【正文】 準(zhǔn)流程元素。企業(yè)不可能在上述所有供應(yīng)鏈性能指標(biāo)上達(dá)到最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對企業(yè)的成功最為重要的指標(biāo)來評測其供應(yīng)鏈性能極為重要。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策：圖一SCOR模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運作。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。此模型適合于大多數(shù)企業(yè)，但要指出的是企業(yè)在實施這種采購管理模式時要根據(jù)自身的情況靈活實施供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）簡介SCOR (SupplyChain Operations Referencemodel) 是由供應(yīng)鏈協(xié)會 (SupplyChain Council) 開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運作參考模型。此外還應(yīng)該強調(diào)的是，契約應(yīng)是合作雙方共同制定的，雙方在制定契約時處于相互平等的地位。D、 對信息交流的規(guī)定。在基于供應(yīng)鏈的采購管理中，質(zhì)量控制主要是由供應(yīng)商進行的，企業(yè)只在必要時對質(zhì)量進行抽查。對供應(yīng)商的激勵是能否使供應(yīng)商參與此供應(yīng)鏈的一個重要條件。企業(yè)與供應(yīng)商的長期合作是實現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的采購管理的基礎(chǔ)?；诠?yīng)鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。但不是說中小企業(yè)不能建立供應(yīng)鏈，不能成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。新生行業(yè)中企業(yè)普遍實力較小，但卻要依靠一些已經(jīng)成熟的行業(yè)中的企業(yè)來提供原材料，而那些成熟行業(yè)度已處于寡頭壟斷的地位，企業(yè)實力強，市場份額分配較為穩(wěn)定，一兩家小型企業(yè)的行為不足以影響市場格局。多數(shù)情況下最終產(chǎn)品的制造商一般都會成為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，但也有例外的情況。因此，要為供應(yīng)商提供良好的信息技術(shù)支持，并保持在此領(lǐng)域的交流。所以，我提倡使用Email來與供應(yīng)商傳遞信息。也產(chǎn)生了不少模式，EDI是一種應(yīng)用較為廣泛的模式。意見被匯總到中央服務(wù)器，傳送至采購管理信息處理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供應(yīng)商。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。圖2為這個系統(tǒng)的示意圖?，F(xiàn)有的MRP或MRPⅡ以及現(xiàn)在流行的ERP系統(tǒng)都不能很好的支持基于供應(yīng)鏈的采購管理，甚至缺乏專門為采購管理設(shè)置的數(shù)據(jù)庫。下面將對信息交流和契約的制訂進行詳細(xì)的論述。供應(yīng)商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預(yù)測企業(yè)需求以便備貨，當(dāng)訂單到達(dá)時按時發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供應(yīng)商自己控制。本人通過對西礦環(huán)保科技有限公司的實地考察，結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，提出一個適合中小企業(yè)的采購管理模型。哈里森將供應(yīng)鏈定義為“是執(zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。基于供應(yīng)鏈的采購管理李銘1 前言在20世紀(jì)90年代，由于全球制造的出現(xiàn)導(dǎo)致全球競爭日益加劇，并且用戶的需求呈現(xiàn)多樣化、變化頻繁的趨勢?！蓖瑫r強調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效的開展工作。圖1為基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模型。這個模型的要點是以信息交流來實現(xiàn)降低庫存，以降低庫存來推動管理優(yōu)化，暢通的信息流是實現(xiàn)這個模型的必要條件。關(guān)于定單驅(qū)動，馬士華先生的《供應(yīng)鏈管理》中有詳細(xì)的介紹，本文就不再作論述了。因為，他們只考慮如何合理的應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部的資源來提高效率，降低成本，而沒有考慮應(yīng)用企業(yè)外部資源來創(chuàng)造價值。圖2采購管理信息處理系統(tǒng)采購信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務(wù)器連接。供應(yīng)商將處理此聯(lián)系單，并回復(fù)一個聯(lián)系單。如此往復(fù)，直至采購過程完成為止。EDI是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計算機網(wǎng)絡(luò)（Internet或VANs）來傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。以求整個系統(tǒng)的穩(wěn)定。當(dāng)最終產(chǎn)品的制造商的實力比較小，不足以對供應(yīng)商形成約束，供應(yīng)商就會成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。因此成熟行業(yè)中的“大”企業(yè)往往會要求其他“小”企業(yè)遵守它的規(guī)則行事，因此這種情況下，供應(yīng)鏈會被供應(yīng)商所控制，采購行為的主動權(quán)也掌握在供應(yīng)商的手中。在下一篇文章中本人將介紹一種使小企業(yè)成為供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的采購方式—聯(lián)合采購，本文就不對這個問題進行詳細(xì)討論了。這種長期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的基礎(chǔ)。任何有損于合作的行為都是有害的，不管此行為是供應(yīng)商引起的還是企業(yè)自己引起的。為供應(yīng)商提供只有參與此供應(yīng)鏈才能得到的利益是激勵條款必須表現(xiàn)的。因此，關(guān)于質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是基于供應(yīng)鏈的采購管理良好運作的保證。契約在實行一段時間后應(yīng)考慮進行修改，因為實際環(huán)境會不斷變化，而且契約在制定初期也會有不合適的地方，一定的修改和增減是必要。1996年春，兩個位于美國波斯頓的咨詢公司 Pittiglio Rabin Todd amp。流程參考模型通常包括一整套流程定義，測量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進的策略。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。 SCOR 第一層流程定義SCOR模型的第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。圖二圖四值得注意的是，SCOR不 是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。有關(guān)SCOR 模型的全貌以及SCC的信息，可訪問網(wǎng)站：電子采購服務(wù)隨著經(jīng)濟全球化和WTO的臨近，21世紀(jì)的中國制造業(yè)正面臨著全新的機遇和挑戰(zhàn)。 創(chuàng)造利潤的最佳途徑：降低采購成本 制造業(yè)中采購成本的比重大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的30%50%，因此控制采購成本可以獲得最佳的效果 。 企業(yè)采購人員實現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，他們大部分時間和精力將放在策略規(guī)劃，未來供應(yīng)預(yù)測，策略性成本控制，開發(fā)并培養(yǎng)有競爭力的供應(yīng)伙伴等方面。在很多企業(yè)中，采購主管正在被下面這些問題所困擾： 電子采購 ( eProcurement ) 是一個基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購解決方案。 電子采購解決方案的優(yōu)勢 IBM已經(jīng)實施過上百個的電子采購咨詢和實施項目，全球資深采購顧問、IT專家、商務(wù)專家已經(jīng)從中吸取了豐富的經(jīng)驗。 采購策略 IBM的專家將與企業(yè)在采購的整個流程中協(xié)同工作，提供國際先進的采購策略，包括購買策略，選擇供應(yīng)商策略，采購單合同策略，供應(yīng)商關(guān)系管理策略等來幫助企業(yè)降低采購支出。 集中采購獲得快速投資回報(ROI) 1999年IBM電子采購額高達(dá)130億美元。 IBM率先完成中國臺灣地區(qū)信息業(yè)電子化的A計劃，共為參與A計劃的20家廠商節(jié)省了新臺幣7億多元（新臺幣：人民幣約為4：1）的費用。這時期的市場基本上是供不應(yīng)求。市場上產(chǎn)品供應(yīng)日趨飽和，企業(yè)間的競爭非常激烈，殺傷力極大；競爭壓力很高，具有爆炸性，令人無法忍受。企業(yè)間合作比較緊密，部分合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競爭壓力適中。競爭壓力很大，但比較穩(wěn)定。企業(yè)間的競爭壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地發(fā)展而自我施加的。隨著供應(yīng)商與制造商戰(zhàn)略層合作的加強，眾多的因素推動供應(yīng)商與制造商的集成，主要的因素包括：研究和開發(fā)成本的大幅度提高、使用新技術(shù)的風(fēng)險提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的增加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、效率集成的要求。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，而且包括一系列可見和不可見的服務(wù)（Ramp。隨著JIT、TQM等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系實現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。二、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式在新的競爭環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系研究強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共有的計劃和共同的解決問題的努力，強調(diào)相互之間的信任與合作。傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)價格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商三、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問題研究 供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時間長短和關(guān)系密切程度分為長期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨時性合作。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)引起重視。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時它有了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的Intel公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個協(xié)議：Intel公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)Intel公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。合作的規(guī)模比長期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時性合作大，是基于一定項目的合作。3） 短期臨時性合作一些企業(yè)在完全控制他們的主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務(wù)。合作策略模式的選擇對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略具有重要影響。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應(yīng)商整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精確和安全，因而要求供應(yīng)商要有長期的戰(zhàn)略考慮。2） 一對多：即一個委托企業(yè)與多個代理企業(yè)合作。在這種模式下，委托企業(yè)對于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問題必須處理好。企業(yè)之間的合