【正文】 ，它最終體現(xiàn)企業(yè)的效益提升。所以企業(yè)培訓運營體系相對社會培訓來說要更為復雜，是一個閉環(huán)的培訓運營循環(huán)。例如摩托羅拉大學通過長期的實踐和摸索，才逐步形成了一套比較完善的教育培訓系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要分為培訓需求分析、培訓設計與采購、實行培訓和培訓評估四部分，為公司發(fā)展和員工成長提供“及時而準確的知識”學習方案。 由于社會培訓不能有效地結(jié)合社會通用人才的培養(yǎng)特點和企業(yè)自身人才培養(yǎng)特點，幫助解決企業(yè)專有人才的培養(yǎng)，一方面越來越多的企業(yè)開始著手建立自己的培訓機構(gòu)，實施自己人才的培養(yǎng)；同時部分社會培訓機構(gòu)也開始注重被培訓對象所在企業(yè)的實際調(diào)研，以取得企業(yè)第一手資料作為培訓課程研發(fā)、培訓內(nèi)容調(diào)整的依據(jù)，這就是近幾年流行的所謂咨詢式培訓。咨詢式培訓通過關(guān)注企業(yè)而關(guān)注個人，以問題解決為導向，直接指向企業(yè)中存在的問題并與學員一起探尋解決方法，通過運用各種咨詢工具，診斷、分析制約企業(yè)發(fā)展面臨的普遍和瓶頸問題，并在企業(yè)問題診斷的基礎上從培訓角度系統(tǒng)設計問題解決方案和研發(fā)課程。可以這樣說，咨詢式培訓是社會培訓和企業(yè)培訓相融合的中間體，是社會培訓機構(gòu)較好地利用咨詢方式將社會已有培訓課程同企業(yè)運作特點相結(jié)合的一種培訓方式。2009/2/11返回目錄老板不能急于培訓 眼下，有些培訓是通過講故事學管理，要產(chǎn)生效果，就要有建立故事中的幾只雞、華爾街和企業(yè)中發(fā)生事情的能力，非常遺憾，沒有這種能力，故事就當娛樂了；培訓師沒有建立所說內(nèi)容與企業(yè)問題的聯(lián)系，舉幾個企業(yè)的例子，就算是結(jié)合實際了，與學員的實際情況有差別，又沒有能力幫助學員建立內(nèi)容與具體問題的聯(lián)系。 培訓時間是企業(yè)的娛樂時間，培訓師不稱職。 培訓使老板很快樂，認為學到很多東西，回來就用，發(fā)現(xiàn)很多問題。常見到老板說，聽培訓師說的好，一用就不靈。把培訓中的幾只雞變成美味的燒雞需要技能支持，第一次燒得不好，要有改進的能力。非常遺憾，培訓師和老板都沒有這種能力。 老板已經(jīng)不稱職，或隨市場競爭激烈，老板即將不稱職。 總而言之，現(xiàn)階段先別玩高、精、尖的東西，做好最基本的工作，例如定義好適合市場的業(yè)務，別做什么都沒準兒，這么做，只有大，沒有強。 老板和培訓師的水平不是一、兩天能提升的！現(xiàn)實的對策之一，別急，要有耐心！心靜，才能做選擇！2009/2/12返回目錄【績效考核】如何解決跨部門之間不平衡的員工績效工資 企業(yè)要想充分發(fā)揮每個員工的積極性、提高企業(yè)的整體業(yè)績，績效考評是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。雖然人力資源專家提出了許多試圖使考核更客觀、更公正的方法，由于受到考核成本或考核難度的局限，績效考評終究存在主觀考評的成分。更何況對態(tài)度、能力類指標的考評絕大多數(shù)情況是主觀的考評。于是出現(xiàn)這樣的情況：各部門按照同樣的績效管理流程，同樣類型的考核表進行考核，考核結(jié)果卻相差懸殊。考核較嚴格的部門經(jīng)理，其下屬的考核分數(shù)普遍偏低；考核較松的部門經(jīng)理，其員工的分數(shù)普遍偏高，按照一般的績效工資計算方法，用績效考評分數(shù)與每位員工的理論績效工資的乘積作為員工的應發(fā)績效工資，就會出現(xiàn)跨部門員工的實際績效工資由于其經(jīng)理的原因而相差懸殊。 即：應發(fā)績效工資=基礎績效工資*績效考評分數(shù)/100。 由于部門經(jīng)理不同，這樣的考評結(jié)果將導致部門之間的不公平，顯然，員工的績效與本部門的績效也沒有掛鉤，是不利于提高部門團隊績效的，有時還會造成部門之間績效考評的攀比。同樣問題在各級管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學的解決這個問題呢？ 根據(jù)部門績效考評分數(shù)確定部門所有員工的可供分配的績效工資總額：舉例如下：假如A部門有三位員工AAA3，他們的基礎績效工資分別為：a1（200），a2（300），a3（400），基礎績效工資總額為：a1+a2+a3（900）假如經(jīng)上級考評該部門的績效分數(shù)為：F=90分A部門可供分配的績效工資總額為：T=（a1+a2+a3）F/100=900*90/100=810元 將該部門可供分配的績效工資總額按每個人應得的比例分攤：假如A部門三位員工的基礎績效工資是a1（200），a2（300），a3（400），經(jīng)部門經(jīng)理的考評，其考評分數(shù)分別為：f1（80）、f2（70）、f3（60）,那么三位員工應發(fā)績效工資的分攤比例是：a1f1（20080）：a2f2（30070）：a3f3（40060）=16：21：24所以員工A1的應發(fā)績效工資額為：81016/（16+21+24）=同樣方法可以計算出A以上算法是本人推薦的分配方案，比較科學、合理。也有人采取這樣的算法，即用部門績效分數(shù)與個人績效分數(shù)的乘積作為每個員工的個人績效分數(shù)，計算出個人的績效工資，讀者可以比較一下，這些算法依然沒有徹底解決前述的問題。有些公司管理層級較多，針對每一級對其下級的績效工資的分配都可以采取同樣的方法進行分配，這樣可以避免同級的部門由于不同的經(jīng)理考評尺度把握的不同，而導致跨部門員工績效人為的不平衡。 本方法解決了不同部門之間員工的績效考評的不平衡，但是同一個部門員工之間的平衡，需要部門經(jīng)理準確把握績效考評的方法、一視同仁的公正態(tài)度，掌握好相對比較容易。 2009/2/13返回目錄合肥企業(yè)：360度考核還是270度考核？ 　　360度考核法又稱“全視角考評法”，傳統(tǒng)的績效考評方法僅僅從一個角度對各級員工進行考評，這往往導致考評不夠全面甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考評原有的意義。360度考評分別從自評、直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價?？己酥黧w特點對比360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度，優(yōu)點包括：　?。?）組織中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導小組的管理，而不是單個領(lǐng)導的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應只由一名上級來評價，凡是有機會較好地了解員工的工作表現(xiàn)的人員都應參與員工的績效考評?！　。?）360度考評可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動地被評價，同時可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極易發(fā)生的“偏緊或偏松”、“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、 “個人偏見”等現(xiàn)象。　?。?）采用360度考評體系可以表明公司對員工的考評非常重視?！　”M管有著很多的優(yōu)點，但是在實踐過程中，還存在著一定的不足：　?。?）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”；或者礙于情面的原因，相當數(shù)量的人員充當和事佬，分數(shù)沒有差距。　?。?）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。所有的員工既是考核者又是被考核者，如何有效的組織，有效的培訓也是個難點?！　。?）傳統(tǒng)的文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運用組織賦予他們的權(quán)利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。（4）網(wǎng)絡信息技術(shù)在管理事務中的運用尚處于建設期和導入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡平臺，強行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本盡管這些難點需要克服，但是360度考核法依然在國內(nèi)企業(yè)如火如荼鋪開，但是，一定需要記住兩點核心的思想：讓你身邊最了解情況的人評價工作；讓員工參與管理！　　360度考核法在實踐中應注意的問題　管理就是實踐，任何一種管理思想都需要實踐的驗證，360度考核法也不例外，但是在運用過程中，我們還需要注意有關(guān)的問題：　?。?）上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確地觀察，所以不同評價者的評價量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評價時要特別注意事實依據(jù)。　?。?）創(chuàng)建實施360度考核法的外部環(huán)境。良好的外部文化氛圍的營造必不可少；網(wǎng)絡化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進行?！　。?）根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務類型重新審視是否合適用360度考核法。一般說來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導向的企業(yè)也不宜采用。諸如服務此家特種行業(yè)的科技企業(yè)，我們僅在年終考評時使用了本方法！　?。?）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應讓與被考核者無任何業(yè)務往來的不相關(guān)者成為考核者?！　。?）制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原則上業(yè)務往來密切者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。安徽本土企業(yè)在實施360度考核法存在一些誤區(qū)，諸如：認為所有的企業(yè)都可以適用360度考核法；不論企業(yè)的外部環(huán)境如何盲目實施考核；認為360度考核法就是讓所有人對被考核人進行考核；不管何種崗位或工作性質(zhì)使用同樣的考核法…… 這使得企業(yè)覺得實施360度考核費時費力費錢，效果卻不明顯。所以，對于360度考核法，我們不能一味僵化地模仿其操作方法，應該在充分理解360度考核法背景思想的基礎上，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎、企業(yè)文化和外部環(huán)境的基礎上，適當?shù)剡\用90度考核、180度考核、270度考核或者360度考核作為傳統(tǒng)考核法的補充和修正，才能達到預期的目標。 2009/2/10返回目錄中國式績效管理的六大致命傷 缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙 在摩托羅拉公司看來，做企業(yè)管理就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效管理，足可見績效管理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來認真對待，切實將績效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結(jié)構(gòu)與價值取向，生硬地復制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知，不同企業(yè)的治理基礎與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導致勞民傷財、怨聲載道。 職位分析不到位，考核跟著感覺走 一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改進個人的工作技能，其關(guān)鍵就在于績效管理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效管理的出發(fā)點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照標準，企業(yè)的績效考核就只能是跟著“感覺”走。這也正是國內(nèi)一些企業(yè)的實際作法。很多企業(yè)老總不僅沒有意識到問題的嚴重性，相反卻對這種“感覺考評”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。殊不知，這種“感覺”是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴重錯誤。因為，不同職位的績效外顯程度差別很大，當然也就需要用不同的標準來測量。如果用評判市場開發(fā)人員的“感覺”來“嗅”研發(fā)人員的績效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。再者，“感覺”多數(shù)是“以成敗論英雄”，對人而不對事，這恰恰違背了績效管理所倡導的以事實為依據(jù)，對事不對人的定位原則，使績效管理蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，員工多數(shù)會以眼前利益為重，投領(lǐng)導之所好，公司上下一團和氣，“好好先生”迅速走俏，但最終領(lǐng)導會在飄飄然中見證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。 盲目追求指標量化，時髦方法華而不實 從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。誠然，在國外，績效管理非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎的，而且是圍繞著關(guān)鍵績效指標來開展工作的，不是在普通指標上斤斤計較。很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統(tǒng)，探求企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數(shù)量化與準確化。不難想象，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在里面？也就是說，考評結(jié)果的科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。 反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲 績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結(jié)果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內(nèi)的一些企業(yè)，績效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過程是不能對他們泄漏的，甚至某些關(guān)鍵性的考核條目也是不對外公開的。也就是說，員工是無法確切地知曉自己是如何在“三六九等”中動態(tài)轉(zhuǎn)換的，也無法切身體會績效考核的價值究竟在哪里。長此以往，員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。在反饋機制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來說，由于他們并不知道自己的哪些長處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會弄巧成拙，朝錯誤的方向發(fā)展下去。對于被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業(yè)生涯發(fā)展是績效管理的終極目標，績效管理就是為員工提高自身的工作技能所服務的。試問，沒有考核者與被考核的雙向溝通與互動，技能改進將從何談起？ 相關(guān)領(lǐng)導不支持，HR部門孤掌難鳴在績效管理中，人力資源部確實扮演著至關(guān)重要的角色，但這絕不等于說績效管理是人力資源一個部門的事。其實，績效管理作為企業(yè)管理的核心工作，其執(zhí)行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領(lǐng)導不僅不為人力資源部開展績效管理工作開綠燈，相反卻設置了各種各樣的障礙，甚至將自己的