【正文】 本流程(如圖一所示)：計劃(Plan)，采購(Source)，生產(Make)，發(fā)運(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應鏈運作性能指標作出基本的戰(zhàn)略決策：圖一 SCOR 第一層流程定義交付性能：按時或提前完成定單/計劃的比率發(fā)運速度：成品庫接到定單24小時內發(fā)運的比率完成定單性能定單完成提前期全部定單完成率供應鏈響應時間生產的柔性供應鏈管理總成本增值生產率保修返修成本資金周轉時間存貨供應天數(shù)資金周轉次數(shù)企業(yè)不可能在上述所有供應鏈性能指標上達到最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對企業(yè)的成功最為重要的指標來評測其供應鏈性能極為重要。SCOR模型的第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。企業(yè)可選用該層中定義的標準流程單元構建他們的供應鏈。每一種產品或產品型號都可以有它自己的供應鏈。圖二描述了 SCOR 模型中第二層的 19 個標準流程元素。圖二 SCOR 第二層流程元素為了使用 SCOR 這個供應鏈診斷工具，第一步應從企業(yè)供應鏈的物理布局(Physical layout) 開始構建供應鏈的工作(如圖三所示)。圖三 供應鏈的物理布局第二步就是根據(jù)企業(yè)自身供應鏈流程的特點，適當選擇SCOR模型第二層中定義的標準流程元素來描述其供應鏈(如圖四所示)。圖四 用SCOR 模型第二層流程元素描述的供應鏈流程此時，企業(yè)通過使用 SCOR 模型可以了解每一個流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些 信息輸出 (如圖五所示)。圖五 流程元素所需要的輸入和可能的輸出SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務/質量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關的評測尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR不 是軟件指南，而是業(yè)務流程指南，但它也可作為供應鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。SCOR模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經開始重視、研究和應用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時間對現(xiàn)有的供應鏈進行重組。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。企業(yè)在運營中自始至終必須努力提高其供應鏈管理的效率。在提高其自身的運作效率的同時，企業(yè)可以開始同供應商和客戶一道發(fā)展被稱為 擴展企業(yè)（Extended enterprise）的一種供 應鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關系。有關SCOR 模型的全貌以及SCC的信息，可訪問網站：電子采購服務隨著經濟全球化和WTO的臨近，21世紀的中國制造業(yè)正面臨著全新的機遇和挑戰(zhàn)。產品的生命周期縮短，利潤下降；市場競爭加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購并以提高競爭力；企業(yè)全球化后的新的管理問題等等。企業(yè)必須以科技為武器，通過實現(xiàn)高標準的管理手段來實現(xiàn)世界一流的管理體制和企業(yè)戰(zhàn)略，建立能夠在商海中自由馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。在經濟壓力不斷增長的情況下，如何降低成本、創(chuàng)造利潤，將成為企業(yè)不得不面對的最重要的問題。 創(chuàng)造利潤的最佳途徑：降低采購成本 制造業(yè)中采購成本的比重大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的30%50%，因此控制采購成本可以獲得最佳的效果 。如圖所示，在某企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占50%，利潤5%，其它支出45%，%, 企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售50%，要么降低采購成本5%。因此抓住采購這個核心問題，企業(yè)就能夠用最少的資源辦最大的事情。 Profit5Purchases50Other Cost 4545今日采購 企業(yè)已經日益認識到采購的重要性，同時在世界環(huán)境變化如不斷增加的供貨，不斷增加的客戶需求和全球性競爭等因素的影響下，今日的采購和傳統(tǒng)的采購已經發(fā)生一些重大的改變。 采購在企業(yè)運營中的地位越來越重要，已經逐漸從行政部門中獨立出來，與生產、銷售、市場、財務和客戶關系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。 采購的目的更關注于價格，而不是僅僅完成采購 企業(yè)采購人員實現(xiàn)從戰(zhàn)術性角色向戰(zhàn)略性角色的轉變，他們大部分時間和精力將放在策略規(guī)劃，未來供應預測，策略性成本控制，開發(fā)并培養(yǎng)有競爭力的供應伙伴等方面。 采購手段的多樣化，包括招標采購、尋價采購、單一來源采購和競爭談判采購等 采購的煩惱 企業(yè)中采購部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購模式有很多不便之處。在很多企業(yè)中，采購主管正在被下面這些問題所困擾： 高成本 根據(jù)統(tǒng)計，要完成一份采購單的全過程通常需要花費75美元到175美元。 而其中80%定單的采購花費的總量只是總采購花費的20% 采購時間過長 復雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標投標評標，洽談簽約結算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時間成本和人力成本，同時對市場的反應速度不能滿足需要。 庫存過多，資本利用率低 企業(yè)沒有能力進行全面細致的數(shù)據(jù)分析和采購管理能力，為確保生產順利不中斷，必須保證過量的安全庫存。 和供應商關系緊張 企業(yè)面對多變的市場，盡管付出很大努力，但是仍舊與供應商之間摩擦不斷；難以發(fā)展新的合格供應商；供應商轉換成本高 電子采購 如何解決這些問題？隨著互聯(lián)網技術的突飛猛進，電子采購將成為一種有效的采購方式，能夠將采購功能轉變成交易場上一個強有力的競爭武器。電子采購 ( eProcurement ) 是一個基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購解決方案。通過這個先進的解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實現(xiàn)提高工作效率、降低采購成本、減小采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購同時幫助企業(yè)實現(xiàn)集中采購，提高交易的侃價能力，改善客戶服務質量。在一項對全球２００家大企業(yè)的調查顯示，３０％的企業(yè)已實施了電子采購初始方案，６１％的企業(yè)已開始籌劃或考慮電子采購方案。IBM的 eProcurement service提供了為企業(yè)量身訂做的電子采購解決方案，可以幫助企業(yè)充分利用電子采購的優(yōu)勢。 電子采購解決方案的優(yōu)勢 實施了電子采購后實施前的傳統(tǒng)采購支出 低高流程處理手工自動處理費用中低采購單周期幾天幾小時錯誤率中高定單狀況不可知在線可得數(shù)據(jù)冗余清晰可查電子采購包括的領域 IBM的電子采購解決方案將最新的信息技術和國際先進的采購管理經驗融入了企業(yè)采購管理涉及的全部流程之中，從內部的需求分析，資金籌劃，到采購中的戰(zhàn)略分析，采購單處理，和供應商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等部分。 以戰(zhàn)略開始，用技術解決 IBM提供的電子采購服務，通過清晰的步驟，完整的幫助客戶實現(xiàn)量身定制的電子采購，簡單的說就是從戰(zhàn)略開始，用技術解決。 IBM已經實施過上百個的電子采購咨詢和實施項目，全球資深采購顧問、IT專家、商務專家已經從中吸取了豐富的經驗。他們將分部分的進行全方位的電子采購的咨詢和實施。 效益評估 在開始實施電子采購計劃之前，企業(yè)首先要做的是在合作伙伴的幫助下，從戰(zhàn)略的高度對整個電子采購項目可能對企業(yè)帶來的損益進行廣泛而深入的分析和評估。IBM能夠在支出分析、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一起分享自己的經驗。 采購策略 IBM的專家將與企業(yè)在采購的整個流程中協(xié)同工作，提供國際先進的采購策略，包括購買策略，選擇供應商策略，采購單合同策略，供應商關系管理策略等來幫助企業(yè)降低采購支出。IBM的服務涉及的采購物料的各個范圍，從傳統(tǒng)的直接采購物料，MRO采購到新興的廣告采購和風險投資的選擇，IBM都有非常豐富的資源和智慧與中國的企業(yè)一同分享。 電子采購策略和流程咨詢 集中采購獲得快速投資回報(ROI) 正確的方案需要正確的實施 降低投資的好選擇: 電子商務運維服務 成功案例IBM 我們以IBM為例，來看看電子采購市場在企業(yè)中所扮演的角色。早在多年前，IBM就開始由傳統(tǒng)采購方式向電子采購進行轉變。1999年IBM電子采購額高達130億美元。電子采購為IBM提供了最高效的購貨服務手段，它有效的將供貨商、用戶和業(yè)務伙伴聯(lián)系在一起，為向客戶提供優(yōu)質高效的服務創(chuàng)造了良好的條件。通過電子采購，IBM的成本在不斷降低之中，自1995年以來，電子采購市場已經為IBM節(jié)約了大約90億美元。僅2000年第一季度，IBM通過網絡完成的貨物和服務訂單就有47億美元，僅第一季度，電子采購就為IBM節(jié)約成本5600萬美元。 IBM率先完成中國臺灣地區(qū)信息業(yè)電子化的A計劃，共為參與A計劃的20家廠商節(jié)省了新臺幣7億多元（新臺幣：人民幣約為4：1）的費用。一年半之前率先取得A計劃核準的臺灣IBM公司，7月11日在臺北慶祝成為第一個完成A計劃的業(yè)者，臺灣地區(qū)同時也是IBM在美國本土以外，第一個導入整合性電子化采購的市場，并至少領先了其它國家及地區(qū)半年以上的時間。供應鏈企業(yè)之間的合作模式by AMT 馬士華一、供應鏈企業(yè)合作關系與合作方式的發(fā)展Lamming在《超越伙伴關系：革新的戰(zhàn)略和精細供應》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關系的發(fā)展分為五個階段：傳統(tǒng)關系階段（1975以前）。這時期的市場基本上是供不應求。企業(yè)的管理戰(zhàn)略是：改進工藝和技術，提高生產力率；擴大生產規(guī)模，降低單位產品成本。企業(yè)各忙各的，競爭比較溫和、友好，競爭壓力較輕、穩(wěn)定。自由競爭時期（1972年——1985年）。市場上產品供應日趨飽和，企業(yè)間的競爭非常激烈，殺傷力極大；競爭壓力很高，具有爆炸性，