【正文】 如行政、人事、辦公室、普通文職人員、一般管理人員）均屬于該類型。什么是上山型崗位上山型型崗位注重業(yè)務、業(yè)績，即最終結果產出，考核以業(yè)績?yōu)橹行?，對技能水平和任職資格要求相對不高，最典型的代表就是所有的業(yè)務類、營銷類人員。崗位價值評估得出的層級薪酬對應五級的哪一級 層級薪酬中的月薪按企業(yè)整體薪酬水平定位，一般對應三級或四級，其中：u 用戶企業(yè)薪酬水平定位具一定外部競爭力的，即高于平均市場水平的，可對應四級（勝任檔）；u 用戶企業(yè)薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于市場水平的，可對應三級（合格檔）五級工資間的級差是多少 月薪五級的級差一般設定在10%—15%間，一般可選取12%，企業(yè)可根據自身情況進行調整。層級越高的，對企業(yè)利潤影響越大，年底獎金所占比例越大。425=級別分值平均數層級工資（取會計）層級工資（取文員）層級工資（取行政經理）包含崗位12375400386366163308429973營銷主管（378）、采購主管（393）13350375383363313282729740生產總監(jiān)助理（368）、設計主管（368）、客服主管（351）14325350338320632897026246計價主管（343）、一車間主管（333）15300325313296192682724304倉儲主管（314）、二車間主管（316）、貨運主管（310）16275300288273202468422363 多套標桿崗位所測算層級工資取哪套 由于員工級標桿崗位有1—3個，此時可能會出現1—3個層級薪酬的標準，需要在這1—3個標準中選取一種作為企業(yè)最終的層級薪酬。如何選取員工類標桿崗位 員工類標桿崗位一般選取此四類崗位： 公共型崗位，在市場上有可類比的崗位； 長期性崗位，非階段性崗位； 正職崗位，非副職崗位； 易理解性，崗位名稱不冷僻。u 如最低的崗位價值評估得分大于100分，則取100為分層級起始值；u 如最低的崗位價值評估得分介于75—100分，則取75分為分層級起始值；u 如最低的崗位價值評估得分介于50—75分，則取50分為分層級起始值。企業(yè)在進行崗位價值評估時，一定要擺脫個人因素影響，客觀地去評估崗位自身的價值。對工作領域有限影響(注：多為普通辦公室職員)4 執(zhí)崗人提出建議及/或擔任對工作領域有一些影響的工作或執(zhí)崗人擔任對工作領域有些影響專業(yè)工作。最后，通過幾個關鍵的要素來對政府各個部門進行了一次評估，最后結果是當時最重要的部門是農業(yè)部，結果一出各個部門都再無異議，這個專業(yè)的崗位評估工具被稱為海氏法。 薪酬激勵性必須基于業(yè)績的基礎，讓優(yōu)秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。 人才是有價值的，都是按照不同的級別。 還有的公司不管是什么崗位固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一刀切。 【 建議】 ：如果之前采用過這種方式的企業(yè)，建議1）設一個最高提成封頂值，也就是有一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2）提成檔最多只分三級，比如說10萬及10萬以下提成定一個比例，10萬到20萬之間提成又定一個比例，20萬及20萬以上再定一個比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，已確定薪酬的標準。而當時老大爺挖到第七盆的時候就開始哭了，因為從沒見過這么多錢。【案例說明】：某大型的水泥器件制造廠技術總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資出問題了。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。在現實的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運用。u 好的領導。還有一個大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè)在發(fā)年終獎時碰到了難題，一共有三百萬，要分給17000名員工，怎么發(fā)最合適？為這事高管們在一起爭吵，一直到農歷臘月二十八了還沒解決好。u 用“酬”吸引人才。同為部門經理，技術研發(fā)的經理和財務經理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪水卻一樣，肯定貢獻大的那個人會有不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增減工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術類型崗位的員工月不愿意接受這種方式，最后導致招聘不到高素質的人才，人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。 薪酬的經濟性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。點值法如何運用點值法具體評估要素說明和評估標準如下所示?；驁?zhí)崗人對一些對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有重要影響的活動負責（該職能部門/業(yè)務至少對組織業(yè)績有重要影響）（注：多為支持部門部長）10 執(zhí)崗人對一些對組織業(yè)績有一些影響的職能部門/業(yè)績單位或活動負責（注：多為大部長、小總監(jiān)） 對應分數 規(guī)模重要性1　555552　10101010103　24283236404　50627486985　5973871011156　68841001161327　77951131311498　861061261461669　9511713916118310　10412815217620011　11914717520323112　13416619823026213　14918522125729314　16420424428432415　1802242683123552000萬以下2000萬5000萬1億10億 管理程度1234程度 下屬種類 下屬人數 （直接、間接）下屬為擔任同類或重復性工作的員工下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理人員（此處所指專業(yè)人員指需要專業(yè)技術或技能的崗位，且該技術或技能不能在短期內獲得）下屬中既包括專業(yè)人員又包括低層或中層管理人員下屬中既包括專業(yè)人員又包括高層管理人員（A或B級崗位）101010101021102025303531150303540454512004045505552011000505560656100150006065707575001100007075808581000150000808590959500009095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎懲、考核的直接及間接的人數總和，受該崗位進行指導和監(jiān)督的崗位不稱之為下屬。如何使用軟件輔助 為幫助企業(yè)更方便、快捷的進行薪酬設計，組織系統(tǒng)工具包還提供了《在線薪酬設計軟件》，每個用戶均會分配到一個賬號，用戶登錄后，只需按步驟操作，即可方便、快捷地智能設計薪酬，從崗位價值評估直至生成各崗位具體薪酬標準，該薪酬軟件具體使用方法可參照工具包內所附《薪酬設計軟件使用手冊》 在薪酬設計軟件中，對崗位價值評估的評分只需要點取界面上相應的選取項（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動計算出各崗位的價值評估得分，并按從高到低順序自動排列，用戶還可隨時對崗位價值評估的結果進行調整、刪改以及新增崗位。 一般而言，各層級的級差取值為：u 基層（員工及普通主管級）：25分u 中層（部門經理級）：35分u 高層（總監(jiān)級）：45分u 決策層（副總經理及以上級別）：55分此處決策層指的是參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經營決策的高級管理人員。如何選取決策層標桿崗位 決策層指參與企業(yè)戰(zhàn)略經營、對企業(yè)發(fā)展具備重要影響的高管以上崗位，多指副總經理、總經理、總裁、董事長等。確定薪酬標準還要考慮什么因素 確定薪酬標準還得考慮當地最低工資標準，這是基于合法性原則，員工的當月實得收入不得低于當地最低保障工資標準，這是法律的要求。如何使用軟件輔助 當使用在線薪酬設計軟件時，只須手動輸入各崗位年底獎金所占比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動計算出相應的年底獎金和月度總收入數額，用戶只須視情況進行手動微調即可。2)業(yè)績、品行達標員工的業(yè)績考核分數和【品行考核分數必須達到一定標準，才可以進行薪酬的調升，且越往上走，對業(yè)績和品行的要求越高，如下圖所示。 此類型崗位的固定與績效工資相比，略高一些，但績效工資仍占一定的比例。第七節(jié) 設定固定工資、績效工資 不同類型的崗位其固定工資和績效工資的分配比例有所不同，本組織系統(tǒng)將崗位分為三種類型：上山行、平路型、下山型。對員工，這五級工資制統(tǒng)一簡稱為A、AAA、A+。薪酬結構中包括哪些組成部分 薪酬結構是指薪酬的各個組成部分，通常可包括以下五大類： 1）年底獎金，不同類型崗位、不同層級崗位的年底獎金比例均有不同。140=行政經理：年度現金總收入為32000元，崗位價值得分為425分，則其崗位價值量系數=33000247。 第四節(jié) 選取標桿崗位計算層級薪酬 標桿崗位分為兩類：員工類標桿崗位、決策層類標桿崗位。如何設定分層級起始值將所有崗位的崗位價值評估得分按從高到低進行排列，找出最低的崗位價值評估得分。在實際評估過程中，很多企業(yè)往往過多考慮的是該崗位現任的任職人員如何，比如說財務經理這個崗位本來是需要承擔財務核算、財務分析功能的，但現在的財務經理其實只是個高級會計，這時候可能就會把財務經理這個崗位的價值評估得分打底。 3執(zhí)崗人對只關主要而非細節(jié)的受控工作負責。 在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結束的二十世紀五十年代，政府多個部門也就到、到底哪個部門最重要展開了激烈的辯論，每個部門都說自己很重要。激勵性 薪酬對員工個體必須具備激勵性，長期的利益驅動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。 【案例說明】有家企業(yè)，想通過獵頭招個人力資源經理，結果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個新的人力資源經理2500元，為什么？因為企業(yè)總經理、老板才收3000元，這就是典型的老總限薪強壓帶來的結果。五、固定直接轉績效制 有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了，因為一般情況下，如果我們按照嚴格的方式來進行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。利潤線提成線銷售收入 如下圖所示，企業(yè)剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人員工資，所以可以給員工相當空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法杖壯大，具備了品牌效應，自動上門以及轉介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務員之前平均月銷售十萬，現在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業(yè)要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上升，此時業(yè)務人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現一個臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界值，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經很難了。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。發(fā)現父親面前堆了一大堆硬幣。如果能把錢和愛結合起來運用，所達到的層次和效果明顯就高多了。u 良好的文化，文化是一切薪酬背后的內涵和靈魂支柱，我們會發(fā)現，所有強大的企業(yè)背后必然有強大的企業(yè)文化。薪包括哪些內容：u 工資，包括基本工資、績效工資、補助補貼等；u 勞動所得，主要指提成和獎金，包括員工的業(yè)績提成、效益獎金、年終獎金等；u 合作的結果，如股東所分配利潤、高管的分紅等；物資回報，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點花生油、米等物資。員工在應聘時關注的企業(yè)和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領導。最后經過我們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽，第二是信念，第三是價值，第四才是工資。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗