【正文】 三天以上，需持醫(yī)院證明，報部門經(jīng)理及主管副總審核后轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理審批。第七條 曠工 凡下列情況均以曠工論處： ①未請假或請假未被批準(zhǔn)，即不到崗； ②打架斗毆、違紀(jì)行為造成無法上崗； ③其他違規(guī)違紀(jì)行為造成缺勤； 月累計曠工3天以上，年累計曠工15天以上均為自動解聘。 第八條 工傷因公負傷，因公致殘（指非違規(guī)操作的意外所致），須持醫(yī)院診斷證明并經(jīng)相關(guān)鑒定機關(guān)確認，可按工傷假記考勤，工傷期間工資照發(fā)。第九條 婚假員工結(jié)婚持結(jié)婚證書，享受婚假10個日歷天（不含旅途）?；榧倨陂g工資照發(fā)。第十條 喪假員工配偶子女父母死亡給喪假3天（不含旅途），喪假期間工資照發(fā)。第十一條 產(chǎn)假員工產(chǎn)假為90個日歷天。本公司實行考核年薪制，員工產(chǎn)假期間的發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)為：本人崗位考核年薪的40%計發(fā)（外出補貼不發(fā)）。員工考核辦法為了考核員工的工作業(yè)績，鑒定員工的實際業(yè)務(wù)水平，充分體現(xiàn)公司“人盡其才、才盡其用、用盡其責(zé)、責(zé)定其崗”的用人原則和建立公平的競爭機制，特制定本辦法。一、考核內(nèi)容員工的考核包括職業(yè)品德、工作技能、工作質(zhì)量、工作效率、團隊協(xié)同、項目績效六個方面。對中層干部及一般員工的考核重點是完成工作任務(wù)和遵守公司管理制度的情況；對公司主管及以上崗位人員的考核重點是取得經(jīng)濟益和公司管理制度的執(zhí)行實施成效。二、考核辦法考核采取定性與定量相結(jié)合，民主評議與考核領(lǐng)導(dǎo)小組綜合考評相結(jié)合的方法《每一年度結(jié)束后，部門正職及以下崗位的全體員工均應(yīng)在新年度的元月五日至十日，向公司總經(jīng)理室遞交書面的年度述職、總結(jié)（副總經(jīng)理、總經(jīng)理向公司董事會述職）》。定性考核與定量考核中以定量考核為主。民主評議與領(lǐng)導(dǎo)考核分值比為5：5即50%與50%。考核標(biāo)準(zhǔn)分值為100分。其中按上述六個方面考核內(nèi)容的順序分別占總分的10分、15分、30分、25分、10分、10分。為使員工考核工作做到公平、公正、全面，考核分值由以下幾部分組成：①本部門員工相互評分占總分的25%；②全公司各部門員工之間相互評分占總分的25%；③公司總經(jīng)理室給予的評分占總分的50%。根據(jù)考核評分結(jié)果，由公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組對員工進行綜合評價。評價分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級。得分在95分—100分——為優(yōu)秀，同時可考慮升職；得分在80分—94分——為稱職；得分在71分—79分——為基本稱職，同時可考慮降職；得分在70分以下——為不稱職（解除勞動合同）。屆時，如公司年度承接的施工項目按結(jié)算總額計，扣除各項成本和稅金，凈利潤在15%以上的，仍在崗（下同）的員工在年度考核中達到（下同）優(yōu)秀，公司發(fā)給公布的崗位考核年薪同時可考慮升職；稱職，公司發(fā)給公布的崗位考核年薪；基本稱職，公司發(fā)給公布的崗位考核年薪的85%，同時由公司董事會或總經(jīng)理對其戒勉談話和考慮降職；不稱職，公司以發(fā)給公布的崗位考核年薪的80%為限，同時公司可對其免去現(xiàn)任職務(wù)或解除勞動合同（全體員工照此執(zhí)行）。屆時，公司年度承接的施工項目按結(jié)算總額計，扣除各項成本和稅金，凈利潤在10%以內(nèi)的，公司發(fā)給全體員工崗位考核年薪的80%為限。屆時，公司年度承接的施工項目按結(jié)算總額計，扣除各項成本和稅金，凈潤在15%以上的，則公司將超出15%以上部分的5%—10%（超出20%以上部分的11%—15%），作為公司總經(jīng)理室年度可支配的分檔次獎勵至全體員工（獎勵應(yīng)向施工項目部和工程管理部管理人員傾斜）的年度獎勵（獎勵與年度考核結(jié)果掛鉤，下同）。公司和員工特別約定：屆時，如員工在制度規(guī)定的年度考核前（勞動合同期內(nèi)）辭職或因員工違反公司相關(guān)管理制度被公司解除勞動合同的，則辭職和被公司解除勞動合同的員工，不能參加制度規(guī)定的年度考核，公司不再發(fā)給20%的崗位年度考核年薪。屆時，為確保我公司承接的建筑裝飾工程施工管理工作的連續(xù)性，在制度規(guī)定的年度考核時，我公司承接的某項建筑裝飾工程仍未竣工和驗收合格的（跨年度施工項目），則公司工程管理部經(jīng)理、工程管理員和該項目的施工項目部經(jīng)理及其以下工程管理各崗位人員，經(jīng)公司年度考核后，在年度考核結(jié)束之日起的十個工作日內(nèi)，公司先發(fā)給上述管理人員考核結(jié)果計算的崗位考核年薪尚應(yīng)發(fā)部分的50%，余下的50%在負責(zé)管理的項目驗收合格之日起的十個工作日內(nèi)發(fā)給。如上述管理人員負責(zé)管理的項目，未經(jīng)竣工和驗收合格而辭職，則公司不再發(fā)給上年度余下的考核年薪尚應(yīng)發(fā)部分的50%。三、考核的組織管理公司成立年度考核領(lǐng)導(dǎo)小組。考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理任組長（副總經(jīng)理、總經(jīng)理由公司董事會考核），副總經(jīng)理、總工程師、綜合事務(wù)部經(jīng)理、一名員工代表為成員的五人組成。年度考核工作于新一年的元月十五日至二十二日進行，公司綜合事務(wù)部為年度考核組織和日常管理工作部門。材（物）料采購管理制度（含檢測、驗收、保管、領(lǐng)用、盤存、核算）為了強化工程施工材（物）料的采購、檢驗、驗收、保管、領(lǐng)用、盤存、核算的管理與控制，結(jié)合本行業(yè)實際，特制定本制度。公司設(shè)置材料采管部，各施工項目部的材（物）料保管員列入公司材料采管部管理序列。施工材（物）料采購、管理必須嚴格按照公司制定的：部門分工明確、工作各司其職，管理嚴格有序、責(zé)任落實到崗，核算過細嚴密、前饋控制有力，核查反饋有據(jù)、違規(guī)處罰從嚴的工作規(guī)范實施。第一條 采購材（物），料的申報：凡工程施工用的材（物）料場由工程項目部在工程施工合同簽訂后，以書面形式向公司工程管理部申報，經(jīng)公司設(shè)計事務(wù)部、工程管理部聯(lián)合審核會簽后，報公司主管副總及總經(jīng)理審核、審批（補充申報程序同上），材料采管部根據(jù)審批清單辦理采購。第二條 采購材（物）料的詢價：采購的材（物）料，材料采管部必須進行廣泛的多廠、多地、多形式詢價，經(jīng)過質(zhì)量、付款條件、價格、交貨時間和交貨方式比較后，才能填報申請采購清單，申請采購清單經(jīng)主管副總和總經(jīng)理審核、審批后方能與供貨方簽訂供貨合同。第三條 材（物）料的采購合同：凡材（物）料采購必須與供貨方簽訂規(guī)范有效的材（物）采購供貨合同。材（物）料采購供貨合同必須明確材（物）料的名稱、品牌、規(guī)格、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、單價、數(shù)量、合同總價、交貨時間、地點、交貨方式、驗收方式、付款方式等合同要約并封樣。合同文本填寫后經(jīng)主管副總、總經(jīng)理審核、審批后，綜合事務(wù)部才能在合同文本中加蓋公司合同專用章，合同文本原件我方必須留三份，其中兩份自合同簽訂生效之日起的二個工作日內(nèi)送綜合事務(wù)部、財務(wù)管理部各一份存檔備案。第四條 材（物）料的驗收入庫：材（物）料的驗收入庫工作由隸屬于材料采管部的材（物）料保管員負責(zé)（其中質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的驗收由材料采管部和施工項目部負責(zé)人協(xié)同負責(zé)查驗、簽收，數(shù)量驗收由保管員負責(zé)），材（物）料入庫必須嚴格核對合同條款驗收，經(jīng)驗收合格核對準(zhǔn)確后方能簽署簽收單。第五條 材（物）料的付款：凡采購的材（物）料必須通過財務(wù)管理部付款。財務(wù)管理部必須嚴格核對采購供貨合同、倉庫、驗收簽收清單、材料發(fā)票、材料采管部填寫的付款申請單和主管副總、總經(jīng)理的審核、審批簽字后方能辦理付款手續(xù)。應(yīng)付款的收款人和賬號必須與合同約定相符，并通過公司銀行賬戶支付。第六條 材（物）料的領(lǐng)用：施工材（物）料的領(lǐng)用程序：由施工班組負責(zé)人填寫的材（物）料申用單；報施工項目部負責(zé)人審核簽字；由材（物）料保管員核對發(fā)貨；由施工班組長簽收。材（物）料發(fā)貨簽收單一式四份，其中：領(lǐng)用施工班組、材（物）料保管員留存各一份，于次日送交材料采管部、財務(wù)管理部備查（外地項目先用傳真件后補交原件）各一份。第七條 材（物）料的盤存核查：施工現(xiàn)場進倉、保管、領(lǐng)用、庫存的材（物）料由公司財務(wù)管理部在材料采管部的協(xié)同下組織定期或不定期的材（物）料數(shù)量和完好性的盤存核查。每個項目規(guī)定進行二次定期盤存核查，即在裝修場地鋪裝完成和工程竣工前五天各一次。發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)即行向主管副總和總經(jīng)理書面報告，由總經(jīng)理室根據(jù)問題情節(jié)和責(zé)任，及時對相關(guān)人員作出部分賠償、全部賠償，直至解除相關(guān)人員的勞動合同。第八條 材（物）料的損耗核查：施工項目部（施工班組領(lǐng)用的材料）簽字領(lǐng)用的材（物）料，由合約成本部在工程管理部和設(shè)計部的協(xié)同下，在項目施工的中期和后期分次進行核查。材（物）料的使用損耗高于裝飾定額的，則高于定額損耗部分由施工班組承擔(dān)材（物）料進價的80%經(jīng)濟賠償，賠償款在公司支付施工班組當(dāng)期施工款時扣除（此條款在施工項目部和施工班組簽訂施工合同時必須明確約定）。施工項目部負責(zé)人和施工、材料管理員按上述計算方式賠償10%—20%的經(jīng)濟損失。第九條 材（物）料的采購定價責(zé)任：凡材料采管部采購的材（物）料單價（付款條件、品牌相同，批量基本相等）高于常規(guī)單價的（單價超過10%或單個品種進價總額超過2000元以上的，下同），每個施工項目發(fā)生一次，材料采管部必須認真總結(jié)工作教訓(xùn)；每個施工項目發(fā)生二次，由材（物）料采管部負責(zé)人賠償80%經(jīng)濟損失（如由公司領(lǐng)導(dǎo)指定采購的則由指定領(lǐng)導(dǎo)賠償經(jīng)濟損失）；每個項目發(fā)生三次及以上的由材（物）采管部負責(zé)人賠償全部經(jīng)濟損失，（對收受回扣者一經(jīng)查實加倍罰款），并解除主要責(zé)任人的勞動合同。第十條 建立材（物）料采購檔案：材料采管部應(yīng)及時建立材（物）料采購檔案，采購檔案建檔后及采購檔案的內(nèi)容增加時，應(yīng)及時移送設(shè)計事務(wù)部、合約成本部、財務(wù)管理部各一份，檔案保存年限為永久。如經(jīng)公司總經(jīng)理室抽查，與供貨方簽訂材（物）料采購供貨合同之日起的十個工作日內(nèi)仍未進行檔案登記移送的，公司對材料采管部相關(guān)人員減發(fā)當(dāng)月月薪5%。 第十一條 項目材料優(yōu)化：設(shè)計事務(wù)部應(yīng)及時配合施工項目部負責(zé)人、總經(jīng)理向工程發(fā)包方提供材料更換使用優(yōu)化建議。第十二條 合約成本部和工程發(fā)包方洽談簽訂工程施工合同時，凡由甲方定料，我公司采購的材料，則應(yīng)力爭和甲方約定二個及以上品牌，以確保材料采管部與供貨方洽談單價和供貨條件的余地。第十三條 主管材料采購副總必須定期和不定期召開由材料采管部、工程管理部、合約成本部、財務(wù)管理部、施工項目部主要管理人員參加的材（物）料采購價格通報會和管理工作研討會，以加強溝通和協(xié)同，促進材（物）料采購管理工作健康運行。工程施工管理實施細則為強化施工管理，結(jié)合建筑裝飾施工的行業(yè)特點和公司實際，特制訂本實施細則。為了加強項目施工管理與核算，公司將根據(jù)業(yè)務(wù)的拓展，設(shè)置若干個施工項目部，施工項目部列入公司工程管理部管理序列。公司對施工項目部管理、施工的項目實行分項目核算。施工項目部經(jīng)理、施工主管為公司在編員工。施工項目部因項目施工管理招聘管理人員，應(yīng)根據(jù)項目大小擬列招聘管理崗位人員及崗位月薪酬申請表，報工程管理部、綜合事務(wù)部審核，報公司主管副總、總經(jīng)理會簽批準(zhǔn)后實施。施工項目部的定員、招聘、定薪受工程管理部、綜合事務(wù)部的管理、監(jiān)督。施工項目部的施工安全、質(zhì)量、進度等施工管理實行項目經(jīng)理負責(zé)制，并受工程管理部的管理、監(jiān)督。施工項目部的各項施工成本（含材料損耗）管理、控制受工程管理部、合約成本部的管理與監(jiān)督。施工項目部的人工費及其他費用列支受財務(wù)管理部的指導(dǎo)、管理和監(jiān)督。關(guān)于建立全面安全、質(zhì)量管理小組的決定各有關(guān)部門：管理、控制、檢查工程安全、質(zhì)量是每一位工程管理人員的主要職責(zé)。核查和控制是對整個安全、質(zhì)量管理工作的管理活動及其效果進行衡量和校正。按照公布的安全、質(zhì)量管理制度所確定的原則指出其實施過程中所出現(xiàn)的缺點和錯誤，提出修正意見和整改決定，迫使其一切實踐活動都必須按規(guī)范、按制度要求進行，以終止偏差和避免再犯。對此，經(jīng)公司總經(jīng)理室研究，決定建立全面安全、質(zhì)量管理小組，專行對安全、質(zhì)量管理工作的核查和控制之責(zé)?，F(xiàn)將有關(guān)事項明確如下：一、全面安全、質(zhì)量管理小組的組成與基本職能全面安全、質(zhì)量管理小組由公司主管副總、總工程師、工程管理部經(jīng)理、施工項目部經(jīng)理和施工現(xiàn)場管理工程師五人組成，由副總經(jīng)理任組長。全面安全、質(zhì)量管理小組的基本職能為：對開發(fā)項目的設(shè)計、施工質(zhì)量進行核查、管理，對照公布的安全、質(zhì)量管理制度標(biāo)準(zhǔn)，進行全面、全程的核查，控制與評價。對發(fā)現(xiàn)的安全、質(zhì)量問題有權(quán)進行處理和糾正，（一般問題處理結(jié)果、重大問題處理建議報公司總經(jīng)理）。全面質(zhì)量管理小組為公司安全、質(zhì)量管理的最高權(quán)力機構(gòu)。二、全面安全、質(zhì)量管理核查與控制工作的重要性核查、控制工作的重要性，就是保證安全、質(zhì)量管理工作有條不紊的進行，以達到目標(biāo)的實現(xiàn)。一個制度若是缺少核查和有效的控制，就會產(chǎn)生混亂，甚至偏離正常的軌跡。全面、全程、持續(xù)的核查，將有利于強化施工和管理人員責(zé)任意識，促使其規(guī)范的完成工作。要使相關(guān)人員盡職盡責(zé)，切實地負起責(zé)任來，就必須讓其知道他們的職責(zé)是什么，他們的績效是如何評價和考核的？以及在評價過程中有效的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？要給施工班組和全體施工人員形成持續(xù)不斷的壓力。進行全面、全程、持續(xù)的核查能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、糾正偏差、減少人為造成的損失。三、全面安全、質(zhì)量管理小組工作的基本內(nèi)容與實施辦法擬訂活動計劃。按照施工班組擬報并經(jīng)施工項目部批準(zhǔn)同意的工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃，根據(jù)公司制定的安全、質(zhì)量管理工作制度的標(biāo)準(zhǔn)、程序與要求，由全面安全、質(zhì)量管理小組擬訂定期和不定期活動計劃。重點核查與日常核查相結(jié)合。重點核查：對工程管理部擬訂的工程“三階段”及重要部位、隱蔽工程、質(zhì)量通病部位施工前的核查規(guī)范與施工后的驗收規(guī)程，全體小組成員必須對執(zhí)行計劃的可行性和結(jié)果進行核查并定期、不定期召開專門會議。日常核查、控制：全體小組成員，必須按時參加每周五的工程施工現(xiàn)場監(jiān)理例會。以核查日常管理的工作質(zhì)量和施工質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)及時召開專門會議，予以糾正。全面安全、質(zhì)量管理小組的核查工作要做到反饋核查與前饋核查相結(jié)合。按通常管理，組織事后核查實行反饋控制，即在施工和管理工作實施后才進行。對此，帶來了核查、控制的滯后性，待到核查并發(fā)現(xiàn)問題時，損失和后果已經(jīng)產(chǎn)生、且無法挽回。為此公司總經(jīng)理室要求全面安全、質(zhì)量小組在強化反饋、核查、控制的同時，要加大前饋核查、控制的力度。即要對工程的重要部位、隱蔽工程、質(zhì)量通病