【正文】 一臺(tái)；達(dá)到2個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奧迪A8一臺(tái)；，獎(jiǎng)勵(lì)別墅加豪車一部。五、固定直接轉(zhuǎn)績效制 有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了，因?yàn)橐话闱闆r下，如果我們按照嚴(yán)格的方式來進(jìn)行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。 還有的公司不管是什么崗位固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一刀切。這種方式其實(shí)是不公平的，因?yàn)榈谝唬行徫皇菦]法做詳細(xì)量化考核的，比如保安、前臺(tái)、收銀員；第二，不同崗位對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)度是不一樣的，比如保安對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)度和營銷部經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度不一樣；第三，衡量崗位ide標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，還是平路，在本教材的《薪酬設(shè)計(jì)》部分將進(jìn)行詳細(xì)說明，業(yè)務(wù)員是跟個(gè)人業(yè)績掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績高低與電工沒有太大關(guān)系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對企業(yè)績高低負(fù)責(zé)。六、完全固定薪酬制有的企業(yè)員工完全沒有考核或完全走形式化，每個(gè)月的工資都是固定工資，員工早澇保收，則員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個(gè)樣，根本不關(guān)心公司的要求是什么，完全憑個(gè)人主觀態(tài)度和個(gè)人自覺性工作，企業(yè)難以對員工進(jìn)行要求和管理。【提示】 ：一家企業(yè)要想做大，必須學(xué)會(huì)量化，量化文化，量化老板，量化組織架構(gòu)。七、無限工齡工資制 很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增減工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。曾經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加100元工資的方式，結(jié)果有一個(gè)從企業(yè)一開始就進(jìn)來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。事實(shí)上，一個(gè)在企業(yè)工作十年，加工齡工資加上2800元的倉管，所起的作用與新招的1800元的倉管其實(shí)沒有太大區(qū)別。而且，最關(guān)鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒有起到相應(yīng)的作用。 【案例說明】 ：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5%，經(jīng)過十幾年的調(diào)整，員工成本已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮企業(yè)的空間，于是出現(xiàn)了虧損。 【建議】 ： 1）廢除年功工資，員工月薪分為五級(jí)，依據(jù)績效表現(xiàn)來進(jìn)行加薪； 2）對于長期服務(wù)的員工，可以設(shè)立相當(dāng)?shù)拈L期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)方式去體現(xiàn)，比如搞一個(gè)盛大的頒獎(jiǎng)典禮，當(dāng)著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎(jiǎng)，發(fā)一個(gè)精美的獎(jiǎng)杯，再一次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的獎(jiǎng)杯，既照顧了員工的面子，又有實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)。 3）對年功工資限定一個(gè)上限時(shí)間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)的加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個(gè)最高限度。八、大包制 有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個(gè)部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個(gè)部門經(jīng)理來決定，久而久之，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng)理的話，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內(nèi)部的多個(gè)幫派的分裂。九、老總限薪強(qiáng)壓制 民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因?yàn)槭枪蓶|兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來的后果是，當(dāng)企業(yè)對外招聘職業(yè)經(jīng)理人，尤其是高級(jí)管理層，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以市場化，最終也難招聘到合適的高級(jí)人才。 【案例說明】有家企業(yè)，想通過獵頭招個(gè)人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個(gè)新的人力資源經(jīng)理2500元，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)總經(jīng)理、老板才收3000元，這就是典型的老總限薪強(qiáng)壓帶來的結(jié)果。 人才是有價(jià)值的，都是按照不同的級(jí)別。能力要付出相應(yīng)的價(jià)值，對人才的使用是一種投資。只會(huì)辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會(huì)做培訓(xùn)的就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設(shè)計(jì)、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價(jià)值，企業(yè)在設(shè)定薪酬時(shí)，要均衡考慮外部市場競爭力和內(nèi)部平衡。十、個(gè)體另給紅包法 企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個(gè)體另給紅包，有家企業(yè)，4個(gè)業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是1000元，事實(shí)上4個(gè)業(yè)務(wù)員每個(gè)人的工資都不一樣，老板每月私下給4個(gè)業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應(yīng)該如何做。十一、年底紅包法 也有些企業(yè)，所有員工每個(gè)月都只發(fā)一點(diǎn)基本生活費(fèi)，絕大部分的工資都在年底由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強(qiáng)員工穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術(shù)類型崗位的員工月不愿意接受這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)的人才，人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。 【建議】 ：薪酬是一種滿足心理需求的計(jì)算方式，必須要讓員工能清晰地計(jì)算出自己的可得性收入，一個(gè)員工拼命干活，并不是因?yàn)樗玫搅硕嗌馘X，而是快要拿到的時(shí)候，這個(gè)前提就是他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實(shí)際拿到的時(shí)候也只是覺得意外之喜。 所以，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案，所有人都是有標(biāo)準(zhǔn)可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。十二、全員提成制 有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業(yè)的業(yè)績是承擔(dān)有限責(zé)任的，比如清潔工，他的責(zé)任就是做好清潔，企業(yè)業(yè)績好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會(huì)讓員工產(chǎn)生極強(qiáng)的不安全感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失率。第四節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的原則公平性 各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公平必須基于統(tǒng)一的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價(jià)值評(píng)估予以體現(xiàn)。競爭性 薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。競爭性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價(jià)值取向。激勵(lì)性 薪酬對員工個(gè)體必須具備激勵(lì)性，長期的利益驅(qū)動(dòng)挑戰(zhàn)業(yè)績極限。 薪酬激勵(lì)性必須基于業(yè)績的基礎(chǔ)，讓優(yōu)秀者受到獎(jiǎng)勵(lì)，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。 薪酬激勵(lì)性還包括團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)。合法性 薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。 薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)性 薪酬總額必須在企業(yè)可承擔(dān)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價(jià)產(chǎn)出最大收益的方案。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也必須考慮勞動(dòng)力價(jià)值的平衡。第五節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的步驟企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：第一步：成立薪酬委員會(huì)第二步：工作分析第三步：崗位價(jià)值評(píng)估第四步：崗位分層級(jí)第五步：選取標(biāo)桿崗位并計(jì)算層級(jí)薪酬第六步：設(shè)定年薪和月薪第七步：設(shè)定月薪五級(jí)工資第八步：設(shè)定月薪固定工資、績效工資第九步：營銷組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計(jì)第十一步：高管人員薪酬設(shè)計(jì)第十二步：建立薪酬管理制度第二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 薪酬委員會(huì)和工作分析組建薪酬委員會(huì)：薪酬委員會(huì)俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成：u 管——管理人員，主要指部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)別的核心管理人員；u 銀——財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等；u 子——分子公司負(fù)責(zé)人，通常指獨(dú)立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理；員——員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設(shè)計(jì)的公允性。薪酬委員會(huì)一般由企業(yè)決策層擔(dān)任委員會(huì)主席，且成員數(shù)量采取單數(shù)制。薪酬委員會(huì)的作用： 薪酬委員會(huì)廣泛地參與薪酬設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價(jià)值評(píng)估、個(gè)別崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析： 工作分析是對崗位的基礎(chǔ)信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責(zé)范圍等信息的整理和體現(xiàn)，具體方法、原理在《工作分析》教材中已進(jìn)行詳細(xì)說明。第二節(jié) 崗位價(jià)值評(píng)估我們有時(shí)候經(jīng)常說企業(yè)里面這個(gè)崗位重要，那個(gè)崗位不重要，但為什么這個(gè)崗位重要呢？為什么這個(gè)崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因?yàn)闆]有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。 崗位價(jià)值評(píng)估，正是為衡量各崗位價(jià)值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。什么是崗位價(jià)值評(píng)估 崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，對據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。崗位價(jià)值評(píng)估的方法有哪些 崗位價(jià)值評(píng)估的方法很多，常用的有二十二種，在國內(nèi)運(yùn)用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。 在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年代，政府多個(gè)部門也就到、到底哪個(gè)部門最重要展開了激烈的辯論，每個(gè)部門都說自己很重要。最后，通過幾個(gè)關(guān)鍵的要素來對政府各個(gè)部門進(jìn)行了一次評(píng)估，最后結(jié)果是當(dāng)時(shí)最重要的部門是農(nóng)業(yè)部，結(jié)果一出各個(gè)部門都再無異議，這個(gè)專業(yè)的崗位評(píng)估工具被稱為海氏法。 海氏法引入中國后，為更便于結(jié)合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評(píng)估工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點(diǎn)值法。點(diǎn)值法如何對崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估 點(diǎn)值法分別從七個(gè)要素對崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：1. 對組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不同的評(píng)分；2. 管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評(píng)分；3. 職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；職責(zé)范圍還存在一加分項(xiàng)，對業(yè)務(wù)知識(shí)的加分。4. 溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評(píng)分；5. 任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同的評(píng)分；6. 問題解決，因應(yīng)解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；7. 環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度而產(chǎn)生不同的評(píng)分。點(diǎn)值法如何運(yùn)用點(diǎn)值法具體評(píng)估要素說明和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如下所示。其中，斜體藍(lán)色字部分為對各評(píng)估要素的說明性文字，以便于用戶對照進(jìn)行理解，非“點(diǎn)值法”標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評(píng)估體系 密級(jí)： 編號(hào)：崗 位 評(píng) 估 要 素216。 職責(zé)大小 1 對組織的影響 2 管理 對組織的影響 下屬人數(shù) 組織規(guī)模 下屬的種類 216。 職責(zé)范圍 3 職責(zé)范圍 4 溝通 工作獨(dú)立性 頻率 能力 業(yè)務(wù)知識(shí) 內(nèi)、外部聯(lián)系 216。 工作復(fù)雜性5任職資格 6問題解決 7環(huán)境問題 教育背景 創(chuàng)造力 風(fēng)險(xiǎn) 工作經(jīng)驗(yàn) 操作性 環(huán)境81 / 81程度 組織的頭腦 （A級(jí)崗位）（注：多指企業(yè)首腦，包括企業(yè)決策層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員） 對整個(gè)組織有影響（B級(jí)崗位)(注：多指企業(yè)高管，包括副總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長等）對職能部門/業(yè)務(wù)單位有影響（C級(jí)崗位）（注：多為企業(yè)中層管理人員，包括部門部長、大部門主管等對工作領(lǐng)域有影響（D級(jí)崗位及以下）（注：多位企業(yè)一般員工及基層管理人員）專家影響（注：多指需要專家性技術(shù)或通過專業(yè)技術(shù)施加影響力的崗位） 程度1　　極小的可以忽略的影響