【正文】 據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。 　　2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。 　　因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。 　　但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。 　　3．聚客點選擇影響商圈選擇 　　聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。 　　為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè) 點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。 　　遠景目標 　　★增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠景目標，要吸 引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻，不能確定戰(zhàn)略目標的公司都會很快地被淘汰。 　　作為一個特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良 好發(fā)展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認以 及為完成公司使命所需的能力平臺的預(yù)期。 　　九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景 目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標?？?德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司 發(fā)展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。 　　★肯德基有實力做這樣的遠景目標。 　　1．雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理 經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場，達成遠景目標。 　　2．肯德基的遠景目標是可行的。 　　這是建立在對中國的社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶的嚴密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿?。基于對中國?jīng)濟的前景和發(fā)展勢頭的樂觀 估算，肯德基預(yù)測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。 　　另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè) 還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機努力發(fā)展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。 　　3．肯德基的遠景目標是與其特許經(jīng)營的特點相吻合的。 　　作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風險。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，一旦 任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風險的能力是很脆弱的。 　　肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風險，保證 品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結(jié) 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標里了。 　　★肯德基經(jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另據(jù)全球著名的 AC尼爾森調(diào)研公司在中國三十多個城市的問卷調(diào)查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜 愛，被公認為“顧客最?；蓊櫋钡拿疲星笆麌H知名品牌的榜首。肯德基可以說是 在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標制定上的正確可行是息息相關(guān)的。 　　到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內(nèi)餐飲也躍躍 欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標依舊適 用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。 　　在中國肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的400多家店，只是預(yù)期的遠景目標的一部 分而已，并不是最后的結(jié)果。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生 機勃勃，前程無量。 　　如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下這個遠景目標，不能不說是 極具遠見的。既定的遠景目標，會直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。 很明顯，肯德基的遠景目標也預(yù)示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基 在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。 　　市場營銷 　　★ 標準化服務(wù) 　　肯德基全球推廣的“ CHAMPS”冠軍計劃是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一。其內(nèi)容為： 　　CCleanliness保持美觀整潔的餐廳； 　　HHospitality提供真誠友善的接待； 　　AAccuracy確保準確無誤的供應(yīng) 　　MMaintenance維持優(yōu)良的設(shè)備； 　　PProduct Quality堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品； 　　SSpeed 注意快速迅捷的服務(wù)。 　　“冠軍計劃”有非常詳盡可操作性極強的細節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每 一位員工都嚴格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯 德基數(shù)十年在快速餐飲服務(wù)經(jīng)營上的經(jīng)驗結(jié)晶。 　　★市場定位 　　肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大 了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 　　肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好