【正文】 體。一方面調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者積極性，一方面約束企業(yè)管理者行為。 　　國(guó)外CEO的高薪大多來(lái)自股權(quán)收入。所以與其說(shuō)提高管理者收入、分給他們股份是對(duì)他們的激勵(lì)，不如更準(zhǔn)確地說(shuō)是對(duì)他們的牽制。正因?yàn)橛羞@層原因，股權(quán)激勵(lì)在國(guó)外十分普遍。一家國(guó)外投資公司來(lái)中國(guó)尋找投資目標(biāo)時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)管理層務(wù)必持股。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)上千萬(wàn)、上億元的資金交給一個(gè)月薪不足千元的人去調(diào)動(dòng)打理，是冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)的。否則國(guó)外的投資人，股東也不是傻子，干嘛讓CEO拿這么高的收入。 　　國(guó)內(nèi)企業(yè)老總收入低似乎已經(jīng)不是新鮮話題。早在反思云南紅塔集團(tuán)的褚時(shí)健事件時(shí)，就有人提出，如果依照褚時(shí)健對(duì)紅塔集團(tuán)的貢獻(xiàn)，他的工資實(shí)在不高。如果他的收入真正掛鉤于他的貢獻(xiàn)，或許不會(huì)發(fā)生后面的悲劇。當(dāng)然這其中又關(guān)系到委托人—代理人關(guān)系中存在的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，以及經(jīng)理人個(gè)人素質(zhì)等其它原因，我們不想為褚時(shí)健事件做任何辯護(hù)，不過(guò)毫無(wú)疑問(wèn)，過(guò)低的收入也是誘因之一。據(jù)說(shuō)，今天云南紅塔集團(tuán)的董事長(zhǎng)字國(guó)瑞仍然只有數(shù)千元的月薪，這與集團(tuán)每年200億元的利稅根本不可比較。導(dǎo)致悲劇的制度因素?cái)?shù)年之后仍在，且?guī)缀醮嬖谟谒袊?guó)有企業(yè)、國(guó)有控股公司中。那么我們不得不說(shuō)一句逆耳的警告：如果我們還不吸取教訓(xùn)，同樣的悲劇將繼續(xù)再現(xiàn)。 　　4. CEO高投資，誘發(fā)CEO高薪 　　一周時(shí)間，兩萬(wàn)元學(xué)費(fèi)，這是清華經(jīng)管學(xué)院與哈佛商學(xué)院合辦的“高層經(jīng)理研修班”第一期開(kāi)出的“天價(jià)”，學(xué)員爆滿，但也引起社會(huì)討論：兩萬(wàn)元值不值？ 　　值！于2001年6月舉行的第二期“哈佛班”要價(jià)不但沒(méi)降，反而漲了1萬(wàn)元，大陸學(xué)員3萬(wàn)元，其它國(guó)家學(xué)員的費(fèi)用是6500美元。“因?yàn)檫@是頂級(jí)研修班”，清華經(jīng)管學(xué)院副院長(zhǎng)薛鐳認(rèn)為，哈佛班的所有教授、課程全部嚴(yán)格按照“哈佛標(biāo)準(zhǔn)”確定，包括教學(xué)場(chǎng)所必須在五星級(jí)酒店，以使學(xué)員全身心投入研修等，因此，學(xué)費(fèi)上漲勢(shì)在必行。 　　第二期的“哈佛班”研修課程為“全球化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)”，由哈佛商學(xué)院和清華經(jīng)管學(xué)院共同創(chuàng)建。與上一期研修不同，這次大量采用發(fā)生在中國(guó)本土上的案例，“所有案例都取材于當(dāng)今實(shí)際的商業(yè)活動(dòng)”。哈佛教授也在逐個(gè)拜訪中國(guó)各大企業(yè)老總，采集案例。據(jù)悉清華為此投入800萬(wàn)元。 　　可以斷言，CEO自身投資的加大，必然要加大投資的回報(bào)。CEO的薪酬會(huì)向國(guó)外已發(fā)展的了多年的CEO一樣，將會(huì)在今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里延續(xù)高下去。經(jīng)濟(jì)的騰飛，企業(yè)股價(jià)的上揚(yáng)，人們對(duì)CEO付出與報(bào)酬，會(huì)愈加寬容，“看，這些首席執(zhí)行官真是物有所值！” 二、CEO高薪的合理性源于CEO的高素質(zhì) 　　1. CEO的高薪來(lái)自于職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)秀的素質(zhì)要求 　　CEO為什么能夠獲得如此之高的薪酬，這是與企業(yè)的特殊需要相聯(lián)系的，沒(méi)有CEO，企業(yè)便無(wú)法正常和有效的運(yùn)作，不能認(rèn)為CEO所做的只是企業(yè)所有者（股東）授權(quán)予它的工作。CEO要通過(guò)發(fā)揮自身的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力，去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人群體來(lái)完成企業(yè)所有者（股東）所賦予的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，并且企業(yè)對(duì)CEO和經(jīng)理人的要求也在不斷的提高。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，直接取決于CEO管理水平的好壞，也取決于CEO如何管理經(jīng)理人隊(duì)伍。而且，企業(yè)對(duì)其員工的管理如何，對(duì)其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及CEO如何來(lái)管理經(jīng)理人。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，企業(yè)價(jià)值的最大化，是與企業(yè)CEO密切相關(guān)的。 　　企業(yè)的職業(yè)化管理必須注重CEO的任職資格和素質(zhì)，三個(gè)必要條件是：遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)（即眼光）、膽量和組織能力。CEO的職業(yè)技能可以歸納為四個(gè)變量因素：知識(shí)因素、心理因素、品格因素以及能力因素。具體包括10個(gè)方面： 　　1．專業(yè)技能（知識(shí)層面）　 　　CEO必須精通一種專業(yè)性技能，尤其是涉及方法、過(guò)程、程序或技術(shù)的技能。　 　　2．人際技能（心理層面和品格層面）　 　　CEO作為組織的成員除了做好本職工作，還要帶領(lǐng)手下人員發(fā)揮合作精神?！?　　3．概念技能（能力層面）　 　　CEO要能夠認(rèn)識(shí)到組織中各不同職能間的相互依賴性，對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的思考和統(tǒng)籌管理。 　　4．職業(yè)意識(shí) 　　基于良知的敬業(yè)精神。　 　　5．道德意識(shí) 　　企業(yè)運(yùn)作所遵循的合作原則需要的是真正的誠(chéng)實(shí)，沒(méi)有基于道德基礎(chǔ)上的責(zé)任感，任何職業(yè)都將失去它的社會(huì)價(jià)值。　 　　6．創(chuàng)新與冒險(xiǎn)意識(shí) 　　這是CEO的核心素質(zhì)。不創(chuàng)新就意味著死亡，而創(chuàng)新就意味著冒險(xiǎn)，創(chuàng)新與冒險(xiǎn)構(gòu)成了CEO的核心特征?！?　　7．法律意識(shí) 　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法治經(jīng)濟(jì)，具備豐富的法律意識(shí)，是CEO面向未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的必備條件之一?！?　　8．科技意識(shí) 　　科學(xué)技術(shù)在現(xiàn)代社會(huì)中的作用日益突出，企業(yè)的發(fā)展也愈來(lái)愈依賴于技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，作為企業(yè)CEO，如果沒(méi)有科技頭腦，就根本不能適應(yīng)現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?！?　　9．全球化意識(shí) 　當(dāng)今世界全球化已成為大勢(shì)所趨，CEO必須在意識(shí)上要有全球化意識(shí)?！?　　10．生態(tài)意識(shí) 　　隨著現(xiàn)代自然科學(xué)的迅猛發(fā)展，人與自然、人與環(huán)境的關(guān)系日益突出，環(huán)境污染現(xiàn)象日益嚴(yán)重，生態(tài)平衡被嚴(yán)重破壞。在環(huán)保問(wèn)題上，企業(yè)是行動(dòng)的主體?！?　　據(jù)我們調(diào)查了解到，許多雇主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)要求是：德才兼?zhèn)?。把?duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和職業(yè)道德放在第一位，而擁有的經(jīng)營(yíng)能力和才干置于第二位。許多雇主談及目前國(guó)內(nèi)經(jīng)理人的素質(zhì)時(shí)，流露出無(wú)奈，甚至憤慨?？磥?lái)，加強(qiáng)我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的素質(zhì)，培養(yǎng)優(yōu)秀、德才兼?zhèn)涞穆殬I(yè)經(jīng)理人是我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際亟待解決的問(wèn)題。 　　正因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，特別是CEO提出了如此之高的要求，他們不但要肩負(fù)企業(yè)所有者賦予的責(zé)任，事實(shí)上還對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)和環(huán)保等事業(yè)的發(fā)展承擔(dān)著一份責(zé)任，因此CEO這一特殊高薪群體的存在有其合理性。 　　2. CEO高薪是CEO能力和價(jià)值的體現(xiàn) 　　經(jīng)理人和管理部門是企業(yè)的特殊需要，是其特殊器官和特殊結(jié)構(gòu)。我們可以十分肯定地說(shuō)，沒(méi)有經(jīng)理人，企業(yè)便無(wú)法運(yùn)作。不能認(rèn)為管理部門所做的只是所有者授權(quán)給它的工作。管理部門之所以需要，不僅由于工作量太大，任何一個(gè)人都不可能單獨(dú)完成，而且由于管理一個(gè)企業(yè)同管理一個(gè)人自己的財(cái)產(chǎn)是根本不同的兩回事。 　　德魯克認(rèn)為，經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。 　　企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對(duì)其員工的管理如何，對(duì)其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。管理的每一項(xiàng)成就都是管理人員的成就，每一項(xiàng)失敗都是管理人員的失敗。進(jìn)行管理的是人，管理人員的理想、獻(xiàn)身精神和人格決定著管理是否成功。 　　在國(guó)外對(duì)管理層能力結(jié)構(gòu)的研究發(fā)現(xiàn)，第五級(jí)是為執(zhí)行官們定義的能力層次中的最高級(jí)別（見(jiàn)下表）。在這一能力結(jié)構(gòu)中，雖然其他四個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者，也可以取得令人矚目的成功，但卻不足以將普通的公司提升到偉大，并給予其足夠的持續(xù)發(fā)展能力。盡管第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者（通常所說(shuō)的CEO）并非公司從普通躍向偉大的唯一要素，諸如人員的取舍和文化氛圍的營(yíng)造等其他因素也起著重要作用，但研究顯示，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者是必不可少的因素。如果缺乏第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，公司往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)從普通到偉大的成功轉(zhuǎn)變。 表1 第五級(jí)架構(gòu) 層級(jí)架構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者 特質(zhì) 第五級(jí) 五級(jí)執(zhí)行官 通過(guò)個(gè)人謙遜性格和職業(yè)意志的復(fù)雜結(jié)合，建立企業(yè)長(zhǎng)期的持續(xù)健康發(fā)展。 第四級(jí) 高效的領(lǐng)導(dǎo)者 對(duì)于目的明確的工作可以投入充沛的精力，顯示出專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)；激勵(lì)整個(gè)集體追求更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 第三級(jí) 能干的經(jīng)理 組織人力、物力，并使其得到充分、有效的利用，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。 第二級(jí) 具有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊(duì)成員 投身集體項(xiàng)目，和其他成員高效合作。 第一級(jí) 高素質(zhì)的員工 用才智、知識(shí)、技能以及良好的工作習(xí)慣為公司創(chuàng)造價(jià)值。 　　從上表可看出，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者位于能力層次的頂部。雖然任何人并不需要從下往上依次經(jīng)過(guò)每一個(gè)階層才能到達(dá)頂部，但一名真正意義上的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備其他四個(gè)更低層次的技能和能力。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（通常意義上的CEO）與中級(jí)管理者和普通員工在承擔(dān)的責(zé)任、企業(yè)中的作用和貢獻(xiàn)大小是無(wú)法比擬的。經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)整體業(yè)績(jī)向董事會(huì)負(fù)責(zé)，而普通職工的收入多少取決于其勞動(dòng)效率，二者屬于兩個(gè)不同的層級(jí)，其收入具有不可比性。因而不能單純以薪酬數(shù)量來(lái)評(píng)定CEO高薪的合理性。 　　從五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的特性分析發(fā)現(xiàn)，謙遜+職業(yè)意志=5級(jí)，五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者具有雙重性格：謙虛而執(zhí)著，羞怯而無(wú)畏。吉列公司1975年至1991年期間的首席執(zhí)行官科爾曼默克勒是典型代表之一。他保守而和藹，彬彬有禮，極具貴族風(fēng)度。在位期間，吉列公司三次面臨被收購(gòu)。在經(jīng)歷多次史詩(shī)般的商業(yè)戰(zhàn)役中，默克勒始終保持謙遜有禮的風(fēng)度。在危急關(guān)頭，他仍然保持平和的態(tài)度，每次在被收購(gòu)之前都成功地扭轉(zhuǎn)了乾坤?！?　　在默克勒謙遜的外表內(nèi)，卻暗含有著堅(jiān)強(qiáng)的意志，默克勒從不輕言放棄。他原本可以輕輕松松地將成百上千萬(wàn)美元塞進(jìn)自己的腰包，激流勇退，但他仍然選擇了為吉列公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)而努力奮斗?！?表2 五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的特性 個(gè)人謙遜 職業(yè)意志 謙虛有禮，對(duì)公眾的贊美視而不見(jiàn)，從不夸夸其談； 取得輝煌的成功，是公司實(shí)現(xiàn)質(zhì)變時(shí)必不可少的催化劑； 決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標(biāo)準(zhǔn)，而不是吸引人的號(hào)召，促進(jìn)員工積極性的提高和公司的發(fā)展； 在決定了長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)以后，不管過(guò)程多么困難，堅(jiān)持奮斗目標(biāo)絲毫不動(dòng)搖； 將雄心壯志引入整個(gè)公司，而不僅僅局限于個(gè)人，為公司下一代更為健康地發(fā)展選擇合適的接班人選； 為建立長(zhǎng)期宏偉業(yè)績(jī)，制定出一整套標(biāo)準(zhǔn)體系，事無(wú)巨細(xì)，面面俱到； 當(dāng)公司業(yè)績(jī)不佳時(shí)，看著鏡子而不是窗外，嚴(yán)于責(zé)己，不埋怨別人，不報(bào)怨外部因素，也從不抱怨運(yùn)氣太差。 當(dāng)公司評(píng)功論賞時(shí)，看著窗外而非鏡子，從來(lái)都是把成功歸因于其他人、外部因素，或者稱運(yùn)氣不錯(cuò)。 　　正是因?yàn)榈谖寮?jí)領(lǐng)導(dǎo)超乎常人的個(gè)人能力、百折不撓的堅(jiān)強(qiáng)意志、高品質(zhì)的職業(yè)道德，才不斷推進(jìn)一個(gè)企業(yè)甚至是一個(gè)行業(yè)的發(fā)展。如前述的通用電氣CEO杰克韋爾奇、阿爾卡特首席執(zhí)行官（CEO）瑟奇謝瑞克(SergeTchuruk)、金伯利－克拉克公司的史密斯都是第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的典型代表。由此可見(jiàn)，這些CEO高薪的獲取是對(duì)他們個(gè)人能力和價(jià)值的肯定，他們的高額回收是價(jià)值的體現(xiàn)。 　　3. CEO的職責(zé)決定了CEO高薪的合理性 　　CEO分兩種，一類是作為創(chuàng)始人入主公司成為CEO，如搜狐的張朝陽(yáng)，以下稱為A類另一類是董事會(huì)根據(jù)需要從外界聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理公司，如TCL的吳士宏，以下稱為B類CEO。不同類別的CEO對(duì)公司的責(zé)任是一樣的，就是讓投資人的利益最大化。 　　概括來(lái)說(shuō)，CEO的職責(zé)是： 　　1 成為公司管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和核心 　　2 確定公司的遠(yuǎn)景、策略、商業(yè)模式以及戰(zhàn)略目標(biāo) 　　3 建設(shè)公司文化和核心價(jià)值 　　4 領(lǐng)導(dǎo)和把握公司方向，使得公司能夠快速穩(wěn)定的成長(zhǎng) 　　5 建立和指導(dǎo)各部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和運(yùn)行，促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)相互間的溝通 　　6 檢查督促各部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況　 　　7 設(shè)計(jì)指引