(huì)計(jì)科目使用與內(nèi)部規(guī)定、約定方面，有限公司將貨幣資金管理、往來帳管理與報(bào)表核對等方面的管理融為一體，在綜合考慮并滿足各單位貨幣需求的同時(shí)，進(jìn)行了科學(xué)的帳務(wù)處理；各基層單位對貨幣資金的管理手段也在不斷改進(jìn)，通過卡式結(jié)算解決了結(jié)算的安全、效率、準(zhǔn)確等問題。 魯能物資：E時(shí)代物流管理山東魯能物資集團(tuán)有限公司是一個(gè)以電力物資經(jīng)營為主導(dǎo)，集物資招標(biāo)采購供應(yīng)、設(shè)備成套、電力設(shè)備制造、技術(shù)信息咨詢服務(wù)于一體，具有電力設(shè)備成套甲級(jí)資質(zhì)和進(jìn)出口貿(mào)易、對外經(jīng)濟(jì)合作權(quán)的大型物資企業(yè)集團(tuán)。一個(gè)現(xiàn)代化商品流通市場，可以集倉單買賣、合同簽訂、合同履約、貨款結(jié)算及商品信息發(fā)布、在線購物、網(wǎng)上結(jié)算、商品配送等諸多功能于一體，充分體現(xiàn)了E時(shí)代物流管理高效便捷的稟賦，使得傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的重要因素——時(shí)空間距不復(fù)存在。管理信息化系統(tǒng)E時(shí)代物流管理信息系統(tǒng)分為三層次：第一層次是辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司的全面管理, 除實(shí)現(xiàn)基于Web的個(gè)人、部門、領(lǐng)導(dǎo)和辦公服務(wù)，計(jì)劃管理，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，公文批閱、簽名、處理等辦公業(yè)務(wù)，技術(shù)文檔、圖書資料等查詢、在線閱讀、借閱等管理，項(xiàng)目管理、任務(wù)分配等業(yè)務(wù)管理,方便協(xié)同工作，公眾信息的在線查詢等辦公自動(dòng)化的常規(guī)功能外, 具有更便捷的功能和良好的伸縮性, 實(shí)現(xiàn)真正意義上的虛擬辦公,感受世界無極限，實(shí)現(xiàn)虛擬會(huì)議室,無論身在何方,都能及時(shí)做出決定，實(shí)時(shí)的電子期刊,和網(wǎng)站的信息發(fā)布,了解最新動(dòng)態(tài)，實(shí)時(shí)的在線功能,工作狀態(tài)一目了然,溝通更方便，與個(gè)人事物和工作更緊密的結(jié)合,一體化的個(gè)人工作臺(tái)和公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合,無論位于世界的那個(gè)角落,通過internet 都像位于自己的辦公室里一樣；第二層次是ERP系統(tǒng)，全面整合內(nèi)部資源，建立起一個(gè)完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)、報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)化、集成化，主要包括：財(cái)務(wù)管理、采購、倉庫管理、人力資源管理、企業(yè)績效管理的各個(gè)方面，通過采用ERP實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的自動(dòng)化、電子化，提高業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率；第三層次是電子商務(wù)系統(tǒng)，包括電力物資商務(wù)信息、在線招投標(biāo)、在線采購、網(wǎng)絡(luò)超市、廣告服務(wù)等，招標(biāo)管理系統(tǒng)將傳統(tǒng)的招標(biāo)采購應(yīng)用到網(wǎng)上，包括招標(biāo)信息的公布、標(biāo)書的發(fā)放、應(yīng)標(biāo)書的收集以及項(xiàng)目合同或協(xié)議的簽訂及項(xiàng)目進(jìn)度、交貨質(zhì)量等綜合管理系統(tǒng)。通過建立配送調(diào)劑中心和駐發(fā)供電單位的物資分公司，變過去發(fā)供電單位分散采購供應(yīng)模式為以實(shí)行集中配送為主，發(fā)供電單位分公司零星采購為輔的供應(yīng)模式，實(shí)行集約化經(jīng)營。采用該辦法加強(qiáng)管理，材料和備品配件采購費(fèi)用降低10%左右。濰坊發(fā)電廠牢固堅(jiān)持“以人為本，安全第一，效益至上”的企業(yè)宗旨，堅(jiān)定不移地抓改革，抓發(fā)展，抓管理，抓隊(duì)伍，創(chuàng)一流，創(chuàng)出連續(xù)安全生產(chǎn)1270天的全國同類型廠較高紀(jì)錄，未發(fā)生任何責(zé)任事故，1996年被電力工業(yè)部授予“安全文明生產(chǎn)達(dá)標(biāo)企業(yè)”稱號(hào)，1999年被國家電力公司命名為電力行業(yè)一流火力發(fā)電廠，連續(xù)6年保持“山東省文明單位”和“山東省優(yōu)秀政工企業(yè)”稱號(hào)，2000年獲“富民興魯勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，2001年被國家體育總局授予全國群眾體育先進(jìn)單位。物資采購“兩次比價(jià)”，“超市”物資的自主選購,有效的網(wǎng)絡(luò)控制手段，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對物流、資金流、信息流的控制和協(xié)調(diào)，達(dá)到了物資、資金、信息等資源的可控、在控。超市物資由物資管理部門實(shí)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一存放、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一管理的“四統(tǒng)一”管理體制，在物資采購中實(shí)行“兩次比價(jià)采購”。四是整合與物流相適應(yīng)的資金流管理。促進(jìn)了經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，提高了企業(yè)的綜合管理水平。 物流管理：從流通領(lǐng)域挖掘利潤物流是指從產(chǎn)品供應(yīng)到銷售的物資流通過程，包括產(chǎn)品購進(jìn)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存、裝卸、倉儲(chǔ)等