【正文】 堅(jiān)持“以人為本”的管理哲學(xué) Rover公司之素取得成功的一個(gè)重要原因是它堅(jiān)持“以人為本”的管理哲學(xué)。公司相信員工有能力、有責(zé)任心、愿意干好工作，因此，放手授權(quán)給有能力的員工，幫助員工成長(zhǎng)；公司的成功與個(gè)人的成功是緊密相聯(lián)的。Rover公司還為每個(gè)員工制訂了工作保障計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃書(shū)，實(shí)行浮動(dòng)的工作責(zé)任（能上能下），鼓勵(lì)每一位員工全心全意投入工作，充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，不僅提高了員工的滿(mǎn)意度，而且在公司內(nèi)形成了良好的學(xué)習(xí)氣氛，為每一位員工的學(xué)習(xí)也創(chuàng)造了機(jī)會(huì)與條件。 Rover公司十分注意為每一個(gè)員工個(gè)人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。由管理者和員工個(gè)人制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃書(shū)，明確提出自己通過(guò)實(shí)踐和教育、培訓(xùn)要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使之不僅有利于個(gè)人事業(yè)上的成功，也有利于員工符合企業(yè)的發(fā)展需要。同時(shí)，建立員工助學(xué)工程，公司每一年為員工支付175美金津貼用于員工個(gè)人學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工發(fā)展多方面的技能培訓(xùn)，不僅鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)本職相關(guān)工作，而且鼓勵(lì)、允許員工掌握新知識(shí)、新技術(shù)，拓展個(gè)人和公司的視野，創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新的環(huán)境和機(jī)會(huì)。 將學(xué)習(xí)的理念擴(kuò)展到客戶(hù)、分銷(xiāo)商和供應(yīng)商 Rover認(rèn)識(shí)到，一個(gè)致力于成為具有世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，離不開(kāi)他的客戶(hù)、分銷(xiāo)商和供應(yīng)商的支持與配合。在激烈的時(shí)常競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)不能僅僅滿(mǎn)足與適應(yīng)其客戶(hù)、分銷(xiāo)商和供應(yīng)商的需要，還必須能與他們一起成長(zhǎng)。TOC(TQM)生產(chǎn)基本簡(jiǎn)介李蘇平　　簡(jiǎn)介：　　以色列企管大師高德拉特博士（Dr Eliyahu Goldratt）發(fā)明的TOC(Theory Of Constraints制約法)是一套先進(jìn)的管理策略，針對(duì)企業(yè)的大難題，提供一系列的解決方法。TOC指導(dǎo)工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的『瓶頸』（或稱(chēng)『制約』Constraints）,及如何盡量利用他們手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)及無(wú)需大量額外投資下，達(dá)致運(yùn)作及盈利上的顯著改善?！　OC并不復(fù)雜，很多業(yè)界的專(zhuān)家譽(yù)之為「簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理」，認(rèn)為T(mén)OC比MRP（物料需求計(jì)劃）及JIT（及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)）還優(yōu)勝，TOC亦為T(mén)QM（全面品質(zhì)管理）及BPR（企業(yè)流程改造）提供了一套有效的工具，并超越了它們?！　∈澜绺鲊?guó)數(shù)以千計(jì)的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用TOC，小至不足50人的小廠，大至跨國(guó)企業(yè)如通用汽車(chē)、ATamp。T、3M、National Semiconductor、Intel等，并視TOC為令企業(yè)恒久保持活力，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要武器?！　≡谀壳皝喼藿?jīng)濟(jì)普遍不景之際，企業(yè)更需要有強(qiáng)而有力的方法，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，克服以下的難題，TQM就是針對(duì)這些難題：　　無(wú)法如期出貨?！　∵^(guò)多地趕工，太多突發(fā)的事件要處理?！　≡霞傲慵倘??！　∩a(chǎn)線上故障頻仍（例如：工人因健康或其它緣故不上班、機(jī)器故障等）?！　?duì)客戶(hù)的要求反應(yīng)過(guò)慢?！　∩a(chǎn)優(yōu)先次序過(guò)頻地改變。　　生產(chǎn)周期太長(zhǎng)?！　∩a(chǎn)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)不協(xié)調(diào)、所接訂單無(wú)利可圖、生產(chǎn)線上產(chǎn)品的組合錯(cuò)誤，未能為企業(yè)帶來(lái)最高的利潤(rùn)?！　〈尕涍^(guò)多，占用了大量資金。要點(diǎn)　　怎樣才算是真正有效率的運(yùn)作？　　我只負(fù)責(zé)生產(chǎn)線上的一個(gè)環(huán)節(jié)，我知道不理其他環(huán)節(jié)，只顧埋頭做好本份工作是不夠的，我怎樣才能令生產(chǎn)線的整體運(yùn)作的很好？　　試看一些落后的、但卻又被許多企業(yè)人員奉若『金科玉律』的管理及運(yùn)作概念，如何將他們引向錯(cuò)誤的決定和沒(méi)有效益的行為，它們應(yīng)該被什么取代？　　工廠想大幅度改善運(yùn)作和生產(chǎn)力，但又缺乏巨額資金來(lái)推行JIT或TQM等，怎么辦？TOC能否提供一個(gè)有效而經(jīng)濟(jì)的方法，達(dá)致同一目的？　　各部門(mén)似乎都十分忙碌、十分努力，但企業(yè)還是賺不了多少錢(qián)，為什么？　　生產(chǎn)計(jì)劃，包括已電腦化了的排程，為什么總是無(wú)法貫徹執(zhí)行，必定「前松后緊」？臨交貨期，為什么總是無(wú)可避免地要花大量人力物力，加班趕工？　　每個(gè)員工都渴望企業(yè)各部門(mén)之間能高度協(xié)作，有團(tuán)隊(duì)作業(yè)精神，但為什么總是辦不到？難處到底在那里？TOC對(duì)此能提供一個(gè)怎樣的答案？　　怎樣看待工廠的產(chǎn)能（capacity）?有人說(shuō)產(chǎn)能愈多愈好，因?yàn)橛卸嘁恍┛臻g可供利用；有人卻認(rèn)為用不著的產(chǎn)能就是浪費(fèi)，應(yīng)及早除掉，以節(jié)省成本，到底何去何從？　　訂單不足，開(kāi)工不足，產(chǎn)能過(guò)剩，裁員是否唯一選擇？　　物料已經(jīng)盡早發(fā)放到生產(chǎn)線上去，為什么出貨仍是那么遲？介紹DrumBufferRope（鼓－緩沖－繩子）―――一個(gè)十分著名的、比JIT更優(yōu)勝的TOC生產(chǎn)排程方法?！　?怎樣有效地防范一些無(wú)法預(yù)料的突發(fā)事件，保障生產(chǎn)進(jìn)度不受影響？介紹Buffer Management（緩沖管理）―――一個(gè)十分著名的TOC運(yùn)作檢測(cè)機(jī)制?！　?每個(gè)部門(mén)都向上級(jí)伸手要求加機(jī)器、改良設(shè)備、要人、要錢(qián)，但企業(yè)的資源有限，怎么辦？如何取舍？為什么企業(yè)進(jìn)行了那么多堂皇的、花錢(qián)甚居的改良計(jì)劃，卻不見(jiàn)營(yíng)利有相應(yīng)的改進(jìn)？　　1有什么方法可以在生產(chǎn)進(jìn)度可能出現(xiàn)問(wèn)題之前，就發(fā)出警告，而不是在問(wèn)題發(fā)生之后才發(fā)覺(jué)，然后匆忙地拼命補(bǔ)救，大傷人力物力和客戶(hù)的信心？　　1衡量個(gè)人、部門(mén)、及全廠效績(jī)的最佳方法應(yīng)該是怎樣？一般的衡量基準(zhǔn)到底出了什么問(wèn)題？　　1各非生產(chǎn)性的部門(mén)，例如維修部、電腦部等，應(yīng)該怎樣在一個(gè)工廠企業(yè)中發(fā)揮其最大的職能？生產(chǎn)部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的矛盾和相互指責(zé)，在企業(yè)界中最常見(jiàn)，有什么機(jī)制可以令兩大部門(mén)真誠(chéng)合作，聯(lián)手為企業(yè)在市場(chǎng)上爭(zhēng)取更多真正有利可圖的訂單？最近論壇上人氣很旺，非常活躍，因?yàn)橛胁簧偃嗽跔?zhēng)論。有的說(shuō)6sigma做到現(xiàn)在成績(jī)不顯著，例如軟件就拿不出一個(gè)有說(shuō)服力的案例；有的說(shuō)6sigma每個(gè)階段的里程碑點(diǎn)要求提交文檔，而且是PowerPoint文件，麻煩，形式化嚴(yán)重；有的說(shuō)就算是已經(jīng)通過(guò)認(rèn)證的管理干部，自己對(duì)6sigma也是被迫為之，并不是真心贊同，如何帶動(dòng)本組織的下屬推進(jìn)6sigma？還有的人看到經(jīng)過(guò)層層選拔而得的黑帶或者候選人，發(fā)表的見(jiàn)解也未必比自己高明，例如前一段時(shí)間我那頗受爭(zhēng)議的文章，于是忍不住對(duì)選拔機(jī)制和這些人員的素質(zhì)說(shuō)上幾句……真是問(wèn)題多多啊。不過(guò)，這是個(gè)好現(xiàn)象。首先，它說(shuō)明6sigma在他們不經(jīng)意的時(shí)候推進(jìn)到了每個(gè)人的面前，并且觸動(dòng)了每個(gè)人的思想，所以大家才會(huì)開(kāi)始思考。其次，在螺旋式上升的6sigma推進(jìn)工作中，此時(shí)到了一個(gè)緩慢進(jìn)展、飽受阻滯的時(shí)期，如果能夠突破這個(gè)關(guān)鍵階段，6sigma的推進(jìn)工作必能獲得較大的動(dòng)能，有大幅度的進(jìn)步。那么問(wèn)題主要在哪里呢？在企業(yè)中推行任何一種新的事情，開(kāi)始都需要很大的推動(dòng)力。在初期推進(jìn)中，由于高層的大力支持推進(jìn)工作得到的動(dòng)量也巨大，雖然也會(huì)遇到阻礙，但是滾滾向前的車(chē)輪足以碾過(guò)這些障礙物，或者裹脅著這些障礙物，而保持推進(jìn)的方向不變，速度也基本不受影響。真正的考驗(yàn)在稍后階段，當(dāng)推進(jìn)工作的主要?jiǎng)恿π枰孔陨韥?lái)產(chǎn)生時(shí)，它有沒(méi)有能力維持向前的動(dòng)力，就看它先前獲得的績(jī)效，和自身的造血功能了。達(dá)到“飛輪效應(yīng)”是最好的，但這無(wú)疑是困難的，需要付出相當(dāng)大的努力。當(dāng)車(chē)輪慢下來(lái)，看得清楚路邊景致時(shí)，那些前方的障礙，還有以前不必理會(huì)，或者沒(méi)有時(shí)間理會(huì)的障礙，終究還是冒出頭來(lái)，強(qiáng)迫我們面對(duì)它們。文檔的形式化是基于宣傳的目的，管理干部的強(qiáng)迫認(rèn)證也是保證推進(jìn)深度和速度的需要，這些都是有利有弊的舉措，各人看法不同，有人置疑也是在意料之中的。至于有利的案例，總是要視領(lǐng)域的特點(diǎn)和推進(jìn)的方式而定，不能一蹴而就，但也只是時(shí)間遲早的問(wèn)題。而對(duì)于黑帶成員的素質(zhì)的置疑，倒是很有殺傷力。我絲毫不懷疑目前選拔機(jī)制的有效性，因?yàn)樗倪x擇綜合考慮了被選擇人的技術(shù)、協(xié)調(diào)、適應(yīng)、學(xué)習(xí)、態(tài)度以及在原來(lái)工作崗位的成績(jī)等因素，我個(gè)人認(rèn)為還是基本可靠的。而且就與我打交道的黑帶成員而言，我經(jīng)常在他們面前感覺(jué)自己的匱乏， 由此很有學(xué)習(xí)的壓力和動(dòng)力。所以我想，一定是大家對(duì)于黑帶的認(rèn)識(shí)，或者定位有偏差，也許我們自己還沒(méi)有想清楚黑帶應(yīng)該是什么樣子？抑或是有的人給人以很了不起的印象，于是大家起先以為黑帶個(gè)個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚，見(jiàn)識(shí)高深，非等閑人也；而今一見(jiàn)不過(guò)爾爾，于是非常失望？這是我閑暇時(shí)枉自揣測(cè)的，不過(guò)倒是真的讓我想了一陣子，因?yàn)槲易约捍_實(shí)原先沒(méi)有自問(wèn)過(guò)：黑帶是什么樣的？近日恰好重讀《基業(yè)長(zhǎng)青》，很受啟發(fā)，書(shū)中的幾個(gè)主要理念倒是很符合縈繞在我心頭的黑帶的形象。首先是“保存核心，刺激進(jìn)步”，黑帶的核心理念是什么？是推進(jìn)6sigma到企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞嗎？不對(duì)，甚至對(duì)于6sigma認(rèn)證的黑帶來(lái)說(shuō)，推進(jìn)這個(gè)系統(tǒng)本身也不能成為其核心理念。我認(rèn)為其核心理念應(yīng)該是：追求高質(zhì)量水準(zhǔn)的工作，6sigma只是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的能夠不斷刺激改進(jìn)的一種可行手段。也許當(dāng)我們還處于初級(jí)黑帶時(shí)，熟念于心的是6sigma的理論、方法、工具，這只達(dá)到了“形到、身到”；而當(dāng)我們?cè)趯?shí)踐的磨礪中達(dá)到“意到”的境界，就是“心中有劍，手中無(wú)劍”，“無(wú)招勝有招”了。屆時(shí)黑帶的思維應(yīng)該已經(jīng)超越了6sigma的藩籬，在各種改進(jìn)手段中游刃有余了。有了核心的定位，此書(shū)的其他理念就不難理解了：“做造鐘師，也就是做建筑師，不要做報(bào)時(shí)人”，換句話(huà)說(shuō)“授人以魚(yú)不如授人以漁”。黑帶推6sigma不是自己當(dāng)救火隊(duì)員，身先士卒，鞠躬盡瘁，而是關(guān)鍵在于建立一種行為方式，讓盡量多的人都和黑帶一樣地思維、行動(dòng)。黑帶對(duì)于“改進(jìn)”的熱衷，如傳教士一樣虔誠(chéng)和積極，不僅讓自己永不滿(mǎn)足，神經(jīng)緊張，而且會(huì)用燃燒在自己心中的火，去點(diǎn)燃別人心中的火。并不是所有人都喜歡這樣的方式，所以在技巧之外選擇“態(tài)度”一致的人從事這個(gè)工作，是必要的；而在帶動(dòng)影響身邊的人方面，也只有善于協(xié)調(diào)、適應(yīng)能力強(qiáng)的人做事效果明顯。“擁抱兼容并蓄的融合法”從中國(guó)的陰陽(yáng)互補(bǔ)理論而來(lái)，在我的前一篇文章論述頗多，跨越方法體系的界限，創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，用時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)其真?zhèn)?。而“追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致”，要求的是黑帶堅(jiān)守核心理念的堅(jiān)韌不拔精神。就說(shuō)面對(duì)目前的置疑和爭(zhēng)議，我們能否立住腳跟，取決于對(duì)自己信念的忠誠(chéng)程度，所以此時(shí)倒是很好的檢驗(yàn)。我在這個(gè)檢驗(yàn)中重新思考自身的定位，仍然覺(jué)得推進(jìn)6sigma是個(gè)很有前途、值得一做的事情，它既符合我的個(gè)人理念，又為我實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念提供了很好的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐的指導(dǎo)。所以我可以說(shuō)，經(jīng)過(guò)這一段時(shí)間的反復(fù)思考，我站穩(wěn)了腳，堅(jiān)定了信念，當(dāng)然也看到了很多的困難，接下來(lái)要更加努力地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，去改進(jìn)這不如意的現(xiàn)實(shí)。黑帶確實(shí)有點(diǎn)與眾不同哦！伴隨著6sigma的逐步深化，越來(lái)越多的人關(guān)注著黑帶的行為，越來(lái)越多的困難給予黑帶證明自己能力的機(jī)會(huì)（也是栽跟頭的機(jī)會(huì)）。我們是不是合格的黑帶？需要拿出工作成績(jī)來(lái)證明。在現(xiàn)階段公司的6sigma仍處于“初級(jí)階段”，我們還需要學(xué)習(xí)，從課堂中學(xué)，從實(shí)踐中學(xué)，從失敗中學(xué)；從同行身上學(xué)，從那些深入了解領(lǐng)域特點(diǎn)的同事身上學(xué)。學(xué)無(wú)止境，“三人行必有我?guī)煛?，摒棄驕傲自滿(mǎn)情緒，為自己的理念而奮斗，“別只是追求勝過(guò)同輩或前輩，要設(shè)法勝過(guò)你自己。”黑帶的修煉，現(xiàn)在還只是開(kāi)始，正如溫斯頓?邱吉爾所言：“這不是終點(diǎn)，甚至不是終點(diǎn)的起點(diǎn)，但可能時(shí)起點(diǎn)的終點(diǎn)?！辟|(zhì)量是產(chǎn)品（包括服務(wù)）達(dá)到或超越客戶(hù)期望的能力。公司以