【正文】 卻成了帶有彩色插圖的200頁的報(bào)告?！景咐? 授權(quán)問題在TQM的討論會上，員工們被告知必須授權(quán)給質(zhì)量團(tuán)隊(duì)。授權(quán)過程在TQM團(tuán)隊(duì)很奏效，但在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)卻并非如此。為什么呢?當(dāng)然是一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很大，可以在全職基礎(chǔ)上來評價(jià)他們的員工。其他的項(xiàng)目太小，以致其員工發(fā)現(xiàn)他們同時工作于幾個項(xiàng)目?！舅伎碱}】項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該被授權(quán)來設(shè)定目標(biāo)嗎?還是應(yīng)該由其他部門設(shè)定?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該被授權(quán)在各階段期末評價(jià)時做決策嗎(即為下階段敞開大門)?項(xiàng)目經(jīng)理如何才能知道他/她的團(tuán)隊(duì)是否被授權(quán)做決策?項(xiàng)目經(jīng)理如何才能知道他/她的團(tuán)隊(duì)是否被授權(quán)為其直線經(jīng)理做決策?如果沒有授權(quán)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員做決策，團(tuán)隊(duì)如何解決問題?由誰來給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)?如果團(tuán)隊(duì)成員一次參與幾個項(xiàng)目的話，授權(quán)還奏效嗎?【案例七】 工作說明對工作說明(SOW)的誤解會造成代價(jià)很高的項(xiàng)目范圍變化。有良好溝通技能的項(xiàng)目經(jīng)理能夠減小會導(dǎo)致誤解SOW的障礙和理解屏障。編寫工作說明書的項(xiàng)目經(jīng)理，就像那些用不適當(dāng)?shù)恼Z言或做不適當(dāng)?shù)募僭O(shè)去解釋客戶的工作說明的人一樣心虛。 為了說明編寫和解釋工作的復(fù)雜性，考慮一個公司，它要對200名員工進(jìn)行有效項(xiàng)目管理理論的培訓(xùn)?？蛻粢呀?jīng)編寫了一份工作說明，見示例。你的公司被邀請去競標(biāo)這個培訓(xùn)項(xiàng)目。該項(xiàng)目的投入是固定總價(jià)。所有的投標(biāo)都要在自今天起不晚于30天內(nèi)交給客戶。 建議書要求的工作說明見示例。一個 “完整”的SOW應(yīng)該包括合同條款和條件。財(cái)務(wù)支付計(jì)劃和懲罰。分析示例中的SOW的“技術(shù)”。【思考題】工作說明申有會被誤解或不清楚的地方嗎?如果有，是什么?在工作說明中是否遺漏了那些在進(jìn)行有效定價(jià)前所需要的信息，如果有，是什么信息?針對這個SOW，必須做出什么假設(shè)?客戶為什么給30天而不是10天或1周來投標(biāo)?為培訓(xùn)項(xiàng)目的費(fèi)周編寫一份價(jià)格單，這份單子要交給客戶。設(shè)計(jì)表格并估算表格中各項(xiàng)的近似費(fèi)用。示例 項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程描述：本課程的目的是為了理解項(xiàng)目管理以及不同團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任。必須強(qiáng)調(diào)每個團(tuán)隊(duì)成員將同整個組織以及所有管理層接觸。應(yīng)該包括的主題：l 對項(xiàng)目管理原理的理解l 角色和職責(zé)l 項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)l 成本控制方法l 組織項(xiàng)目管理l 行為。即:（激勵、領(lǐng)導(dǎo)、沖突）l 進(jìn)度計(jì)劃扶術(shù)l 軟件應(yīng)用建議的課程學(xué)習(xí)材料l 業(yè)務(wù)手冊(每個參加者都要有書申圖形的復(fù)印件)l 學(xué)生練習(xí)(單獨(dú)和團(tuán)體) l 教材(如果合適的話)l 模擬考試和試卷分析 l 課程評估表格課后預(yù)期:經(jīng)過培訓(xùn)后，希望參加者能夠掌握足夠的知識。使他們深人了解作為團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色和職責(zé)。建議班級大?。?560人。歷時期限:任選，但至少應(yīng)該達(dá)到三個全天。起始日期:授予合同后60天?！景咐恕拷⒁蚬麍D和帕累托圖A航空公司開展了一項(xiàng)計(jì)劃來提高它們的服務(wù)質(zhì)量。一千多位經(jīng)常搭乘A公司班機(jī)的顧客接受了調(diào)查，示例顯示了調(diào)查結(jié)果。 利用示例的數(shù)據(jù)，完成下面81因果圖。 利用因果圖的數(shù)據(jù)(即分組數(shù)據(jù))，在圖82中作出帕累托排列圖。請保證僅僅使用那些太平洋運(yùn)輸航空公司掌握中的數(shù)據(jù)。示例 航班延誤起飛問題原因 反饋人數(shù)/人行李未及時運(yùn)上飛機(jī) 340天氣狀況不佳 240缺少登機(jī)口管理員 66機(jī)艙清潔人員遲到 21起飛通知失誤 12末調(diào)動登機(jī)口管理員 103飛機(jī)到達(dá)登機(jī)口時遲到 68乘務(wù)人員遲到或缺勤 21乘客到達(dá)登機(jī)口時繞路 62乘客在飛機(jī)快要起飛時才到達(dá) 44食品服務(wù)延遲 37登機(jī)口協(xié)理員未受培訓(xùn) 116照顧遲到乘客的意愿 57遲發(fā)登機(jī)牌 33重量或平衡單不及時 40機(jī)組人員遲到或缺勤 19座位選擇混亂 66燃料供應(yīng)不及時 35登機(jī)口協(xié)理員未及時到達(dá)登機(jī)口 19遲到的起飛繩 75檢查尺寸超標(biāo)的行李 20希望增加公司收人 37空中交通控制延誤 166登機(jī)口位置不合理 130機(jī)械故障 26登機(jī)程序延誤 31登機(jī)口被推遲起飛的班機(jī)占據(jù) 22圖81 因果分析圖82 帕累托圖【案例九】 過程不穩(wěn)定模式的診斷圖91是不穩(wěn)定性的5種原因和5張分圖。將5張分圖和5種原因(AE)搭配起來。每張分圖只能被用一次。原因A： 這表明了存在逐漸漂移，可能是因?yàn)槟硞€機(jī)器零件發(fā)生了磨損或者是機(jī)器的安裝逐漸發(fā)生了位移。 圖:（ ）原因B： 這可能表明不同的機(jī)器操作員的操作方式不同。這同樣也可能表明機(jī)器安裝得太緊。圖:（ ）原因C： 這表明了一個循環(huán)過程，其產(chǎn)生原因或許是因?yàn)槭褂昧瞬煌南到y(tǒng)組或使用了不同的操作員。同樣，我們應(yīng)該檢查每一周的每一天或者是其他的循環(huán)變量。圖:（ ）原因D: 這可能是一個“反?！秉c(diǎn)，其產(chǎn)生原因可能是劣質(zhì)原料或是操作錯誤。 圖:（ ）原因E：這可能表明替換了操作員，改變了機(jī)器安裝，使用了新材料，或是一個雇員對具體的加工過程不熟悉。圖:（ ）圖91 Ⅹ 圖【案例十】 TCL項(xiàng)目研發(fā)的成本控制經(jīng)驗(yàn)一、項(xiàng)目研發(fā)成本的控是TCL成功的關(guān)鍵之一TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。TCL集團(tuán)有限公司創(chuàng)于1981年，在2000年中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中名列第五。200l年TCL集團(tuán)銷售收入211億元，，品牌價(jià)值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價(jià)值品牌之一。 TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的洞察力和強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項(xiàng)目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價(jià)格比，迅速占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。 很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段就注定其未來制造成本會高過市場價(jià)格。 只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題:成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)(研發(fā))成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。以研發(fā)過程的成本控制作為整個項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。 我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就己基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序