【正文】 體。一方面調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者積極性，一方面約束企業(yè)管理者行為。 　　國外CEO的高薪大多來自股權(quán)收入。所以與其說提高管理者收入、分給他們股份是對他們的激勵，不如更準(zhǔn)確地說是對他們的牽制。正因為有這層原因，股權(quán)激勵在國外十分普遍。一家國外投資公司來中國尋找投資目標(biāo)時，一個關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)管理層務(wù)必持股。對他們來說，企業(yè)上千萬、上億元的資金交給一個月薪不足千元的人去調(diào)動打理，是冒著巨大風(fēng)險的。否則國外的投資人，股東也不是傻子，干嘛讓CEO拿這么高的收入。 　　國內(nèi)企業(yè)老總收入低似乎已經(jīng)不是新鮮話題。早在反思云南紅塔集團(tuán)的褚時健事件時，就有人提出，如果依照褚時健對紅塔集團(tuán)的貢獻(xiàn)，他的工資實在不高。如果他的收入真正掛鉤于他的貢獻(xiàn)，或許不會發(fā)生后面的悲劇。當(dāng)然這其中又關(guān)系到委托人—代理人關(guān)系中存在的道德風(fēng)險問題，以及經(jīng)理人個人素質(zhì)等其它原因，我們不想為褚時健事件做任何辯護(hù)，不過毫無疑問，過低的收入也是誘因之一。據(jù)說，今天云南紅塔集團(tuán)的董事長字國瑞仍然只有數(shù)千元的月薪，這與集團(tuán)每年200億元的利稅根本不可比較。導(dǎo)致悲劇的制度因素數(shù)年之后仍在，且?guī)缀醮嬖谟谒袊衅髽I(yè)、國有控股公司中。那么我們不得不說一句逆耳的警告：如果我們還不吸取教訓(xùn)，同樣的悲劇將繼續(xù)再現(xiàn)。 　　4. CEO高投資，誘發(fā)CEO高薪 　　一周時間，兩萬元學(xué)費，這是清華經(jīng)管學(xué)院與哈佛商學(xué)院合辦的“高層經(jīng)理研修班”第一期開出的“天價”，學(xué)員爆滿，但也引起社會討論：兩萬元值不值？ 　　值！于2001年6月舉行的第二期“哈佛班”要價不但沒降，反而漲了1萬元，大陸學(xué)員3萬元，其它國家學(xué)員的費用是6500美元?！耙驗檫@是頂級研修班”，清華經(jīng)管學(xué)院副院長薛鐳認(rèn)為，哈佛班的所有教授、課程全部嚴(yán)格按照“哈佛標(biāo)準(zhǔn)”確定，包括教學(xué)場所必須在五星級酒店，以使學(xué)員全身心投入研修等，因此，學(xué)費上漲勢在必行。 　　第二期的“哈佛班”研修課程為“全球化時代的競爭”，由哈佛商學(xué)院和清華經(jīng)管學(xué)院共同創(chuàng)建。與上一期研修不同，這次大量采用發(fā)生在中國本土上的案例，“所有案例都取材于當(dāng)今實際的商業(yè)活動”。哈佛教授也在逐個拜訪中國各大企業(yè)老總，采集案例。據(jù)悉清華為此投入800萬元。 　　可以斷言，CEO自身投資的加大，必然要加大投資的回報。CEO的薪酬會向國外已發(fā)展的了多年的CEO一樣，將會在今后相當(dāng)長一段時間里延續(xù)高下去。經(jīng)濟(jì)的騰飛，企業(yè)股價的上揚，人們對CEO付出與報酬，會愈加寬容，“看，這些首席執(zhí)行官真是物有所值！” 二、CEO高薪的合理性源于CEO的高素質(zhì) 　　1. CEO的高薪來自于職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)秀的素質(zhì)要求 　　CEO為什么能夠獲得如此之高的薪酬，這是與企業(yè)的特殊需要相聯(lián)系的，沒有CEO，企業(yè)便無法正常和有效的運作，不能認(rèn)為CEO所做的只是企業(yè)所有者（股東）授權(quán)予它的工作。CEO要通過發(fā)揮自身的職業(yè)經(jīng)驗和能力，去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人群體來完成企業(yè)所有者（股東）所賦予的任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，并且企業(yè)對CEO和經(jīng)理人的要求也在不斷的提高。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，直接取決于CEO管理水平的好壞，也取決于CEO如何管理經(jīng)理人隊伍。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及CEO如何來管理經(jīng)理人。因此，企業(yè)經(jīng)營的好壞，企業(yè)價值的最大化，是與企業(yè)CEO密切相關(guān)的。 　　企業(yè)的職業(yè)化管理必須注重CEO的任職資格和素質(zhì)，三個必要條件是：遠(yuǎn)見卓識（即眼光）、膽量和組織能力。CEO的職業(yè)技能可以歸納為四個變量因素：知識因素、心理因素、品格因素以及能力因素。具體包括10個方面： 　　1．專業(yè)技能（知識層面）　 　　CEO必須精通一種專業(yè)性技能，尤其是涉及方法、過程、程序或技術(shù)的技能?！?　　2．人際技能（心理層面和品格層面）　 　　CEO作為組織的成員除了做好本職工作，還要帶領(lǐng)手下人員發(fā)揮合作精神。　 　　3．概念技能（能力層面）　 　　CEO要能夠認(rèn)識到組織中各不同職能間的相互依賴性，對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的思考和統(tǒng)籌管理。 　　4．職業(yè)意識 　　基于良知的敬業(yè)精神?！?　　5．道德意識 　　企業(yè)運作所遵循的合作原則需要的是真正的誠實，沒有基于道德基礎(chǔ)上的責(zé)任感，任何職業(yè)都將失去它的社會價值?！?　　6．創(chuàng)新與冒險意識 　　這是CEO的核心素質(zhì)。不創(chuàng)新就意味著死亡，而創(chuàng)新就意味著冒險，創(chuàng)新與冒險構(gòu)成了CEO的核心特征?！?　　7．法律意識 　　市場經(jīng)濟(jì)是法治經(jīng)濟(jì)，具備豐富的法律意識，是CEO面向未來競爭的必備條件之一。　 　　8．科技意識 　　科學(xué)技術(shù)在現(xiàn)代社會中的作用日益突出，企業(yè)的發(fā)展也愈來愈依賴于技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，作為企業(yè)CEO，如果沒有科技頭腦，就根本不能適應(yīng)現(xiàn)代的市場競爭。　 　　9．全球化意識 　當(dāng)今世界全球化已成為大勢所趨，CEO必須在意識上要有全球化意識?！?　　10．生態(tài)意識 　　隨著現(xiàn)代自然科學(xué)的迅猛發(fā)展，人與自然、人與環(huán)境的關(guān)系日益突出，環(huán)境污染現(xiàn)象日益嚴(yán)重，生態(tài)平衡被嚴(yán)重破壞。在環(huán)保問題上，企業(yè)是行動的主體?！?　　據(jù)我們調(diào)查了解到，許多雇主對職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)要求是：德才兼?zhèn)?。把對企業(yè)的忠誠和職業(yè)道德放在第一位，而擁有的經(jīng)營能力和才干置于第二位。許多雇主談及目前國內(nèi)經(jīng)理人的素質(zhì)時，流露出無奈，甚至憤慨?？磥恚訌娢覈殬I(yè)經(jīng)理人隊伍的素質(zhì)，培養(yǎng)優(yōu)秀、德才兼?zhèn)涞穆殬I(yè)經(jīng)理人是我國企業(yè)走向國際亟待解決的問題。 　　正因為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，對職業(yè)經(jīng)理人，特別是CEO提出了如此之高的要求，他們不但要肩負(fù)企業(yè)所有者賦予的責(zé)任，事實上還對社會經(jīng)濟(jì)和環(huán)保等事業(yè)的發(fā)展承擔(dān)著一份責(zé)任，因此CEO這一特殊高薪群體的存在有其合理性。 　　2. CEO高薪是CEO能力和價值的體現(xiàn) 　　經(jīng)理人和管理部門是企業(yè)的特殊需要，是其特殊器官和特殊結(jié)構(gòu)。我們可以十分肯定地說，沒有經(jīng)理人，企業(yè)便無法運作。不能認(rèn)為管理部門所做的只是所有者授權(quán)給它的工作。管理部門之所以需要，不僅由于工作量太大，任何一個人都不可能單獨完成，而且由于管理一個企業(yè)同管理一個人自己的財產(chǎn)是根本不同的兩回事。 　　德魯克認(rèn)為，經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。 　　企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。管理的每一項成就都是管理人員的成就，每一項失敗都是管理人員的失敗。進(jìn)行管理的是人，管理人員的理想、獻(xiàn)身精神和人格決定著管理是否成功。 　　在國外對管理層能力結(jié)構(gòu)的研究發(fā)現(xiàn)，第五級是為執(zhí)行官們定義的能力層次中的最高級別（見下表）。在這一能力結(jié)構(gòu)中，雖然其他四個層次的領(lǐng)導(dǎo)者，也可以取得令人矚目的成功，但卻不足以將普通的公司提升到偉大，并給予其足夠的持續(xù)發(fā)展能力。盡管第五級領(lǐng)導(dǎo)者（通常所說的CEO）并非公司從普通躍向偉大的唯一要素，諸如人員的取舍和文化氛圍的營造等其他因素也起著重要作用，但研究顯示，第五級領(lǐng)導(dǎo)者是必不可少的因素。如果缺乏第五級領(lǐng)導(dǎo)者，公司往往無法實現(xiàn)從普通到偉大的成功轉(zhuǎn)變。 表1 第五級架構(gòu) 層級架構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者 特質(zhì) 第五級 五級執(zhí)行官 通過個人謙遜性格和職業(yè)意志的復(fù)雜結(jié)合，建立企業(yè)長期的持續(xù)健康發(fā)展。 第四級 高效的領(lǐng)導(dǎo)者 對于目的明確的工作可以投入充沛的精力，顯示出專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)；激勵整個集體追求更高的績效標(biāo)準(zhǔn)。 第三級 能干的經(jīng)理 組織人力、物力，并使其得到充分、有效的利用，以實現(xiàn)既定目標(biāo)。 第二級 具有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊成員 投身集體項目，和其他成員高效合作。 第一級 高素質(zhì)的員工 用才智、知識、技能以及良好的工作習(xí)慣為公司創(chuàng)造價值。 　　從上表可看出，第五級領(lǐng)導(dǎo)者位于能力層次的頂部。雖然任何人并不需要從下往上依次經(jīng)過每一個階層才能到達(dá)頂部，但一名真正意義上的第五級領(lǐng)導(dǎo)者必須具備其他四個更低層次的技能和能力。第五級領(lǐng)導(dǎo)（通常意義上的CEO）與中級管理者和普通員工在承擔(dān)的責(zé)任、企業(yè)中的作用和貢獻(xiàn)大小是無法比擬的。經(jīng)營者以企業(yè)整體業(yè)績向董事會負(fù)責(zé)，而普通職工的收入多少取決于其勞動效率，二者屬于兩個不同的層級，其收入具有不可比性。因而不能單純以薪酬數(shù)量來評定CEO高薪的合理性。 　　從五級領(lǐng)導(dǎo)的特性分析發(fā)現(xiàn)，謙遜+職業(yè)意志=5級，五級領(lǐng)導(dǎo)者具有雙重性格：謙虛而執(zhí)著，羞怯而無畏。吉列公司1975年至1991年期間的首席執(zhí)行官科爾曼默克勒是典型代表之一。他保守而和藹，彬彬有禮，極具貴族風(fēng)度。在位期間，吉列公司三次面臨被收購。在經(jīng)歷多次史詩般的商業(yè)戰(zhàn)役中，默克勒始終保持謙遜有禮的風(fēng)度。在危急關(guān)頭，他仍然保持平和的態(tài)度，每次在被收購之前都成功地扭轉(zhuǎn)了乾坤。　 　　在默克勒謙遜的外表內(nèi)，卻暗含有著堅強的意志，默克勒從不輕言放棄。他原本可以輕輕松松地將成百上千萬美元塞進(jìn)自己的腰包，激流勇退，但他仍然選擇了為吉列公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)而努力奮斗?！?表2 五級領(lǐng)導(dǎo)者的特性 個人謙遜 職業(yè)意志 謙虛有禮，對公眾的贊美視而不見，從不夸夸其談； 取得輝煌的成功，是公司實現(xiàn)質(zhì)變時必不可少的催化劑； 決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標(biāo)準(zhǔn)，而不是吸引人的號召，促進(jìn)員工積極性的提高和公司的發(fā)展； 在決定了長期奮斗目標(biāo)以后，不管過程多么困難，堅持奮斗目標(biāo)絲毫不動搖； 將雄心壯志引入整個公司，而不僅僅局限于個人，為公司下一代更為健康地發(fā)展選擇合適的接班人選； 為建立長期宏偉業(yè)績，制定出一整套標(biāo)準(zhǔn)體系，事無巨細(xì)，面面俱到； 當(dāng)公司業(yè)績不佳時，看著鏡子而不是窗外，嚴(yán)于責(zé)己，不埋怨別人，不報怨外部因素，也從不抱怨運氣太差。 當(dāng)公司評功論賞時，看著窗外而非鏡子，從來都是把成功歸因于其他人、外部因素，或者稱運氣不錯。 　　正是因為第五級領(lǐng)導(dǎo)超乎常人的個人能力、百折不撓的堅強意志、高品質(zhì)的職業(yè)道德，才不斷推進(jìn)一個企業(yè)甚至是一個行業(yè)的發(fā)展。如前述的通用電氣CEO杰克韋爾奇、阿爾卡特首席執(zhí)行官（CEO）瑟奇謝瑞克(SergeTchuruk)、金伯利－克拉克公司的史密斯都是第五級領(lǐng)導(dǎo)的典型代表。由此可見，這些CEO高薪的獲取是對他們個人能力和價值的肯定，他們的高額回收是價值的體現(xiàn)。 　　3. CEO的職責(zé)決定了CEO高薪的合理性 　　CEO分兩種，一類是作為創(chuàng)始人入主公司成為CEO，如搜狐的張朝陽，以下稱為A類另一類是董事會根據(jù)需要從外界聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理公司，如TCL的吳士宏，以下稱為B類CEO。不同類別的CEO對公司的責(zé)任是一樣的，就是讓投資人的利益最大化。 　　概括來說，CEO的職責(zé)是： 　　1 成為公司管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)和核心 　　2 確定公司的遠(yuǎn)景、策略、商業(yè)模式以及戰(zhàn)略目標(biāo) 　　3 建設(shè)公司文化和核心價值 　　4 領(lǐng)導(dǎo)和把握公司方向，使得公司能夠快速穩(wěn)定的成長 　　5 建立和指導(dǎo)各部門的團(tuán)隊建設(shè)和運行，促進(jìn)員工和團(tuán)隊相互間的溝通 　　6 檢查督促各部門實現(xiàn)目標(biāo)情況　 　　7 設(shè)計指引