【正文】 卻成了帶有彩色插圖的200頁的報告?！景咐? 授權(quán)問題在TQM的討論會上，員工們被告知必須授權(quán)給質(zhì)量團隊。授權(quán)過程在TQM團隊很奏效，但在項目團隊卻并非如此。為什么呢?當(dāng)然是一些項目團隊很大，可以在全職基礎(chǔ)上來評價他們的員工。其他的項目太小，以致其員工發(fā)現(xiàn)他們同時工作于幾個項目?！舅伎碱}】項目團隊?wèi)?yīng)該被授權(quán)來設(shè)定目標嗎?還是應(yīng)該由其他部門設(shè)定?項目團隊?wèi)?yīng)該被授權(quán)在各階段期末評價時做決策嗎(即為下階段敞開大門)?項目經(jīng)理如何才能知道他/她的團隊是否被授權(quán)做決策?項目經(jīng)理如何才能知道他/她的團隊是否被授權(quán)為其直線經(jīng)理做決策?如果沒有授權(quán)項目團隊成員做決策，團隊如何解決問題?由誰來給項目團隊成員授權(quán)?如果團隊成員一次參與幾個項目的話，授權(quán)還奏效嗎?【案例七】 工作說明對工作說明(SOW)的誤解會造成代價很高的項目范圍變化。有良好溝通技能的項目經(jīng)理能夠減小會導(dǎo)致誤解SOW的障礙和理解屏障。編寫工作說明書的項目經(jīng)理，就像那些用不適當(dāng)?shù)恼Z言或做不適當(dāng)?shù)募僭O(shè)去解釋客戶的工作說明的人一樣心虛。 為了說明編寫和解釋工作的復(fù)雜性，考慮一個公司，它要對200名員工進行有效項目管理理論的培訓(xùn)?？蛻粢呀?jīng)編寫了一份工作說明，見示例。你的公司被邀請去競標這個培訓(xùn)項目。該項目的投入是固定總價。所有的投標都要在自今天起不晚于30天內(nèi)交給客戶。 建議書要求的工作說明見示例。一個 “完整”的SOW應(yīng)該包括合同條款和條件。財務(wù)支付計劃和懲罰。分析示例中的SOW的“技術(shù)”?！舅伎碱}】工作說明申有會被誤解或不清楚的地方嗎?如果有，是什么?在工作說明中是否遺漏了那些在進行有效定價前所需要的信息，如果有，是什么信息?針對這個SOW，必須做出什么假設(shè)?客戶為什么給30天而不是10天或1周來投標?為培訓(xùn)項目的費周編寫一份價格單，這份單子要交給客戶。設(shè)計表格并估算表格中各項的近似費用。示例 項目管理培訓(xùn)課程描述：本課程的目的是為了理解項目管理以及不同團隊成員的責(zé)任。必須強調(diào)每個團隊成員將同整個組織以及所有管理層接觸。應(yīng)該包括的主題：l 對項目管理原理的理解l 角色和職責(zé)l 項目計劃技術(shù)l 成本控制方法l 組織項目管理l 行為。即:（激勵、領(lǐng)導(dǎo)、沖突）l 進度計劃扶術(shù)l 軟件應(yīng)用建議的課程學(xué)習(xí)材料l 業(yè)務(wù)手冊(每個參加者都要有書申圖形的復(fù)印件)l 學(xué)生練習(xí)(單獨和團體) l 教材(如果合適的話)l 模擬考試和試卷分析 l 課程評估表格課后預(yù)期:經(jīng)過培訓(xùn)后，希望參加者能夠掌握足夠的知識。使他們深人了解作為團隊成員或團隊領(lǐng)導(dǎo)的角色和職責(zé)。建議班級大?。?560人。歷時期限:任選，但至少應(yīng)該達到三個全天。起始日期:授予合同后60天。【案例八】建立因果圖和帕累托圖A航空公司開展了一項計劃來提高它們的服務(wù)質(zhì)量。一千多位經(jīng)常搭乘A公司班機的顧客接受了調(diào)查，示例顯示了調(diào)查結(jié)果。 利用示例的數(shù)據(jù)，完成下面81因果圖。 利用因果圖的數(shù)據(jù)(即分組數(shù)據(jù))，在圖82中作出帕累托排列圖。請保證僅僅使用那些太平洋運輸航空公司掌握中的數(shù)據(jù)。示例 航班延誤起飛問題原因 反饋人數(shù)/人行李未及時運上飛機 340天氣狀況不佳 240缺少登機口管理員 66機艙清潔人員遲到 21起飛通知失誤 12末調(diào)動登機口管理員 103飛機到達登機口時遲到 68乘務(wù)人員遲到或缺勤 21乘客到達登機口時繞路 62乘客在飛機快要起飛時才到達 44食品服務(wù)延遲 37登機口協(xié)理員未受培訓(xùn) 116照顧遲到乘客的意愿 57遲發(fā)登機牌 33重量或平衡單不及時 40機組人員遲到或缺勤 19座位選擇混亂 66燃料供應(yīng)不及時 35登機口協(xié)理員未及時到達登機口 19遲到的起飛繩 75檢查尺寸超標的行李 20希望增加公司收人 37空中交通控制延誤 166登機口位置不合理 130機械故障 26登機程序延誤 31登機口被推遲起飛的班機占據(jù) 22圖81 因果分析圖82 帕累托圖【案例九】 過程不穩(wěn)定模式的診斷圖91是不穩(wěn)定性的5種原因和5張分圖。將5張分圖和5種原因(AE)搭配起來。每張分圖只能被用一次。原因A： 這表明了存在逐漸漂移，可能是因為某個機器零件發(fā)生了磨損或者是機器的安裝逐漸發(fā)生了位移。 圖:（ ）原因B： 這可能表明不同的機器操作員的操作方式不同。這同樣也可能表明機器安裝得太緊。圖:（ ）原因C： 這表明了一個循環(huán)過程，其產(chǎn)生原因或許是因為使用了不同的系統(tǒng)組或使用了不同的操作員。同樣，我們應(yīng)該檢查每一周的每一天或者是其他的循環(huán)變量。圖:（ ）原因D: 這可能是一個“反?！秉c，其產(chǎn)生原因可能是劣質(zhì)原料或是操作錯誤。 圖:（ ）原因E：這可能表明替換了操作員，改變了機器安裝，使用了新材料，或是一個雇員對具體的加工過程不熟悉。圖:（ ）圖91 Ⅹ 圖【案例十】 TCL項目研發(fā)的成本控制經(jīng)驗一、項目研發(fā)成本的控是TCL成功的關(guān)鍵之一TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。TCL集團有限公司創(chuàng)于1981年，在2000年中國電子信息百強企業(yè)中名列第五。200l年TCL集團銷售收入211億元，，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值品牌之一。 TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的洞察力和強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比，迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。 很多產(chǎn)品在設(shè)計階段就注定其未來制造成本會高過市場價格。 只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題:成本在廣義上包含了設(shè)計(研發(fā))成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更遠一點。以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。 我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設(shè)計成功后就己基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序