某制造公司案例分析-文庫吧
2025-04-02 03:35 本頁面
【正文】 計(jì)劃這攤子工作。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益間的矛盾，本是總工一人仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)間的“高級”矛盾。其次，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中，總工手下的研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)與工程兩職能是合在一起的。這些人對引進(jìn)與開發(fā)最新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣，因?yàn)橐粍t可以提高自己，二則提供了出國的機(jī)會。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、計(jì)劃部門易生抵觸。再次，經(jīng)銷部門由于不諳技術(shù)，在對外談判項(xiàng)目時(shí)，只能負(fù)責(zé)商務(wù)、價(jià)格方面的談判，而對于技術(shù)性談判，不得不借用設(shè)計(jì)、開發(fā)、研究部門的工程技術(shù)人員。隨著銷路的擴(kuò)寬，這種談判越來越多。加之，本企業(yè)未建立標(biāo)準(zhǔn)成本制，每批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計(jì)開發(fā)的人力資源不足。另外，當(dāng)初原設(shè)想，為建立以總工為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)，將有關(guān)技術(shù)的職能部門都劃歸他的屬下。結(jié)果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖配有三名副總工，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。嚴(yán)經(jīng)理覺得，臨時(shí)性的修修補(bǔ)補(bǔ)不能根本解決問題，是到了下決心徹底改變這種被動(dòng)局面的時(shí)候了。他甚至愿意進(jìn)行徹底的大改組，只要確能改善組織效能?，F(xiàn)在的問題是，具體應(yīng)如何改組，他還沒有多少底。他準(zhǔn)備盡快循詢本企業(yè)內(nèi)部各方意見與建議，提出幾種方案，權(quán)衡比較，同時(shí)想向外界專家進(jìn)行咨詢?？傊陜?nèi)必須抓緊辦完這件大事。分析與思考1．請你指出該廠的組織管理中存在的問題是什么？2．請分析造成這些問題的原因是什么？3．請?zhí)岢瞿愕母慕M方案并說明理由。4．請畫出該廠原有的組織結(jié)構(gòu)框畫以及經(jīng)你改組后的組織結(jié)構(gòu)圖。一、 該廠組織管理中存在的問題及其原因組織部門分權(quán)不清晰，職權(quán)交錯(cuò)，責(zé)任不明，職能不完善。（1）總工與總經(jīng)的職權(quán)分配不明確。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需求相掛鉤，這就與總經(jīng)負(fù)責(zé)的部分密不可分。但現(xiàn)行的分權(quán)使得產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)產(chǎn)生了阻礙。例：新設(shè)的總經(jīng)濟(jì)師，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成本，計(jì)劃這攤子工作。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本效益間的矛盾，本是總工一人裁定拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)之間的“高級矛盾”。再則，經(jīng)銷部門不諳技術(shù)，技術(shù)談判困難層出不窮等現(xiàn)狀也困擾著總經(jīng)。 就此而言，我們認(rèn)為對于本公司存在的每一個(gè)職位都應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)的職責(zé)說明書來界定職權(quán)。（2）
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