【正文】 和行為科學(xué)家斯金納(B．ESkinner)提出。他認(rèn)為，人的行為是其所受刺激的函數(shù)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。正強(qiáng)化是獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。方法包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)及認(rèn)可、表揚(yáng)、提升等精神獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)強(qiáng)化就是懲罰不符合組織目標(biāo)的行為，以便削弱這種行為，甚至消失。方法有減少獎(jiǎng)勵(lì)或罰款，批評(píng)、處分、降級(jí)等。強(qiáng)化理論主張對(duì)激勵(lì)進(jìn)行針對(duì)性刺激，著重員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系。運(yùn)用適當(dāng)及時(shí)的獎(jiǎng)懲措施，能夠改變或修正員工的工作行為，使之更好的適應(yīng)變化。因此，管理人員可以通過強(qiáng)化手段的實(shí)施，營造一種有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使員工的行為符合組織的目標(biāo)。 期望理論由美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家V弗魯姆(Victor Vroom)提出。期望理論認(rèn)為人之所以采取特定行動(dòng)，是因?yàn)檫@一行為會(huì)給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果。期望理論的關(guān)鍵是激勵(lì)時(shí)要正確識(shí)別個(gè)人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。努力一績效的聯(lián)系。員工覺得通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性大，就能積極完成工作，如果認(rèn)為目標(biāo)太高不易實(shí)現(xiàn)，則可能會(huì)消極應(yīng)對(duì)；績效一獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。員工對(duì)于達(dá)到一定工作績效后獲得獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。獎(jiǎng)賞一個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。員工對(duì)所得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)他的重要性程度。個(gè)人之間存在差異，獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人目標(biāo)，吸引力有多大都不盡相同。在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度(激勵(lì)力)是效價(jià)和期望值的乘積。即激勵(lì)力Ovl)=期望值(E)效價(jià)Ⅳ) 激勵(lì)是激勵(lì)水平的高低，期望值是人們對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)，效價(jià)是對(duì)工作目標(biāo)有用性(價(jià)值)的評(píng)價(jià)。 公平理論，由美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．Adams)提出，又稱社會(huì)比較理論。該理論側(cè)重于研究報(bào)酬的公平性與工作積極性的關(guān)系。這種理論認(rèn)為，員工不是在真空中工作，他們總是在比較與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。比較結(jié)果對(duì)他們工作的努力程度有直接影響。員工將所得(包括工資、升值等)與自己付出(包括教育、經(jīng)驗(yàn)等)的比值與他人比較，來判斷所獲報(bào)酬是否公平。公平理論的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但員工本身對(duì)公平的判斷是主觀的，主要是由于它與績效評(píng)定有關(guān)。因此，實(shí)際工作中很難做到。公平理論對(duì)實(shí)施目標(biāo)管理具有重要的指導(dǎo)作用。因此，管理者在使用該理論時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績效與報(bào)酬之間的合理性，并注意對(duì)個(gè)別員工的心理平衡的引導(dǎo)。 目標(biāo)管理實(shí)施分三個(gè)階段：目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理及成果測(cè)評(píng)與總結(jié)。目標(biāo)設(shè)置 構(gòu)建目標(biāo)管理體系的首要階段，具體分為： (1)高層暫定目標(biāo)。這是一個(gè)可變更的、暫定的目標(biāo)。由上、下級(jí)雙方討論、 協(xié)商之后決定。其次，根據(jù)企業(yè)的任務(wù)和發(fā)展策略，客觀估計(jì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，清晰認(rèn)識(shí)自身情況，充分了解目標(biāo)的完成可能性。(2)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)重新審議、劃分。每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有確定的負(fù)責(zé)人，同 時(shí)，每個(gè)責(zé)任人都有明確的目標(biāo)。因此，目標(biāo)確定后，需要對(duì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)重新 審查，確定目標(biāo)責(zé)任人，并協(xié)調(diào)相互關(guān)系。(3)制定下級(jí)目標(biāo)。下級(jí)根據(jù)組織的規(guī)劃和總目標(biāo)合理制定分目標(biāo)。在此過 程中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)給予幫助和指導(dǎo)。下級(jí)分目標(biāo)應(yīng)該具體、能夠量化，有助于測(cè)評(píng)；按照重要程度確定主要目標(biāo)和次要目標(biāo)，以免顧此失彼；既具有挑戰(zhàn)，又有可實(shí)現(xiàn)性。同時(shí)與其他員工目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 (4)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的條件、實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲手段等，上、下級(jí)協(xié)商討論。下級(jí)目標(biāo)確定的同時(shí)，給予其相應(yīng)的權(quán)限和可利用資源。由下級(jí)提交書面協(xié)議，編寫目標(biāo)記錄卡，將資料匯總后，繪制目標(biāo)圖。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理 目標(biāo)管理注重成果，強(qiáng)調(diào)自我管理，但并不等于領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)放手，而是由于形成了目標(biāo)體系，領(lǐng)導(dǎo)的有效管理在目標(biāo)實(shí)施中顯得更為十分重要。首先進(jìn)行定期檢查，加強(qiáng)雙方溝通，建立信息反饋渠道；其次，上級(jí)及時(shí)將目標(biāo)進(jìn)度和信息傳遞給下級(jí)，有利于彼此協(xié)調(diào)；此外指導(dǎo)下級(jí)解決問題，出現(xiàn)突發(fā)事件時(shí)，及時(shí)采取措施，對(duì)原定目標(biāo)予以修改完善。成果測(cè)評(píng)與總結(jié) 到達(dá)預(yù)期完成時(shí)間后，首先下級(jí)對(duì)取得成果進(jìn)行自我評(píng)定；再由上下級(jí)共同考評(píng)，實(shí)施獎(jiǎng)懲；同時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，以此為戒，并進(jìn)入下一階段循環(huán)。 目標(biāo)管理的內(nèi)容概括為一個(gè)中心、三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作。一個(gè)中心：以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作。 三個(gè)階段：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查(含總結(jié))三個(gè)階段。四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)展開、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)考核。九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段包括論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 目標(biāo)管理思想認(rèn)為在目標(biāo)確定的情況下，人們能夠?qū)ψ陨碡?fù)責(zé)。它與傳統(tǒng)管理方法相比，有如下特點(diǎn)：l、重視人的因素 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)參與性、民主性和自我控制，將個(gè)人需求與組織目標(biāo)相結(jié)合。上下級(jí)之間是相互平等。在目標(biāo)設(shè)定和確立權(quán)限后，下級(jí)實(shí)行自我管理。構(gòu)建目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系 目標(biāo)管理將企業(yè)總目標(biāo)從上至下逐級(jí)分解為各部門、員工的分目標(biāo)，構(gòu)成目標(biāo)體系。在目標(biāo)分解過程中，責(zé)、權(quán)、利相互明確、對(duì)等。只有每個(gè)人完成了自己的目標(biāo)，才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。 重視成果 目標(biāo)管理從設(shè)定目標(biāo)開始，到對(duì)完成情況考評(píng)結(jié)束。工作成果是考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，也是員工考評(píng)和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。上級(jí)并不過多干涉完成目標(biāo)的具體過程和方法。在目標(biāo)管理體系中，上級(jí)監(jiān)督作用較小，控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力較強(qiáng)。 在現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營管理中，目標(biāo)管理的方法原理具有以下重大意義：(1)建立明確目標(biāo)，抓住經(jīng)營管理重點(diǎn)，保障資源有效整合、利用，以此推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(2)將運(yùn)營過程中的價(jià)值增值過程作為目標(biāo)體系構(gòu)建路徑和目標(biāo)標(biāo)識(shí)，使目標(biāo)管理重點(diǎn)傾向于企業(yè)核心價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)的價(jià)值增值；(3)依據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行目標(biāo)分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為員工日常工作目；(4)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營流程構(gòu)建共同目標(biāo)，建立各部門、各崗位目標(biāo)相互支撐、 配合的關(guān)聯(lián)機(jī)制： (5)通過授權(quán)，建立多層目標(biāo)控制機(jī)制，將經(jīng)營壓力逐級(jí)分解傳遞到基層， 提高整體運(yùn)作效率。第二章 現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)交通運(yùn)輸業(yè)是由五種運(yùn)輸方式組成的，由于各種運(yùn)輸方式的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征不同，形成了各自不同的經(jīng)驗(yàn)范圍和特點(diǎn)。汽車運(yùn)輸具有點(diǎn)多面廣、流動(dòng)分散、機(jī)動(dòng)靈活、適應(yīng)性強(qiáng)、深入性好、便于“門到門”運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)，這也決定了汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)。(1)汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的服務(wù)性，表現(xiàn)在為其他運(yùn)輸方式提供集散貨物、接送旅客服務(wù)，直接為貨主、旅客提供運(yùn)輸服務(wù)。(2)汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的波動(dòng)性，表現(xiàn)在隨著工業(yè)生產(chǎn)的周期性波動(dòng)；隨著工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的季節(jié)性波動(dòng)和其他運(yùn)輸需求的偶然性波動(dòng)等。(3)汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的無形性與異形性。運(yùn)輸產(chǎn)品不具有實(shí)物形態(tài)，是一種運(yùn)輸勞務(wù)，只改變運(yùn)輸對(duì)象的地理位置，即運(yùn)輸對(duì)象“位移”。(4)汽車運(yùn)輸企業(yè)銷售活動(dòng)的超前性。與工業(yè)企業(yè)比較，汽車運(yùn)輸企業(yè)的銷售活動(dòng)，首先應(yīng)有貨源、客源，再組織運(yùn)輸生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)其“位移”。(5)汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)性的開放性。汽車運(yùn)輸點(diǎn)多面廣、流動(dòng)分散的特點(diǎn)決定了企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)不可能局限在廠房（車間）里，一輛車就是一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)單位，駕駛員的形象就代表著企業(yè)的形象。汽車運(yùn)輸企業(yè)有其自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也面臨不少問題和困難，分析其管理現(xiàn)狀，有助于更好發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服不足、利用機(jī)會(huì)、化解威脅，同時(shí)分析外部環(huán)境變化可能帶來的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，進(jìn)而采取最佳管理方法。汽車運(yùn)輸企業(yè)作為從事旅客運(yùn)輸?shù)幕緺I運(yùn)單位，地位舉足輕重。在管理模式上，一 直不斷探索，也取得了一定成績，但還是以計(jì)劃管理模式為主。客運(yùn)站站場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)一般由上級(jí)任命，對(duì)汽車客運(yùn)站考評(píng)的主要指標(biāo)是旅客運(yùn)輸量、銷售額和安全指標(biāo)等，鼓勵(lì)客運(yùn)站不斷擴(kuò)大規(guī)模，增加投資，至于客運(yùn)站的經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展則較少考慮。汽車運(yùn)輸企業(yè)長期受計(jì)劃管理模式影響，缺乏長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)，管理粗放。下級(jí)行為主要依據(jù)上級(jí)安排，不能偏離計(jì)劃。雖然計(jì)劃性強(qiáng)，但不利于發(fā)揮下級(jí)創(chuàng)造性。計(jì)劃管理屬于靜態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，很難根據(jù)適應(yīng)環(huán)境變化，缺乏動(dòng)態(tài)活力。汽車運(yùn)輸企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，各班組是一個(gè)生產(chǎn)單位，各科室是相應(yīng)職能部門，并且與上級(jí)主管部門的科室對(duì)口聯(lián)系，類似于客運(yùn)站內(nèi)部的“政府部門。各班組的自主權(quán)限比較小。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，汽車運(yùn)輸企業(yè)管理中，存在以下亟待解決的問題：l、缺乏工作任務(wù)完成的硬性指標(biāo)規(guī)定。 缺乏對(duì)工作完成情況的日常監(jiān)督。 評(píng)比缺乏量化依據(jù)，容易憑人緣、憑印象、憑個(gè)人喜好衡量，影響員工積極性。 考核結(jié)果中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制沒有落實(shí)，造成對(duì)工作任務(wù)的重視程度不夠。 工作紀(jì)律作風(fēng)有待加強(qiáng)，缺乏相應(yīng)制約機(jī)制。 激勵(lì)機(jī)制不到位，缺乏增強(qiáng)員工積極性的有效手段。 客運(yùn)站管理模式有待進(jìn)一步完善。部分員工和管理人員經(jīng)營思想、理念陳舊，管理模式、營銷手段有待創(chuàng)新和突破，人力資源管理滯后。 相關(guān)管理法規(guī)要求更嚴(yán)格，新科技手段應(yīng)用對(duì)客運(yùn)站管理模式提出新課題。 汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營管理的外部發(fā)展機(jī)遇主要有：隨著經(jīng)濟(jì)增長，運(yùn)輸業(yè)得到快速發(fā)展，客運(yùn)年均增長率達(dá)到9．4％?？瓦\(yùn)需求 增多，運(yùn)輸規(guī)模不斷增強(qiáng)，運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施不斷改善，汽車客運(yùn)站發(fā)展面臨難得機(jī)遇。 政策執(zhí)行和法律法規(guī)完善，引導(dǎo)運(yùn)輸業(yè)又好又快發(fā)展，為汽車客運(yùn)站建設(shè)創(chuàng)造 良好環(huán)境。 道路客運(yùn)在綜合客運(yùn)體系中占主導(dǎo)地位。全國道路客運(yùn)繼續(xù)保持較快發(fā)展速度。2008年，客運(yùn)年運(yùn)量達(dá)268多億人次，占全社會(huì)總客運(yùn)量的93．5％。 現(xiàn)代化技術(shù)裝備的支持。積極采用現(xiàn)代信息、通信技術(shù)，逐步改善管理設(shè)施簡陋、服務(wù)質(zhì)量不高的狀況，促進(jìn)汽車客運(yùn)站向科學(xué)化發(fā)展。汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營管理的外部發(fā)展威脅主要有：l、客源增長空間有限。汽車客運(yùn)站擁有的線路資源趨