【正文】 、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。 　　原則2:關(guān)注流程，提高總體效益 　管理大師戴明說過：員工只需對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程。什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進(jìn)流程要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。 　原則3:建立無間斷流程以快速應(yīng)變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。 　　原則4:降低庫存 需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。原則5:全過程的高質(zhì)量，一次做對 　　質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計、流程和制造當(dāng)中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。 　　原則6:基于顧客需求的拉動生產(chǎn) 　JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。原則7:標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新 　標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。 　　原則8:尊重員工，給員工授權(quán) 　尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是一整個人，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的一雙手. 　原則9:團隊工作 　在精益企業(yè)中，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。原則10:滿足顧客需要 　　滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當(dāng)穩(wěn)定。 原則11:精益供應(yīng)鏈 　在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳，為了達(dá)到“零庫存”的目標(biāo)，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降低整個供應(yīng)鏈的庫存。原則12:“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”　精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”、“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進(jìn)。豐田認(rèn)為“問題即是機會”—當(dāng)錯誤發(fā)生時，并不責(zé)罰個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗中學(xué)到的知識。從精益生產(chǎn)的定義、結(jié)構(gòu)和實踐情況看，精益生產(chǎn)目標(biāo)有4個:零存貨、杜絕浪費、系統(tǒng)高柔性(多品種)、零缺陷[3]。(1)零庫存是精益生產(chǎn)追求的主要目標(biāo)。一個充滿庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，會掩蓋系統(tǒng)中存在的各種問題。(2)挖掘潛力，杜絕浪費當(dāng)前現(xiàn)代工業(yè)體制中企業(yè)存在著許多不以客戶需求為目標(biāo)的生產(chǎn)，存在原材料、在制品和產(chǎn)品的停滯和積壓、管理業(yè)務(wù)的重復(fù)、等待等諸多問題。精益思想就是要杜絕浪費，通過挖掘潛力，不用或僅用很少的投入制造新的產(chǎn)品在精益生產(chǎn)理念中浪費包括:1)不滿足或超越客戶的需求—包括制造資源的過度使用。2)停滯或等待——需要一段時間，不增值。3)不必要的運輸——增加處理成本，增加在制品存貨。4)存貨——導(dǎo)致資源閑置，隱藏質(zhì)量問題、無效生產(chǎn)。5)加工廢品——形成不必要的生產(chǎn)步驟與廢料。6)低效工作方法——指糟糕的生產(chǎn)布局與物料移動模式，增加在制品存貨。7)產(chǎn)品缺陷——需要返工成本，以及由于顧客的不滿意可能引起的銷售損失。8)未被使用的員工的創(chuàng)造力——由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能、使員工失去改善與學(xué)習(xí)的機會。(3)保持系統(tǒng)高柔性，適應(yīng)市場的需要高柔性是指企業(yè)的生產(chǎn)組織形式靈活多變，能適應(yīng)市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產(chǎn)，以提高企業(yè)的競爭能力。面臨市場多變這一新問題，精益生產(chǎn)方式必須以高柔性為目標(biāo)，實現(xiàn)高柔性與高生產(chǎn)率的統(tǒng)一。為實現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，精益生產(chǎn)必須在組織、勞動力、設(shè)備三方面表現(xiàn)出較高的柔性。(4)樹立“零缺陷”目標(biāo)，確保產(chǎn)品無缺陷高質(zhì)量來之無缺陷的產(chǎn)品，要堅持“第一次就把事情做好”的理念，堅持控制重心前移的思想，力爭把問題消除在萌芽狀態(tài)。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是消除各種引起不合格的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最高水平。因此，追求“零缺陷”的目標(biāo)，是精益生產(chǎn)決心追求完美的歷程，是支撐個人與企業(yè)生命和進(jìn)步的精神力量，是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得的自我滿足的境界。3伊品公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析與診斷寧夏伊品生物科技股份有限公司（簡稱伊品生物）是由寧夏伊品投資有限公司投資設(shè)立的股份有限公司，位于永寧縣楊和工業(yè)園區(qū)，是集生產(chǎn)玉米淀粉、谷氨酸、賴氨酸、味精、復(fù)混肥、飼料加工于一體的股份有限公司。生產(chǎn)二部目前具有員工700多人，是以生產(chǎn)賴氨酸為主，具有玉米發(fā)酵、提取、98%、65%車間，各車間生產(chǎn)流程完善，生產(chǎn)設(shè)備自動化程度較高，生產(chǎn)工藝先進(jìn)，可年產(chǎn)不同含量的L賴氨酸產(chǎn)品2200噸左右，二部根據(jù)不同區(qū)域?qū)嚢彼岙a(chǎn)品要求的不同生產(chǎn)不同含量的賴氨酸產(chǎn)品，產(chǎn)品不僅銷往國內(nèi)各區(qū)域，而且出口歐美、蒙古、東南亞等多個國家。伊品生物公司（二部）采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)如圖31所示：總經(jīng)理提取工段企管部綜合部工藝技術(shù)部銷售科化驗 室生產(chǎn)車間副總經(jīng)理三效工段結(jié)晶工段98%工段財務(wù)部品管部生產(chǎn)部 倉庫 維修包裝清洗 采購圖31生產(chǎn)二部組織結(jié)構(gòu)圖 The production department 2 organizational structure對于目前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程如圖32所示：原材料（玉米）發(fā)酵提取/陶瓷膜三效結(jié)晶烘干分檢包裝交付圖32生產(chǎn)流程 Production process（二部）問題診斷我們從組織結(jié)構(gòu)圖31可以看出，伊品公司是一種典型的直線職能式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)。主要有如下兩個方面問題：（1）分工不合理?？偨?jīng)理的管理幅度過大，直接管理財務(wù)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)車間、品管部，而企管部只管理銷售科，副總經(jīng)理也僅管理工藝技術(shù)部一個部門，生產(chǎn)上許多具體性的事務(wù)都直接請示總經(jīng)理處理，導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)決策的緩慢。車間管理是車間主任直接管理各工序各班，甚至有時直接管理到具體的車間工人，經(jīng)常忙于具體性的事務(wù)，無法做到對整個生產(chǎn)的掌控。（2）反應(yīng)速度慢。具體表現(xiàn)在正常生產(chǎn)過程中各職能部門各司其職，由于工藝技術(shù)部與其他部門直接管理的上級隸屬不同，造成生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，不能得到及時解決，等所有相關(guān)部門會商后，已錯過了最佳解決時機。生產(chǎn)車間各工序中，最后一個清洗包裝工序，劃給了品管部管理，成品出現(xiàn)問題，等品管與車間先溝通，再和技術(shù)工藝部溝通，最后才確定采取解決措施，過程又長又慢。設(shè)備維修也存在這種現(xiàn)象，維修的及時性得不到保障。從生產(chǎn)組織方式來看，伊品生物公司（二部）的生產(chǎn)模式為批量生產(chǎn)模式，屬于典型的推動式生產(chǎn)方式，推動生產(chǎn)方式會造成原材料庫存量大、在制品數(shù)量多；制造周期長、產(chǎn)品交貨期不能準(zhǔn)確控制；生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)、過量生產(chǎn)和生產(chǎn)不足；員工業(yè)務(wù)技能不足、欠缺培訓(xùn)、缺乏有效的激勵機制；員工主動性、積極性欠佳。隨著世界全球化的逐漸變化，市場對于新產(chǎn)品的需求與日俱增，市場需要新產(chǎn)品的開發(fā)，以滿足國內(nèi)外對產(chǎn)品的需求。與競爭對手相比，伊品生物科技股份有限公司的新產(chǎn)品開發(fā)目前稍遜與業(yè)內(nèi)主要生產(chǎn)廠家，據(jù)統(tǒng)計目前在國內(nèi)主要占據(jù)氨基酸市場的有梅花、蓮花等較為知名并且長久的生產(chǎn)廠家，這些廠家在新產(chǎn)品開發(fā)這一方面已經(jīng)達(dá)到甚至早已趕超伊品生物公司，日本與歐美的生產(chǎn)廠家（如日本的味之素）早已超出伊品生物公司的現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)品檔次。而國內(nèi)主要氨基酸生產(chǎn)廠家推出新產(chǎn)品的速度普遍較伊品生物公司快，新產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)外市場較早。與這些公司相比伊品生物公司在新產(chǎn)品開發(fā)這一領(lǐng)域主要依賴于公司股東四川新希望，是依托于新希望的研發(fā)中心進(jìn)行研究開發(fā)，由于研發(fā)人員對實際生產(chǎn)工藝及公司狀況了解不多，造成許多新產(chǎn)品只能停留在實驗室水平，一旦開發(fā)出來，再經(jīng)伊品生物公司的工藝技術(shù)人員結(jié)合生產(chǎn)實際進(jìn)行調(diào)整后一個新產(chǎn)品才能夠真正獲得生產(chǎn)，這期間要費去大量的時間。等到伊品生物公司推出新產(chǎn)品投放市場，已經(jīng)失去了部分銷售份額。因此，對于伊品生物來說，改變現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)模式，加快開發(fā)新產(chǎn)品速度，提高市場上的產(chǎn)品檔次，是一項迫在眉睫的任務(wù)。（1）現(xiàn)場管理方面 整理、整頓尚有欠缺，現(xiàn)場存在很多問題點，定置管理混亂。 幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標(biāo)識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發(fā)現(xiàn)。（2）設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)機制不健全，故障較多，故障停機次數(shù)比較頻繁。 （3）生產(chǎn)運營與生產(chǎn)現(xiàn)場 部分人員生產(chǎn)理念落后，沒有形成以定單為中心的生產(chǎn)運作理念。 　　生產(chǎn)統(tǒng)計與分析系統(tǒng)不完善，難以有效評估公司生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況。 　　生產(chǎn)模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產(chǎn)空間。 　　對交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產(chǎn)中的問題不能及時暴露解決，造成系統(tǒng)反應(yīng)速度緩慢。 　　現(xiàn)場缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，員工作業(yè)不規(guī)范，隨意性強，造成品質(zhì)不良。 　　現(xiàn)場無標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理的目視工具，管理混亂，現(xiàn)場物流管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)，造成物流混亂。對于公司目前總體的車間現(xiàn)狀具有比較大的問題，車間隨處可見生產(chǎn)工具隨意放置，生產(chǎn)半成品堆積在生產(chǎn)工段間，發(fā)酵工序：大量的制糖輔助料，硫化銨等閑置在車間場地。烘干工序：半成品料粒經(jīng)常堆積在閉風(fēng)器旁，造成閉風(fēng)器堵塞時有發(fā)生。車間主控室或資料室內(nèi)，經(jīng)常隨意放置生產(chǎn)各項數(shù)據(jù)材料，有時找一個資料很費事。提取，包裝，結(jié)晶工序也隨處可以看到半成品、成品的灑落。不同工序的生產(chǎn)輔助工具混放經(jīng)常發(fā)生。不合格品也同樣隨意堆放，未及時處理?，F(xiàn)場中很多生產(chǎn)設(shè)備，生產(chǎn)工序必要標(biāo)識牌沒有標(biāo)示。設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)人員沒有系統(tǒng)的維修保養(yǎng)制度，保養(yǎng)維修問題經(jīng)常出現(xiàn)人員不齊，維修時間延滯現(xiàn)象。（1）質(zhì)量的過程控制能力較弱，造成大量的質(zhì)量成本損失。 （2）管理氣氛及人員能力方面基層管理者的素養(yǎng)和管理能力有待提高，管理技術(shù)需強化掌握，特別是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、獨自處理能力，同時需要先進(jìn)管理理念的培訓(xùn)。 　　需要進(jìn)一步營造改善的氣候氛圍，進(jìn)行環(huán)境渲染，如：員工培訓(xùn)、標(biāo)語口號、現(xiàn)況板等方法來改善環(huán)境，從員工素養(yǎng)提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。（二部）目前存在的問題的簡要分析通過對伊品生物公司現(xiàn)有生產(chǎn)管理問題的診斷可以很清楚的發(fā)現(xiàn)伊品生物公司現(xiàn)有的生產(chǎn)過程屬于專業(yè)化分工明確的大量生產(chǎn)方式，公司現(xiàn)在所具備的產(chǎn)品開發(fā)能力局限性很強，產(chǎn)品的研究與開發(fā)對于股東公司過于依賴，以使用本公司工藝過程為前提的產(chǎn)品研發(fā)中心卻不在本公司，造成產(chǎn)品開發(fā)周期長，新產(chǎn)品競爭力低，公司迫切需要提高新產(chǎn)品的開發(fā)能力，加快新產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換速度，加快生產(chǎn)過程，提高響應(yīng)市場變化的速度。對于新產(chǎn)品開發(fā)可以運用并行工程的思想，縮短新產(chǎn)品從開發(fā)到生產(chǎn)成品的開發(fā)周期，以適應(yīng)日益變化的國內(nèi)外市場。對于生產(chǎn)過程中存在的庫存問題應(yīng)向利用看板管理系統(tǒng)以實現(xiàn)拉式生產(chǎn)，減少生產(chǎn)過程中的在制品和成品庫存，確保生產(chǎn)均衡化等目標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動[4]。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產(chǎn)中的七種浪費，實施精益生產(chǎn)就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖掘。研究表明，物資從進(jìn)廠到出廠，只有10%的時間是增值