【正文】 風(fēng)波浪，勇往直前。所以一汽大眾不必太在意員工的離去，但有效的“畢業(yè)生”關(guān)系卻可以從員工的離去時(shí)開(kāi)始培育。事實(shí)證明，麥肯錫從這一獨(dú)特的投資中獲得了巨大的回報(bào)。 此外，以技術(shù)層面上講，內(nèi)部管理還有一項(xiàng)重要工作就是開(kāi)發(fā)一套適合于本企特點(diǎn)的人力資源管理系統(tǒng)。因此，一汽大眾應(yīng)在科學(xué)的經(jīng)濟(jì)分析基礎(chǔ)上建立起自己的培訓(xùn)體系，以保證既不作無(wú)用的投資，又不“為他人的做嫁衣裳”。 建立起適合本企特點(diǎn)的培訓(xùn)體系是保證一汽大眾持續(xù)發(fā)展和員工隊(duì)伍穩(wěn)定的關(guān)鍵，所有高薪者，若不學(xué)習(xí)，無(wú)需5年就會(huì)成低薪！彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中更是明確指出要建立學(xué)習(xí)型組織。與此同時(shí)，不同員工對(duì)企業(yè)的作用是不同的。 三、內(nèi)部管理：休戚與共，建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì) 美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家小羅伯特?H?沃特曼馬托馬斯?J?彼得在《成功之路》中指出：“出色企業(yè)都有一條根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重個(gè)人，使職工成為勝利者。運(yùn)用“換位思維”，尋找求職者與企業(yè)的利益共同點(diǎn)，以期通過(guò)構(gòu)筑“共同愿景”，尋求“雙贏”來(lái)吸納人才?！爸骸本褪且榔髽I(yè)要招聘什么樣的員工，為招聘做好充分的準(zhǔn)備。作為一種經(jīng)濟(jì)資源，人力資源具有極為重要的地位，已經(jīng)超過(guò)設(shè)備和資金，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要依托，甚至生存發(fā)展的決定因素，但人力資源作用的發(fā)揮必須通過(guò)與其他資源的合理配置來(lái)實(shí)現(xiàn)。 在招聘工作中應(yīng)注意防止兩種錯(cuò)誤：一是認(rèn)為找工作難，招聘員工易。第一道工序，就是人員招聘。人力資源的開(kāi)發(fā)與管理不是游離于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分； （2）戰(zhàn)略多元化。走出一條適合本企特點(diǎn)的管理之路?！澳拘阌诹?，風(fēng)必摧之”的現(xiàn)象在國(guó)企長(zhǎng)期存在，在相當(dāng)程度上打擊了職工的積極性，限制了員工潛能的發(fā)揮。所以有的一汽大眾仍然沿用傳統(tǒng)模式，局限于員工的聘用，辭退、工資管理、檔案管理等日常工作使人力資源部門(mén)形同虛設(shè)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。這是無(wú)法回避的現(xiàn)狀。相當(dāng)多的企業(yè)雖然將勞資料、人事料的牌子換成了人力資源管理科的彈子，但卻是“換湯不換藥”。不僅如此，一些過(guò)去因各種政策原因，滯留于本企業(yè)的優(yōu)秀人才還會(huì)在改制后流失。同時(shí)，失業(yè)人口的存在，給在崗人員較大的精神壓力，員工即使“懷才不遇”，但為了保住飯碗也會(huì)努力工作，爭(zhēng)取贏得上司的賞識(shí)?；诖?，本文擬就一汽大眾的人力資源管理與開(kāi)發(fā)中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單分析并就改制后如何應(yīng)對(duì)人力資源競(jìng)爭(zhēng)提出一點(diǎn)建議，以期拋磚引玉。隨著改革開(kāi)放的不斷深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，我國(guó)人力資源的開(kāi)發(fā)及管理取得了巨大進(jìn)步，但仍有許多明顯不足。一汽大眾提供的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的出口約占我國(guó)出口總值的60%，%?！　≡谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)初步建立起來(lái)的今天，一汽大眾已經(jīng)成為推動(dòng)中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的一支重要力量。一汽大眾人力資源管理誰(shuí)是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)？我們脫口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、產(chǎn)品與大眾生活相關(guān)度高的明星企業(yè)。在全國(guó)工商注冊(cè)企業(yè)中，一汽大眾占了99%?？梢?jiàn)，加快一汽大眾的發(fā)展對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的穩(wěn)定和發(fā)展有著重要意義。入世后，國(guó)外跨國(guó)公司將憑借其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，先進(jìn)的技術(shù)管理大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；中國(guó)企業(yè)也將紛紛拓展海外市場(chǎng)，人力資源將在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置。 目前一汽大眾人力資源開(kāi)發(fā)與管理存在的主要問(wèn)題： 決策層對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理認(rèn)識(shí)不足 人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是近30年才逐漸形成并迅速普及的新概念、新術(shù)語(yǔ)。因此公司無(wú)須通過(guò)各種激勵(lì)手段來(lái)穩(wěn)定隊(duì)伍，也無(wú)須在人力資源的開(kāi)發(fā)與管理上進(jìn)行投入?！傲玉R配劣鞍”將來(lái)難免被淘汰出局。 （4）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期政企不分的負(fù)面影響依然存在。在市場(chǎng)化的人力資源管理環(huán)境尚不完善的今天，“關(guān)系”帶來(lái)的短期額外利益往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人才，這個(gè)事實(shí)讓許多的領(lǐng)導(dǎo)在培育關(guān)系網(wǎng)和進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)管理二者之間做出于更為實(shí)際，當(dāng)然也非常短視的選擇。有的則生搬硬套，甚至過(guò)于追求其管理技術(shù)而忽略其根本，做出來(lái)的文本、表格、圖形很漂亮，可實(shí)際應(yīng)用效果卻很差，出現(xiàn)人力資源管理同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)兩層皮，融不到一起。同時(shí)，長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)企“尊重人才”、“賞罰分明”的口號(hào)喊得雖響，可實(shí)際往往是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，讓人失去信心。 一、制定科學(xué)的人才戰(zhàn)略 從實(shí)際出發(fā)，制定適合本企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略是克敵制勝的基石，其重要性勿須贅述。不僅要講數(shù)量還要講質(zhì)量；不僅要講質(zhì)量還要講效益；不僅要講擁有量而且要講發(fā)揮力； （3）戰(zhàn)略實(shí)施階段化。員工招聘工作的質(zhì)量如何，對(duì)企業(yè)的影響往往是根本性的、長(zhǎng)期的、甚至有時(shí)是決定性的。其實(shí)，雖然社會(huì)勞動(dòng)力的供給總量是長(zhǎng)期持續(xù)充分的，但由于信息傳播的不充分性，較高的勞動(dòng)力流動(dòng)成本等原因，對(duì)于一個(gè)特定的企業(yè)，在一個(gè)特定的時(shí)期所能選擇的余地仍然是非常有限的，甚至出現(xiàn)廣告一出，應(yīng)者云集但能入圍者卻寥寥無(wú)幾的情況?！澳就靶?yīng)”告訴我們一個(gè)水桶所能容納的水的總量是由最短的那塊木板決定的，所以選用與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的高素質(zhì)人才并為此支付較高報(bào)酬對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種浪費(fèi)。首先是認(rèn)真做好人力資源規(guī)劃和崗位分析。這是一汽大眾在人力資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中克敵制勝的法寶?！倍?zhàn)后，日本這個(gè)自然資源匱乏的國(guó)家能在短時(shí)期內(nèi)克服重重困難躍然成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)在很大程度上得益于其“以人為本”的現(xiàn)代管理思想和在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)適合其國(guó)情的“終生雇傭制”。因此，在盡量發(fā)揮全體員工的主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)上，人力資源管理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注核心員工。就企業(yè)而言，人力資源是一種“易耗型資源”需要不斷地開(kāi)發(fā)才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，培訓(xùn)就是防止人才折舊的最好方法。 培養(yǎng)一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍還應(yīng)非常重視企業(yè)文化建設(shè)。目前，不少專家正致力于人力資源資本化及其量化的分析，運(yùn)用邊際生產(chǎn)力規(guī)律等理論來(lái)計(jì)算人力資源的價(jià)值。其實(shí)，許多“財(cái)富高科技100強(qiáng)企業(yè)”都投巨資于前任員工身上，以搶先獲得有用的信息和創(chuàng)意。這些前任員工不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者，還可能成為公司再雇傭和推薦合適的人員的源泉從而為公司節(jié)省昂貴的招聘和培訓(xùn)費(fèi)用，甚至扮演公司的大使，營(yíng)銷者和說(shuō)客。一汽大眾人力資源管理如何外包技術(shù)發(fā)展日新月異、知識(shí)更新瞬息萬(wàn)變，使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變成了速度和時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源外包還較少的情況下，如果一汽大眾能先行一步，利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場(chǎng)上與大企業(yè)爭(zhēng)奪資源。雖然學(xué)術(shù)界對(duì)業(yè)務(wù)外包的理解不一，但都集中于將某一資源交由獨(dú)立的第三方完成，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源效率的最大化。結(jié)果顯示，2003年全球市場(chǎng)上捆綁式人力資源服務(wù)外包額達(dá)120億美元，2004年人力資源外包預(yù)計(jì)將占到整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程外包的39%。由于一汽大眾不能提供與大企業(yè)相當(dāng)?shù)母＠?、?jìng)爭(zhēng)性的薪酬，不重視員工培訓(xùn)等系統(tǒng)化制度建設(shè)，所以不是人才招不來(lái)，就是留不住。由于人員的物色、面試、招聘、培訓(xùn)及考核等工作都需要較長(zhǎng)的時(shí)間，企業(yè)要為此耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，而且一汽大眾的員工流失現(xiàn)象很?chē)?yán)重，企業(yè)不得不經(jīng)?？嘤谛聠T工的招聘、培訓(xùn)等事務(wù)性的工作。比如，對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)可能是它的強(qiáng)項(xiàng)，而人力資源管理工作可能是它的弱項(xiàng)，而外包后企業(yè)就可以充分利用有限資源，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。如若通過(guò)專業(yè)公司，則不必花費(fèi)太高的成本，就可以獲得一個(gè)較好的專業(yè)技術(shù)人員，即使這個(gè)人不合適，專業(yè)公司則有不可推卸的責(zé)任，所造成的損失不會(huì)由企業(yè)自己來(lái)承擔(dān)。 正確判斷企業(yè)的核心能力。 細(xì)化所要外包的職能。將人力資源某些業(yè)務(wù)外包，往往會(huì)招致該部門(mén)員工的反對(duì)，尤其是那些仍留在本部門(mén)的員工會(huì)覺(jué)得自己的晉升機(jī)會(huì)受到了很大的限制。企業(yè)除考慮價(jià)格因素外，更應(yīng)對(duì)外包商的整體能力進(jìn)行綜合評(píng)估。企業(yè)應(yīng)致力于和外包商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，這樣有助于外包商深入了解企業(yè)文化從而提供更好的服務(wù)。企業(yè)應(yīng)該在最初與外包商簽訂合同時(shí)，就與之溝通雙方期望達(dá)到的績(jī)效水平并建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此作為依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)外包商所提供服務(wù)的質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，追求企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。 　　對(duì)于步入青春期、走向壯年期的民營(yíng)中小型企業(yè)而言，事業(yè)部制不但是追求眼前效益所必需的，更是謀求未來(lái)發(fā)展所必需的。本世紀(jì)20年代初，通用汽車(chē)公司合并收購(gòu)了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。但這家酒樓只此一家，并無(wú)分店，為什么？因?yàn)榫茦抢习迨俏ㄒ坏暮诵?，分店只能?fù)制硬件，復(fù)制不了老板跟客人的交流風(fēng)格和個(gè)人魅力。 　　葉中平認(rèn)為事業(yè)部制度的實(shí)施，標(biāo)志著自己的公司將從創(chuàng)業(yè)型走向管理型，從人管企業(yè)走向制度管理企業(yè)。 　　靈活性與自控力之間的平衡 　　有人士認(rèn)為，實(shí)施事業(yè)部制其實(shí)是在企業(yè)的靈活性與自控力之間尋找一種平衡。 　　而從微觀上看，事業(yè)部制對(duì)于企業(yè)內(nèi)部和外部，對(duì)于員工、客戶和供應(yīng)商，對(duì)于管理、生產(chǎn)和銷售，對(duì)于企業(yè)文化、產(chǎn)品和品牌，均會(huì)牽動(dòng)一系列的改革，帶來(lái)一系列的促動(dòng)。在缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，才考慮培訓(xùn)。人員的年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)構(gòu)成不合理 很多一汽大眾的人員都是靠朋友關(guān)系介紹來(lái)的，所以都是一個(gè)圈子里的人，知識(shí)結(jié)構(gòu)，世界觀都比較接近，有的公司，甚至所有的人都是一個(gè)專業(yè)的。比如我曾經(jīng)在的一家公司，給老板開(kāi)車(chē)的司機(jī)，他經(jīng)常為老板辦些私事，老板覺(jué)得用的挺順手，最后發(fā)展到什么事，他都要過(guò)問(wèn)，就象副總一樣。其次是招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤，如有時(shí)候人事部門(mén)直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門(mén)不參與招聘過(guò)程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。 由于一汽大眾每個(gè)員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒(méi)有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，而一汽大眾又缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)一汽大眾的員工工作成績(jī)的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和主觀評(píng)價(jià)，由此引起員工的不滿。表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績(jī)銜接不合理，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺(jué)不公平，激勵(lì)措施執(zhí)行后，大不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。 　　很多人認(rèn)為一汽大眾的瓶頸僅僅是人力資源或資金，一汽大眾主你試想一下，假若你連保障人才起碼的薪酬、科研以及項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)資金都捉襟見(jiàn)肘的話，你憑什么挽留住人才？或者你的企業(yè)資金相當(dāng)，卻沒(méi)有很好的薪酬分配制度或員工激勵(lì)制度，人才也會(huì)舍你而去的；或者你剛愎自用，人才也沒(méi)有必要唯你馬首是瞻。再則MBA 的工商管理課程用來(lái)操作抗風(fēng)險(xiǎn)能力低的一汽大眾，很多情況下是英雄無(wú)用武之地的。在資金實(shí)力有限的前提下。成功學(xué)演講家陳安之說(shuō)過(guò)：?jiǎn)T工的不稱職，將是企業(yè)運(yùn)行中的最大成本。其實(shí)不然，一汽大眾主你應(yīng)該明白，你是在人力資源為你增加財(cái)富之時(shí)，合理的為他們提高薪資標(biāo)準(zhǔn)，這是雙贏的。人才對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)的樂(lè)觀和傾向以及對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的誤解，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一汽大眾即使待遇優(yōu)厚也很難覓得千里良駒。如果人才與企業(yè)主在思想、理想等方面沒(méi)有共同語(yǔ)言的話，必定會(huì)影響之間的交流和溝通，或者由于企業(yè)主文化淺薄、思想狹隘而無(wú)法交流，人才流失就是早晚的事了。在弘揚(yáng)“人本管理”，稱贊“知識(shí)就是生產(chǎn)力”的今天，無(wú)疑，給人才們一份情理之中的報(bào)酬，一個(gè)輕松的工作環(huán)境，一個(gè)共同成長(zhǎng)的夢(mèng)想，幾絲關(guān)愛(ài)，比起居高臨下的純粹用金錢(qián)去收買(mǎi)控制人才，是要高明很多的方法。 　　其次是保持員工溝通方面，直線管理人員所做的工作包括與下屬面談，對(duì)下屬進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與教育，保持信息暢通，化解矛盾，提倡集體協(xié)作，職工參與，尊重下屬、公平對(duì)待，按勞授獎(jiǎng)等等；而人力資源部門(mén)則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)溝通渠道與制度，制定工資獎(jiǎng)酬系統(tǒng)及福利保健制度。 　　目前，一汽大眾的人才危機(jī)就與忽視企業(yè)直線管理人員的人力資源管理職能有關(guān)，因?yàn)橹本€管理人員執(zhí)行的基礎(chǔ)來(lái)自于人事部門(mén)制定的制度，而人事部門(mén)制定的制度的完善又有賴于直線管理人員的反饋。 　　其次是關(guān)注員工的職業(yè)錨，建立灰色企業(yè)管理系統(tǒng)?！　〉谌菄?yán)把人才獲取關(guān)。包括進(jìn)行理念識(shí)別；對(duì)員工洗腦；在平時(shí)反復(fù)灌輸?shù)取?　　第三是增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，要使企業(yè)員工感到我們都是一伙的。 　　在建立激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，要對(duì)員工惡劣行為進(jìn)行有效防范，尤其是有非正式組織存在的企業(yè)。 　　防患：建立公平薪酬機(jī)制　　公平在員工心目中占有相當(dāng)重要的地位，很多一汽大眾的人才危機(jī)是因它而起的。這些問(wèn)題解決了，企業(yè)的人才危機(jī)也就化解了。為了獲得長(zhǎng)期生存與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，是一汽大眾在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻課題。這使得大部分的一汽大眾難以提供高薪、高福利來(lái)吸引人才。所以一汽大眾對(duì)人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者，還是每一個(gè)職工，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都很重要。大多數(shù)一汽大眾不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是一汽大眾難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。大多數(shù)一汽大眾采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，無(wú)法估計(jì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)人員的需求，在時(shí)間緊的情況下，甚至降低錄用標(biāo)準(zhǔn)。這樣招聘人員在整個(gè)過(guò)程中可能為填補(bǔ)空缺而疲于奔命。如企業(yè)招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學(xué)歷。高學(xué)歷者（相對(duì)于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時(shí)間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時(shí)人才流動(dòng)就不可避免。 （五） 沒(méi)有建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)外部：薪酬水平偏低，影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)里。 三 吸引人才機(jī)制的建立 一汽大眾應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制，具體可以從以下幾方面著手： （一）、樹(shù)立正確的人才觀念 （1）從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。技術(shù)人才對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看到這樣的情況：一個(gè)技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、公關(guān)人才等等。 全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問(wèn)題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對(duì)性地招攬切實(shí)需要的適用人才。只有打破人才完美的觀點(diǎn)，企業(yè)才能自覺(jué)地完善管理體制和建立人才流動(dòng)的機(jī)制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人” 或“能人”身上。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，這或許是正確的：因?yàn)橐磺芯谟?jì)劃安排中，追求是沒(méi)有用處的。 （4）轉(zhuǎn)變使用人才的觀念。由內(nèi)部選拔出來(lái)的人才對(duì)本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理