【正文】 詢公司翰威特曾邀請(qǐng)Gartner Data requet公司就人力資源外包進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研。結(jié)果顯示，2003年全球市場(chǎng)上捆綁式人力資源服務(wù)外包額達(dá)120億美元，2004年人力資源外包預(yù)計(jì)將占到整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程外包的39%。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)代社會(huì)中，人力資源外包已越來(lái)越受到公司管理層和人力資源主管們青睞。 外包人力資源的四大優(yōu)勢(shì) 有助于一汽大眾留住優(yōu)秀員工。人才安全問(wèn)題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理過(guò)程中一個(gè)不可忽視的問(wèn)題，如何留住關(guān)鍵性人才是一汽大眾發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)。由于一汽大眾不能提供與大企業(yè)相當(dāng)?shù)母＠觥⒏?jìng)爭(zhēng)性的薪酬，不重視員工培訓(xùn)等系統(tǒng)化制度建設(shè)，所以不是人才招不來(lái)，就是留不住。而優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)公司通常擁有人力資源管理各方面的專(zhuān)家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會(huì)下降。 降低成本，節(jié)約時(shí)間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓(xùn)及考核等工作都需要較長(zhǎng)的時(shí)間，企業(yè)要為此耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，而且一汽大眾的員工流失現(xiàn)象很?chē)?yán)重，企業(yè)不得不經(jīng)?？嘤谛聠T工的招聘、培訓(xùn)等事務(wù)性的工作。如果外包給專(zhuān)業(yè)的公司來(lái)做，企業(yè)就可以從這些繁瑣的事務(wù)中解放出來(lái)，裁減不必要的人員，從而使企業(yè)關(guān)注于附加值高、對(duì)企業(yè)影響更大的專(zhuān)業(yè)工作。 集中資源聚焦核心能力。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，一汽大眾受人、財(cái)、物等資源的限制，不可能對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面給予同等關(guān)注，往往有所側(cè)重，注重尋求自身在特定環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如，對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)可能是它的強(qiáng)項(xiàng)，而人力資源管理工作可能是它的弱項(xiàng)，而外包后企業(yè)就可以充分利用有限資源，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。 降低風(fēng)險(xiǎn)。由于所處環(huán)境的限制，一汽大眾對(duì)人力資源市場(chǎng)的了解遠(yuǎn)比不上專(zhuān)業(yè)公司。經(jīng)?？匆?jiàn)一汽大眾花高薪聘請(qǐng)某方面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，如果此人確實(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出附加價(jià)值，那結(jié)果自然是皆大歡喜，但如果是一個(gè)平庸之輩，那雇傭此人的成本對(duì)于一汽大眾來(lái)說(shuō)將是一筆不小的開(kāi)支。如若通過(guò)專(zhuān)業(yè)公司，則不必花費(fèi)太高的成本，就可以獲得一個(gè)較好的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，即使這個(gè)人不合適，專(zhuān)業(yè)公司則有不可推卸的責(zé)任，所造成的損失不會(huì)由企業(yè)自己來(lái)承擔(dān)。 外包人力資源的六大要害 盡管人力資源外包可以為一汽大眾帶來(lái)這么多好處，彌補(bǔ)其“先天性不足”，但是同時(shí)，它也帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。例如，規(guī)范外包業(yè)務(wù)具體運(yùn)作的法律法規(guī)還不完善，更無(wú)章可循；許多企業(yè)迷信于外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成水土不服等等。但任何事情都存在或多或少的風(fēng)險(xiǎn)，如果一汽大眾在實(shí)施人力資源外包時(shí)，能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部和外包商兩方面進(jìn)行綜合考慮，那么外包無(wú)疑會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益，而風(fēng)險(xiǎn)卻可以降到最低。 正確判斷企業(yè)的核心能力。南加利福尼亞大學(xué)的Adler教授指出：“組織在外包任何關(guān)鍵活動(dòng)時(shí)（那些不具有直接的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但與其它具有直接競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)高度相關(guān)的活動(dòng)），都應(yīng)該三思而后行?！彼允紫纫袛嗟降啄男┕δ苓m合外包？哪些不適合外包？作為企業(yè)的決策者，不妨把每項(xiàng)功能細(xì)分成具體的活動(dòng)，然后考慮每一項(xiàng)活動(dòng)的戰(zhàn)略意義。然后再確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業(yè)自己來(lái)做。 細(xì)化所要外包的職能。在進(jìn)行外包交易時(shí)，很多企業(yè)只是簡(jiǎn)單地告訴外包商希望通過(guò)外包控制的總體成本是多少，卻不關(guān)心中間的具體過(guò)程，這很容易讓外包商有機(jī)可乘，存在投機(jī)主義行為。企業(yè)在外包前，最好將所要外包的職能進(jìn)行細(xì)分，列出每一步驟的細(xì)節(jié)并給出預(yù)算成本，然后讓外包商說(shuō)明將對(duì)整個(gè)過(guò)程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。 在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行充分的溝通。將人力資源某些業(yè)務(wù)外包，往往會(huì)招致該部門(mén)員工的反對(duì)，尤其是那些仍留在本部門(mén)的員工會(huì)覺(jué)得自己的晉升機(jī)會(huì)受到了很大的限制。所以要與員工進(jìn)行合理有效的溝通，取得他們的信任，讓員工了解其在外包中所應(yīng)扮演的角色，以便更積極地進(jìn)行相關(guān)工作內(nèi)容，做好本職工作。 選擇合適的外包服務(wù)商。選擇合適的外包服務(wù)商，是外包過(guò)程中非常重要的一環(huán)。企業(yè)除考慮價(jià)格因素外，更應(yīng)對(duì)外包商的整體能力進(jìn)行綜合評(píng)估。例如：外包機(jī)構(gòu)的文化是否與本企業(yè)的文化有沖突；其所設(shè)計(jì)的方案是否真能為企業(yè)量身打造，并能夠與企業(yè)的其它部分整合為一體；其在業(yè)界的聲譽(yù)、以前的業(yè)績(jī)狀況、目前的財(cái)務(wù)狀況等能否支持這一業(yè)務(wù)；其對(duì)本企業(yè)所在行業(yè)的了解程度等等。企業(yè)除事先對(duì)外包商以前的客戶做深入的調(diào)查與核實(shí)外，還應(yīng)該制定盡可能詳細(xì)周密的外包協(xié)議，以此來(lái)規(guī)范和約束對(duì)方的行為。 管理好與外包商之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)致力于和外包商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，這樣有助于外包商深入了解企業(yè)文化從而提供更好的服務(wù)。但這并不意味著要與某外包商簽訂無(wú)限期合約。企業(yè)給予外包商的報(bào)酬是以他給企業(yè)帶來(lái)的業(yè)績(jī)提升為基礎(chǔ)的，而不是以關(guān)系為基礎(chǔ)。 監(jiān)控和評(píng)價(jià)外包商的業(yè)績(jī)。企業(yè)應(yīng)該在最初與外包商簽訂合同時(shí)，就與之溝通雙方期望達(dá)到的績(jī)效水平并建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此作為依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)外包商所提供服務(wù)的質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，追求企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。 盡管當(dāng)前人力資源外包在我國(guó)還處于剛剛起步的階段，但是中國(guó)加入WTO后，改革開(kāi)放的力度會(huì)進(jìn)一步加大，對(duì)外交流與合作將日益增強(qiáng)，人力資源外包的重要性會(huì)得到越來(lái)越廣泛的認(rèn)同，對(duì)于規(guī)模小、資金不足的一汽大眾來(lái)說(shuō)，較早地邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。 一汽大眾需要施行事業(yè)部制嗎？6月18日對(duì)廣東恒業(yè)。寶麗雅有限公司來(lái)說(shuō)是個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的日子，因?yàn)檫@一天董事長(zhǎng)葉中平和公司六大事業(yè)部的負(fù)責(zé)人簽下“軍令狀”，從此這六個(gè)事業(yè)部走上了獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的道路。 　　對(duì)于步入青春期、走向壯年期的民營(yíng)中小型企業(yè)而言，事業(yè)部制不但是追求眼前效益所必需的，更是謀求未來(lái)發(fā)展所必需的。 　　事業(yè)部制可能帶來(lái)成本上升 　　事業(yè)部制，即按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)，既是公司控制利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)各自產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車(chē)公司。本世紀(jì)20年代初，通用汽車(chē)公司合并收購(gòu)了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類(lèi)和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車(chē)公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車(chē)公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。 　　但對(duì)于中小型的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在各種成本都沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)中的最小化階段，事業(yè)部制可能帶來(lái)的組織內(nèi)部交易成本上升，管理成本增加，或是因產(chǎn)品分工不夠清晰導(dǎo)致開(kāi)發(fā)重復(fù)，又或者事業(yè)部各自為政而脫離總部理念、宗旨等等隱患，讓管理者不禁猶豫：事業(yè)部制，離一汽大眾到底有多遠(yuǎn)？ 　　事業(yè)部制取決于企業(yè)規(guī)模 　　廣東恒業(yè)。寶麗雅有限公司董事長(zhǎng)葉中平向《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)》記者談起自己成立事業(yè)部想法的由來(lái)：在順德有一家著名的大酒樓，無(wú)論是菜式還是待客風(fēng)格都相當(dāng)有特色有個(gè)性，吸引了包括眾多港澳富商在內(nèi)的大批捧場(chǎng)者。但這家酒樓只此一家，并無(wú)分店，為什么？因?yàn)榫茦抢习迨俏ㄒ坏暮诵?，分店只能?fù)制硬件，復(fù)制不了老板跟客人的交流風(fēng)格和個(gè)人魅力。 　　葉中平從這件事中得到了啟發(fā)。一家企業(yè)在剛剛起步時(shí)，確實(shí)需要依靠企業(yè)領(lǐng)頭人的能力、靠情感與人格的處理方式、靠員工的忠誠(chéng)來(lái)進(jìn)行企業(yè)的營(yíng)運(yùn)與發(fā)展，這個(gè)階段體現(xiàn)為對(duì)極少數(shù)人的依賴，而非制度化的管理。但小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果希望進(jìn)一步拓展空間，制度化的管理就不可或缺，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化成為必須。 　　葉中平認(rèn)為事業(yè)部制度的實(shí)施，標(biāo)志著自己的公司將從創(chuàng)業(yè)型走向管理型，從人管企業(yè)走向制度管理企業(yè)。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)，他成立了家居營(yíng)銷(xiāo)、寶麗雅生產(chǎn)、恒業(yè)貿(mào)易、香港公司、智酷電子電器公司和電子商務(wù)六大獨(dú)立事業(yè)部，分別對(duì)應(yīng)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)生產(chǎn)、產(chǎn)品出口、自有產(chǎn)品以外的進(jìn)出口貿(mào)易、電子電器研發(fā)和銷(xiāo)售、電腦網(wǎng)絡(luò)和對(duì)外互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等六大獨(dú)立業(yè)務(wù)。 　　而事業(yè)部制的核心有三點(diǎn)：授權(quán)、用人、績(jī)效管理。目的則有四點(diǎn)：首先是深入實(shí)踐以人為本的管理理念，調(diào)動(dòng)員工積極性，讓他們?cè)谧晕覍?shí)現(xiàn)中尋找價(jià)值；其次是將多年的成功經(jīng)驗(yàn)加以制度化，完成管理積累，以此為契機(jī)吸引科學(xué)管理理念，形成獨(dú)特的企業(yè)文化，并最終體現(xiàn)到產(chǎn)品、品牌上；第三是提高對(duì)客戶、供應(yīng)商的反應(yīng)速度；第四是推動(dòng)精細(xì)化管理降低整體經(jīng)營(yíng)成本。 　　靈活性與自控力之間的平衡 　　有人士認(rèn)為，實(shí)施事業(yè)部制其實(shí)是在企業(yè)的靈活性與自控力之間尋找一種平衡。對(duì)于步入青春期、走向壯年期的民營(yíng)中小型企業(yè)而言，這種平衡不但是追求眼前效益所必需的，更是謀求未來(lái)發(fā)展所必需的。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同樣講求全面、協(xié)調(diào)。已經(jīng)基本完成原始積累的一汽大眾就是要通過(guò)事業(yè)部制的改革，尋求一種新的平衡以鋪就一條可持續(xù)發(fā)展之路。 　　而從微觀上看，事業(yè)部制對(duì)于企業(yè)內(nèi)部和外部，對(duì)于員工、客戶和供應(yīng)商，對(duì)于管理、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，對(duì)于企業(yè)文化、產(chǎn)品和品牌，均會(huì)牽動(dòng)一系列的改革，帶來(lái)一系列的促動(dòng)。其初始目的是讓員工、客戶、消費(fèi)者滿意，而遠(yuǎn)期目標(biāo)則是企業(yè)壯大，再具體一些可以是企業(yè)五年、十年要達(dá)到何種規(guī)模?，F(xiàn)代企業(yè)制度能否在一汽大眾實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的價(jià)值，決定于這個(gè)企業(yè)能否在平穩(wěn)中實(shí)現(xiàn)突破和轉(zhuǎn)折。 一汽大眾人力資源管理的誤區(qū)人力資源管理缺少規(guī)劃 一汽大眾人力資源管理缺少規(guī)劃，由于一汽大眾一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計(jì)劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，才考慮培訓(xùn)。經(jīng)常為招聘公司急缺人才時(shí)，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時(shí)又找借口，任意降低薪酬，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動(dòng)性較大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。人員的年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)構(gòu)成不合理 很多一汽大眾的人員都是靠朋友關(guān)系介紹來(lái)的，所以都是一個(gè)圈子里的人，知識(shí)結(jié)構(gòu)，世界觀都比較接近，有的公司，甚至所有的人都是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的。至于年齡，則因?yàn)?，很多一汽大眾的老板都很現(xiàn)實(shí)，所以要求人員到崗必須立刻能勝任工作。因此大部分人員的年齡偏大，缺乏朝氣和活力。崗位職責(zé)不明確，一人多職，紅人現(xiàn)象 由于企業(yè)沒(méi)有對(duì)崗位進(jìn)行梳理，崗位描述沒(méi)有或不到位，結(jié)果是經(jīng)常等事情出來(lái)了才臨時(shí)安排人去干，常常不能明確誰(shuí)該負(fù)責(zé)，造成要么誰(shuí)都管，要么誰(shuí)都不管現(xiàn)象，還有的企業(yè)存在所謂紅人現(xiàn)象，老板經(jīng)常什么事都要離自己近的人去辦。比如我曾經(jīng)在的一家公司，給老板開(kāi)車(chē)的司機(jī)，他經(jīng)常為老板辦些私事，老板覺(jué)得用的挺順手，最后發(fā)展到什么事，他都要過(guò)問(wèn)，就象副總一樣。人員招聘過(guò)程隨意，無(wú)系統(tǒng)性，不科學(xué)。 由于一汽大眾缺乏崗位職責(zé)的明確界定，也就無(wú)法明確到底需要招聘什么樣的人員。`此外由于缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘總是沒(méi)有充分的準(zhǔn)備和程序。其次是招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤，如有時(shí)候人事部門(mén)直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門(mén)不參與招聘過(guò)程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。一汽大眾人力資源的聘用缺乏明確確的計(jì)劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進(jìn)與升適皆缺乏制度，常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定一切，使無(wú)人情關(guān)系的優(yōu)秀人才無(wú)法久留。公司缺乏培訓(xùn)體系，人員個(gè)人發(fā)展無(wú)目標(biāo)。 由于一汽大眾每個(gè)員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒(méi)有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，而一汽大眾又缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。安排培訓(xùn)隨意性較大，因此一汽大眾的員工缺乏提高的機(jī)會(huì)。人員考核無(wú)制度不規(guī)范不規(guī)范 由于員工的責(zé)權(quán)利不明確，工作職責(zé)不清晰，因而企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績(jī)的明確標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核難以執(zhí)行和落實(shí)。其次是沒(méi)有規(guī)范明確的考核制度，考核人無(wú)法進(jìn)行有效的考核使考核成為形式，無(wú)法發(fā)揮作用。多數(shù)一汽大眾的員工工作成績(jī)的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和主觀評(píng)價(jià)，由此引起員工的不滿。激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性規(guī)范性 一汽大眾的激勵(lì)措施或行為，隨意性較大常根據(jù)老板的心情或感覺(jué)來(lái)做。往往使下屬無(wú)所適從，員工更加茫然，激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期目的。另外企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)出崗位的價(jià)值。表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績(jī)銜接不合理，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺(jué)不公平，激勵(lì)措施執(zhí)行后，大不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。常常表現(xiàn)為員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。　　用人之道一汽大眾為什么留不住人才眾所周知，人力資源的貧乏是制約一汽大眾發(fā)展的重要因素之一，很大情況下，這種局面下的形成取決于資金是否為企業(yè)的瓶頸所在。在“知本”這一概念受到普遍承認(rèn)和尊重的今天，技術(shù)，學(xué)識(shí)、科研成果以及其他無(wú)形資產(chǎn)直接和金錢(qián)畫(huà)上了等號(hào)，一汽大眾的人力資源觀念亟需改變。 　　很多人認(rèn)為一汽大眾的瓶頸僅僅是人力資源或資金，一汽大眾主你試想一下，假若你連保障人才起碼的薪酬、科研以及項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)資金都捉襟見(jiàn)肘的話，你憑什么挽留住人才？或者你的企業(yè)資金相當(dāng)，卻沒(méi)有很好的薪酬分配制度或員工激勵(lì)制度，人才也會(huì)舍你而去的；或者你剛愎自用，人才也沒(méi)有必要唯你馬首是瞻。我深信人力既然是資源而不是垃圾，也必將可稱(chēng)之謂人才了。因此我個(gè)人得出，形成一汽大眾人力資源匱乏及儲(chǔ)備不足的主要原因有以下幾點(diǎn)：　　　企業(yè)的資金實(shí)力有限 　　由于一汽大眾大多處于資金積累的成長(zhǎng)期，資金實(shí)力相對(duì)薄弱，面對(duì)大企業(yè)年薪數(shù)十萬(wàn)元，甚至上百萬(wàn)元招募人才的大手筆就是顯得無(wú)能為力了。再則一汽大眾大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，譬如你讓一個(gè)小規(guī)模醬菜加工廠拿出幾十萬(wàn)年薪請(qǐng)一個(gè)MBA來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，是很不現(xiàn)實(shí)的，一個(gè)MBA的年薪甚至就是一個(gè)小規(guī)模工廠的年度純利潤(rùn)。再則MBA 的工商管理課程用來(lái)操作抗風(fēng)險(xiǎn)能力低的一汽大眾，很多情況下是英雄無(wú)用武之地的。一汽大眾拿出占流動(dòng)資金重要比例的資本來(lái)籠絡(luò)人才及技術(shù)等“知本”派，他們須