【正文】 礎(chǔ)上，人力資源管理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注核心員工?！澳就靶?yīng)”告訴我們一個(gè)水桶所能容納的水的總量是由最短的那塊木板決定的，所以選用與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的高素質(zhì)人才并為此支付較高報(bào)酬對企業(yè)來說是一種浪費(fèi)。 一、制定科學(xué)的人才戰(zhàn)略 從實(shí)際出發(fā)，制定適合本企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略是克敵制勝的基石，其重要性勿須贅述。 （4）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期政企不分的負(fù)面影響依然存在。入世后，國外跨國公司將憑借其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，先進(jìn)的技術(shù)管理大舉進(jìn)入中國市場；中國企業(yè)也將紛紛拓展海外市場，人力資源將在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置?！　≡谑袌鼋?jīng)濟(jì)體制已經(jīng)初步建立起來的今天，一汽大眾已經(jīng)成為推動中國國民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的一支重要力量。同時(shí)，失業(yè)人口的存在，給在崗人員較大的精神壓力，員工即使“懷才不遇”，但為了保住飯碗也會努力工作，爭取贏得上司的賞識。所以有的一汽大眾仍然沿用傳統(tǒng)模式，局限于員工的聘用，辭退、工資管理、檔案管理等日常工作使人力資源部門形同虛設(shè)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。第一道工序，就是人員招聘。運(yùn)用“換位思維”，尋找求職者與企業(yè)的利益共同點(diǎn)，以期通過構(gòu)筑“共同愿景”，尋求“雙贏”來吸納人才。因此，一汽大眾應(yīng)在科學(xué)的經(jīng)濟(jì)分析基礎(chǔ)上建立起自己的培訓(xùn)體系，以保證既不作無用的投資，又不“為他人的做嫁衣裳”?！焙柲軓囊粋€(gè)瀕臨倒閉的集體小廠成長為中國家電業(yè)的旗艦充分說明，面對時(shí)代的挑戰(zhàn)，一汽大眾只要能將先進(jìn)的管理理念同企業(yè)的具體實(shí)踐緊密結(jié)合起來，就一定能乘風(fēng)波浪，勇往直前。人才安全問題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理過程中一個(gè)不可忽視的問題，如何留住關(guān)鍵性人才是一汽大眾發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)。但任何事情都存在或多或少的風(fēng)險(xiǎn)，如果一汽大眾在實(shí)施人力資源外包時(shí)，能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部和外包商兩方面進(jìn)行綜合考慮，那么外包無疑會給企業(yè)帶來巨大的收益，而風(fēng)險(xiǎn)卻可以降到最低。 管理好與外包商之間的關(guān)系。寶麗雅有限公司董事長葉中平向《民營經(jīng)濟(jì)報(bào)》記者談起自己成立事業(yè)部想法的由來：在順德有一家著名的大酒樓，無論是菜式還是待客風(fēng)格都相當(dāng)有特色有個(gè)性，吸引了包括眾多港澳富商在內(nèi)的大批捧場者。 一汽大眾人力資源管理的誤區(qū)人力資源管理缺少規(guī)劃 一汽大眾人力資源管理缺少規(guī)劃，由于一汽大眾一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計(jì)劃，只能是走一步，看一步。公司缺乏培訓(xùn)體系，人員個(gè)人發(fā)展無目標(biāo)。再則一汽大眾大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是一個(gè)漫長的過程，譬如你讓一個(gè)小規(guī)模醬菜加工廠拿出幾十萬年薪請一個(gè)MBA來運(yùn)營企業(yè)，是很不現(xiàn)實(shí)的，一個(gè)MBA的年薪甚至就是一個(gè)小規(guī)模工廠的年度純利潤。人才十分重視人力付出的現(xiàn)階段目標(biāo)收入和自身在企業(yè)中的長期目標(biāo)、成就能否實(shí)現(xiàn)，一旦人才否定這個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展前景后，他很快會與這個(gè)企業(yè)一刀兩斷，這種客觀情況對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一汽大眾無異于雪上加霜。 　　第五是人員調(diào)整方面，直線管理人員負(fù)責(zé)員工的紀(jì)律維持，對升降、調(diào)遷、懲罰和解聘作出決定；而人力資源部門則落實(shí)直線干部的決定，提供離退休咨詢。員工日常行為運(yùn)作平臺實(shí)際上就是企業(yè)的管理平臺，它包括建立員工行為識別系統(tǒng)；搭建管理平臺，建立系統(tǒng)、一致、權(quán)威化的企業(yè)制度體系，并在執(zhí)行中逐步完善且得到老板認(rèn)同，目的是形成企業(yè)的核心競爭力。如何吸引人才便成為一汽大眾經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。 缺乏良好的企業(yè)文化。但實(shí)際上對個(gè)人、企業(yè)、社會都有所損失。建立全面的人才觀是一汽大眾吸引人才的基本前提，一汽大眾主要應(yīng)建立如下人才觀： 1．人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。正確的認(rèn)識人才的需要，有助于一汽大眾制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。 （2）、開發(fā)合理的組織人力需求變化預(yù)測流程 一般來說，人力需求變化的預(yù)測是和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織所處的內(nèi)外部環(huán)境相對應(yīng)的，對人力需求的預(yù)測主要是指在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面的預(yù)測。對于不被選用的員工，要詳細(xì)的說明原因并提出其個(gè)人展望，讓每個(gè)應(yīng)聘員工的整個(gè)應(yīng)聘過程都成為一次提高的過程。而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。工作變化可能源于新設(shè)備、新方法、新的工作流程、新的管理風(fēng)格等；人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結(jié)果；而績效低下是將績效的應(yīng)有狀況與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比較，確定需要補(bǔ)充的知識和需要提高的技能和能力。如果企業(yè)在薪酬制度中能充分體現(xiàn)這兩方面的因素，將有利于提高員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入期望—發(fā)展的良性循環(huán)；反之，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 其次，要做到將“薪”比心，還要重視內(nèi)在的報(bào)酬。這樣既有利于增加一汽大眾對人才的吸引力，也符合一汽大眾的能力和條件。 企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣。經(jīng)過幾年的努力拼搏，彩云飛廣告公司憑借創(chuàng)意獨(dú)特、文案水平較高、服務(wù)耐心周到等優(yōu)點(diǎn)在業(yè)界有了良好的聲望，客戶的數(shù)量在不斷地增加，并接下了幾家稱得上是國內(nèi)知名品牌企業(yè)的廣告代理或設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，生意不錯(cuò)。此外，考核的權(quán)力不僅僅為部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理所有，每個(gè)員工對其他人的工作質(zhì)量和績效都有一定的評判權(quán)，可以對同事進(jìn)行打分，從而影響他的薪酬?？蛻舨康臉I(yè)務(wù)人員及設(shè)計(jì)部的設(shè)計(jì)師的擔(dān)心最大，因?yàn)樗麄兊氖杖氩辉偈且宰约旱臉I(yè)績或工作量為主要基準(zhǔn)，而是看整體工作質(zhì)量和表現(xiàn)，而這些又要由別人打分來決定，心里很別扭。 　　為了搞好公司的薪酬制度調(diào)整，洪小姐請王先生做自己的顧問，幫助彩云飛公司制定新的薪酬激勵(lì)制度。在這個(gè)過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定相應(yīng)的吸引人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善。 另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度。同時(shí)評估也要因人而異，真正做到“以人為本”。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。過程的評估主要對培訓(xùn)過程的評估；方法的評估主要是從評估技術(shù)角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進(jìn)行，并且分別對培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和受訓(xùn)者進(jìn)行，體現(xiàn)評估效果的代表性，并且培訓(xùn)效果的評估一定要簡潔務(wù)實(shí)，一針見血。 （2）對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。但是要想使培訓(xùn)成為一種有效的激勵(lì)因素，就應(yīng)該盡可能地讓一些有吸引力的培訓(xùn)項(xiàng)目成為一種獎(jiǎng)勵(lì)，通過這些培訓(xùn)項(xiàng)目的給予來激勵(lì)員工。一個(gè)公正、透明的內(nèi)部招聘服務(wù)對于中小型組織的人力選聘具有非常積極的優(yōu)勢。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個(gè)人條件所吸引，要以職位要求描述為基準(zhǔn)。 很多一汽大眾認(rèn)為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。這種狹隘的人才觀，使一汽大眾形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。不管什么崗位，企業(yè)都喜歡招聘高學(xué)歷者，認(rèn)為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。 個(gè)體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。影響過程公平的因素包括公開性程度、管理人員與員工對報(bào)酬異議的溝通程度、報(bào)酬決策中員工的參與度、老板對公平的感知度及企業(yè)是否有上訴系統(tǒng)等等。它包括以下幾方面：首先是老板的價(jià)值觀與員工的價(jià)值觀的對接，要通過企業(yè)管理，將這種價(jià)值觀的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度。具體表現(xiàn)在以下五個(gè)方面： 　　首先是員工的招聘與定崗上，企業(yè)直線管理人員提供職務(wù)分析、職務(wù)描述及職務(wù)要求有關(guān)資料，使本部門人力資源計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略一致，并對申請人進(jìn)行面試，同時(shí)結(jié)合審閱人事部門提供的資料，對新員工的錄用和委派作出決定；而人事部門負(fù)責(zé)對工作分析的組織與文件編寫，制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，同時(shí)進(jìn)行職務(wù)申請人背景調(diào)查、體檢、記錄和保管人事檔案。這里有一個(gè)現(xiàn)象是致命的，即很多一汽大眾由于是私營性質(zhì)，對于合理的向人力資源分配其勞動所得，包括贈股、送保險(xiǎn)等，他們一時(shí)間很難理解，會認(rèn)為自己拼命的在為“雇傭軍”賺錢。在“知本”這一概念受到普遍承認(rèn)和尊重的今天，技術(shù)，學(xué)識、科研成果以及其他無形資產(chǎn)直接和金錢畫上了等號，一汽大眾的人力資源觀念亟需改變。`此外由于缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘總是沒有充分的準(zhǔn)備和程序。已經(jīng)基本完成原始積累的一汽大眾就是要通過事業(yè)部制的改革，尋求一種新的平衡以鋪就一條可持續(xù)發(fā)展之路。 　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。選擇合適的外包服務(wù)商，是外包過程中非常重要的一環(huán)。經(jīng)常看見一汽大眾花高薪聘請某方面的專業(yè)技術(shù)人員，如果此人確實(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出附加價(jià)值，那結(jié)果自然是皆大歡喜，但如果是一個(gè)平庸之輩，那雇傭此人的成本對于一汽大眾來說將是一筆不小的開支。 著名人力資源咨詢公司翰威特曾邀請Gartner Data requet公司就人力資源外包進(jìn)行了市場調(diào)研。所以一汽大眾不必太在意員工的離去，但有效的“畢業(yè)生”關(guān)系卻可以從員工的離去時(shí)開始培育。 建立起適合本企特點(diǎn)的培訓(xùn)體系是保證一汽大眾持續(xù)發(fā)展和員工隊(duì)伍穩(wěn)定的關(guān)鍵，所有高薪者，若不學(xué)習(xí)，無需5年就會成低薪！彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中更是明確指出要建立學(xué)習(xí)型組織?！爸骸本褪且榔髽I(yè)要招聘什么樣的員工，為招聘做好充分的準(zhǔn)備。人力資源的開發(fā)與管理不是游離于企業(yè)經(jīng)營活動之外的，是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分； （2）戰(zhàn)略多元化。這是無法回避的現(xiàn)狀?；诖?，本文擬就一汽大眾的人力資源管理與開發(fā)中存在的主要問題進(jìn)行簡單分析并就改制后如何應(yīng)對人力資源競爭提出一點(diǎn)建議，以期拋磚引玉。一汽大眾人力資源管理誰是中國最優(yōu)秀的企業(yè)？我們脫口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、產(chǎn)品與大眾生活相關(guān)度高的明星企業(yè)。 目前一汽大眾人力資源開發(fā)與管理存在的主要問題： 決策層對人力資源開發(fā)管理認(rèn)識不足 人力資源的開發(fā)與管理是近30年才逐漸形成并迅速普及的新概念、新術(shù)語。在市場化的人力資源管理環(huán)境尚不完善的今天，“關(guān)系”帶來的短期額外利益往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人才，這個(gè)事實(shí)讓許多的領(lǐng)導(dǎo)在培育關(guān)系網(wǎng)和進(jìn)行人力資源開發(fā)管理二者之間做出于更為實(shí)際，當(dāng)然也非常短視的選擇。不僅要講數(shù)量還要講質(zhì)量；不僅要講質(zhì)量還要講效益；不僅要講擁有量而且要講發(fā)揮力； （3）戰(zhàn)略實(shí)施階段化。首先是認(rèn)真做好人力資源規(guī)劃和崗位分析。就企業(yè)而言，人力資源是一種“易耗型資源”需要不斷地開發(fā)才能適應(yīng)競爭的要求，培訓(xùn)就是防止人才折舊的最好方法。這些前任員工不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的購買者，還可能成為公司再雇傭和推薦合適的人員的源泉從而為公司節(jié)省昂貴的招聘和培訓(xùn)費(fèi)用，甚至扮演公司的大使，營銷者和說客。結(jié)果顯示，2003年全球市場上捆綁式人力資源服務(wù)外包額達(dá)120億美元，2004年人力資源外包預(yù)計(jì)將占到整個(gè)業(yè)務(wù)過程外包的39%。如若通過專業(yè)公司，則不必花費(fèi)太高的成本，就可以獲得一個(gè)較好的專業(yè)技術(shù)人員，即使這個(gè)人不合適，專業(yè)公司則有不可推卸的責(zé)任，所造成的損失不會由企業(yè)自己來承擔(dān)。企業(yè)除考慮價(jià)格因素外，更應(yīng)對外包商的整體能力進(jìn)行綜合評估。本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收購了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。 　　而從微觀上看，事業(yè)部制對于企業(yè)內(nèi)部和外部，對于員工、客戶和供應(yīng)商，對于管理、生產(chǎn)和銷售，對于企業(yè)文化、產(chǎn)品和品牌，均會牽動一系列的改革，帶來一系列的促動。其次是招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤，如有時(shí)候人事部門直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。 　　很多人認(rèn)為一汽大眾的瓶頸僅僅是人力資源或資金，一汽大眾主你試想一下，假若你連保障人才起碼的薪酬、科研以及項(xiàng)目運(yùn)營資金都捉襟見肘的話，你憑什么挽留住人才？或者你的企業(yè)資金相當(dāng)，卻沒有很好的薪酬分配制度或員工激勵(lì)制度，人才也會舍你而去的；或者你剛愎自用，人才也沒有必要唯你馬首是瞻。其實(shí)不然，一汽大眾主你應(yīng)該明白，你是在人力資源為你增加財(cái)富之時(shí)，合理的為他們提高薪資標(biāo)準(zhǔn)，這是雙贏的。 　　其次是保持員工溝通方面，直線管理人員所做的工作包括與下屬面談，對下屬進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與教育，保持信息暢通，化解矛盾，提倡集體協(xié)作，職工參與，尊重下屬、公平對待，按勞授獎(jiǎng)等等；而人力資源部門則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)溝通渠道與制度，制定工資獎(jiǎng)酬系統(tǒng)及福利保健制度。包括進(jìn)行理念識別；對員工洗腦；在平時(shí)反復(fù)灌輸?shù)?。這些問題解決了，企業(yè)的人才危機(jī)也就化解了。無論是經(jīng)營者，還是每一個(gè)職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。如企業(yè)招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學(xué)歷。技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看到這樣的情況：一個(gè)技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，這或許是正確的：因?yàn)橐磺芯谟?jì)劃安排中，追求是沒有用處的。這是因?yàn)楦哂趰徫灰蟮娜藛T所獲得的工作滿意度較低，起薪的要求也會多變，不利于薪酬制度的一致性，同時(shí)他們的工作成就感可能會很快的滿足最終厭倦而離開，這樣的結(jié)果無論是對組織還是個(gè)人都會造成很大的損失。不透明、不合理的內(nèi)部招聘服務(wù)往往會挫傷員工的積極性，降低員工的績效。 根據(jù)有關(guān)調(diào)查，進(jìn)修已經(jīng)成為許多員工很看重的一個(gè)條件。在企業(yè)的培訓(xùn)中，培訓(xùn)管理人員和直線經(jīng)理必須根據(jù)需要明確培訓(xùn)需求，找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現(xiàn)，從而決定進(jìn)行哪些培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)。 評估的結(jié)果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵(lì)，然而對于沒有達(dá)到培訓(xùn)效果的員工，可以為其明確制定培訓(xùn)計(jì)劃，并告之如果在一定的時(shí)間內(nèi)仍沒有達(dá)到要求，等待他的將是轉(zhuǎn)崗或下崗。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(jià)，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在 要做到將“薪”比心，最重要的一點(diǎn)就是要提供有競爭力的薪酬。 完善的薪酬體制是公司有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。并盡可能地為人才解除后