【正文】 資控制方面（1）一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依據；（2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制；（3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。進度控制方面這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。質量控制方面建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。合同管理方面（1）業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減??；（2）“費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。二、施工總承包管理施工總承包管理模式的特點： 投資控制方面（1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據；（2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；（3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險； 進度控制方面有利于提前開工，有利于縮短建設周期。045 質量控制方面（1）對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；（2）分包工程任務符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有利；（3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。合同管理方面（1）所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；（2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。組織與協(xié)調方面由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。046施工總承包管理與施工總承包模式的比較區(qū)別點施工總承包管理施工總承包工作開展程序設計圖完成部分后可招標，邊招標邊施工先進行設計，完成后招投標，最后施工合同關系業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認可若業(yè)主選擇，總承包管理單位認可總承包單位選擇，業(yè)主認可對分包單位的付款若業(yè)主支付，需經總承包管理單位認可總承包單位支付對分包單位的管理和服務負責對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務施工總承包管理的合同價格只確定施工總承包管理費確定建筑安裝工程造價047工程建設物料采購模式： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物料為指定供貨商； 承包商采購執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商。048IZ201050建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏觀上對以下方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理；項目管理需要做什么工作；怎樣進行項目管理；誰做項目管理的哪方面的工作；什么時候做哪些項目管理工作；項目的總投資；項目的總進度。建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。項目管理規(guī)范應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。051IZ201052項目管理規(guī)范的編制方法《建設工程項目管理規(guī)范》規(guī)定：（1）“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”；（2）“項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制”。項目管理規(guī)劃大綱的編制依據： 可行性研究報告； 設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定； 招標文件及有關合同文件； 相關市場信息與環(huán)境信息。052項目管理實施規(guī)劃的編制依據： 項目管理規(guī)劃大綱； 項目條件和環(huán)境分析資料； 工程合同及相關文件； 同類項目的相關資料。1Z201060 施工組織設計的內容和編制方法施工組織設計是施工活動實施科學管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。053二、施工組織設計的分類及其內容根據施工組織設計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：（1）施工組織總設計；（2）單位工程施工組織設計；（3）分部（分項）工程施工組織設計（或稱分部【分項】工程作業(yè)設計）。054施工組織設計的編制原則： 重視工程的組織對施工的作用； 提高施工的工業(yè)化程度； 重視管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新； 重視工程施工的目標控制； 積極采用國內外先進的施工技術； 充分利用時間和空間，合同安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性； 合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。055施工組織總設計的編制依據： 計劃文件； 設計文件； 合同文件； 建設地區(qū)基礎資料； 有關的標準、規(guī)范和法律； 類似建設工程項目的資料和經驗。0561201070 建設工程項目目標的動態(tài)控制項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施項目目標動態(tài)控制的糾錯措施主要包括：（1）組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員等；057（2）管理措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；（3）經濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；（4）技術措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。措施名稱進度糾偏措施投資控制糾偏措施備注組織措施調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等人的問題管理措施分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應的措施；調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等采取限額設計的方法，調整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等主要是方法與手段的的措施經濟措施及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等制定節(jié)約投資的獎勵措施等錢的措施技術措施改進施工方法和改變施工機具等調整或修改設計，優(yōu)化施工方法等三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制項目目標動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施。058IZ201073動態(tài)控制的投資控制中的應用（2）在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預算與概算的比較，在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：（1）工程合同價與工程概算的比較；（2）工程合同價與工程預算的比較；（3）工程款支付與工程概算的比較；（4）工程款支付與工程預算的比較；（5）工程款支付與工程合同價的比較；（6）工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。059IZ201080施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項目經理，是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經理是一個工作崗位上的名稱，施工企業(yè)項目經理的地位，作用以及特征如下：項目經理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大。060項目經理的任務公限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調；在有些文獻中明確界定，項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位；項目經理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權、財務和物資采購權等管理權限，則由其上級確定。061項目經理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。IZ201083施工企業(yè)項目經理的責任一、項目管理目標責任書項目合同文件；組織的管理制度；項目管理規(guī)劃大綱；組織的經營方針和目標。062三項目經理的權限參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經理部；主持項目經理部工作；決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；制定內部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質的分包人；參與選擇物資供應單位；在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外部關系；法定代表人授予的其他權力。項目經理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統(tǒng)，實行項目經理負責制。項目經理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任（政府主管部門追究）和經濟責任（企業(yè)追究）。063溝通是否有效直接關系到項目實施的進展，關系到項目是否成功。工程技術人員需要具備溝通的能力，溝通能力對工程管理人員將更重要。一．溝通過程的要素溝通過程包括五個要素，即：溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán)境和溝通渠道二，溝通過程的分析溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)，發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理解的一系列符號。發(fā)送的符號傳遞給接受者。接受者接受符號。接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。接受者理解被翻譯的信息內容。發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準確地接受。064三，溝通能力溝通能力包含者表達能力，爭辯能力，傾聽能力和設計能力。構成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思維過程和結果。溝通有兩個要素：思維與表達。溝通有兩個層面：思維的交流和語言的交流。四、溝通障礙溝通障礙的來源：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。066資源管理包括：人力資源、材料、機械設備、技術、資金管理（5M，人、材、物機械技、錢資金）項目資源管理的全過程包括：項目資源計劃、配置、控制、處置。項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源管理計劃、管理控制和管理考核。二、：（1）人力資源需求計劃；（2）人力資源配置計劃；（3）人力資源培訓計劃。067：（1）人力資源的選擇；（2）訂立勞務分包合同；（3）教育培訓和考核。三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理施工企業(yè)勞動用工的種類：（1）企業(yè)自有職工，（2）勞務分包企業(yè)用工（3）施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。勞動用工管理（1）建筑施工企業(yè)應當按照相關規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得容許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。（2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關系，應當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內容，工資支付的標準，項目，周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任，勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查，（3）施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應當加強對勞務分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者068IZ201090建設工程項目的風險和風險管理的工作流程一、風險、風險量和風險等級的內涵風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素風險量放映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率，風險等級069二，建設工程項目的風險類型：（?？迹┙M織風險；經濟與管理風險；工程環(huán)境風險；技術風險070風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法就符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關法規(guī)的要求。風險管理包括：策劃、組織、領導、協(xié)調和控制等方面的工作。二、項目風險管理的工作流程風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別，項目風險評估，項目風險響應和項目風險控制。項目風險響應常見的風險對策包括風險規(guī)避，減輕，自留，轉移及其組合等策略，對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉移的一種措施，項目風險響應指的是針對項目風險的對策進行風險響應。組織應對可能出現(xiàn)的風險因素進行監(jiān)控，根據需要制定應急計劃。071IZ201100建設監(jiān)理的工作性質、建設工作任務和工作方法建設工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，它是一種高智能的有償技術服務，我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上把這類服務歸為工程咨詢（工程顧問）服務。工程監(jiān)理的工作性質有如下幾個特點：服務性，科學性獨立性，指的是不依附性公平性，在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益，這體現(xiàn)了工程監(jiān)理的公平性。IZ201102監(jiān)理的工作任務一、在《建設工程質量管理條例》中的有關規(guī)定工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監(jiān)理，并對施工質量承擔監(jiān)理責任建筑材料未經總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，