【正文】 這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出準備；第二、產(chǎn)品的技術與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復編寫；第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當生產(chǎn)計劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn)標準化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構成表；第二、建立關鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當客戶下達訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關信息，不需要再找技術部門。如果客戶對產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過技術部門對該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計劃以及詳細的原材料采購訂單。經(jīng)過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。因此，需要認識：第一、必須進行標準化，當企業(yè)無標準時，每個人都會有習慣做法，且習慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標準化本身不合理，把某個部門權利當作最高準則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。【自檢】請您閱讀案例后回答相應的問題。某企業(yè)對實物流程中的問題點進行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實物流： L/T=21日；停滯時間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時庫L/T1為7日；換模準備時間：換模準備4小時＋表面處理＋退火＋表面處理1小時＋～1小時,合計6小時以上；生產(chǎn)時間：；脫油3分鐘→除油1小時→→退火25小時→拋光1小時→→，；檢查合計:。全部實物流花費的平均時間為21天。請您分析這家企業(yè)的實物流數(shù)據(jù)，您認為其中主要存在哪些類型的浪費？應該如何排除這些浪費？請結合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的觀點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11【本講小結】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系。VSM價值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。它通過深入的調(diào)查與分析，對比信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點暴露出來，而后根據(jù)改善目標提出解決方案。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（上）【本講重點】生產(chǎn)管理與制造管理的分離獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理與制造管理的分離工廠管理追求的一般管理項目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時向客戶交貨。此外，激發(fā)員工的士氣對充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。銷售部門與生產(chǎn)\庫房\采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。有一句話說得非常好：“屁股決定思想”。它的意思是，不同的人思考問題的角度因為其所處位置的不同而存在差異。與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場部門主要考慮如何對市場變化作出快速反應，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過程能夠適應市場與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時間內(nèi)隨意加插訂單。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。2．生產(chǎn)\庫房\采購部門的期望生產(chǎn)、庫房、采購部門的人員由于不直接與市場或客戶打交道，他們思考問題的角度與銷售部門有所不同。這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。同時，由于當訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時，這些部門的生產(chǎn)、采購計劃都需要相應變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設計不變更或者盡可能的少。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關系管理技術所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。從理論上而言，當企業(yè)的庫存無限大、制造時間無限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無限多時，無論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。但是，實際上企業(yè)永遠不可能達到這種狀態(tài)。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項目）之間尋找一個平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的。因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來承擔這一職責，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關系，實現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。圖21 平衡圖生產(chǎn)管理與制造管理的分離1．什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，此時需要面對的客戶和交貨期也非常多。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。因此，從上個世紀五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場對工作人員、機械設備、加工材料的使用實施合理化的管理，使其按照技術部門的工藝與技術規(guī)范要求，保證準時完成生產(chǎn)計劃。需要注意的是，準時完成生產(chǎn)計劃絕不是超額生產(chǎn)。生產(chǎn)計劃取決于客戶需求，物料的采購都是經(jīng)過精確計算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責備的。3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預計）生產(chǎn)量，對產(chǎn)品品種、數(shù)量進行日程計劃，對作業(yè)進度進行檢查，對定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實施管理的責任與權限。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計劃，并根據(jù)交貨日期對生產(chǎn)進度進行確認，同時嚴格控制物料與成品的庫存，避免庫存過高造成過多資金占用。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時間內(nèi)、用同樣的人員達到最大的生產(chǎn)量。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫存準時交貨。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫存量和交貨時間。如表21所示，如果將生產(chǎn)計劃的權力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時間，通常會選擇一鼓作氣將3個單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導致B產(chǎn)品交貨時間的延誤。而生產(chǎn)管理則會根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個單位的A產(chǎn)品。表21 生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計劃權力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3B1因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點在于：第一、能夠按照要求及時交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉；第三、產(chǎn)品庫存少，占用庫房小。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來進行生產(chǎn)管理?！咀詸z】請根據(jù)要求回答相應的問題。對于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間中一般都有專門負責生產(chǎn)調(diào)度的主管。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計劃書進行生產(chǎn)調(diào)度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。您認為出現(xiàn)上述問題的根源在什么地方？應該如何加以糾正？請結合本課程內(nèi)容以及您的實際管理經(jīng)驗，簡要闡述您的觀點。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對生產(chǎn)和物料的控制。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負責從市場部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說來，如果對生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC，Product Material Control)。生產(chǎn)管理主要包括物料庫存準備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫存等環(huán)節(jié)。當工廠的生產(chǎn)規(guī)模達到一定程度以后，就必須實現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應對批量小、品種多的市場特點。2．擴展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。如果生產(chǎn)管理的范圍擴大到了工廠以外，增加了采購管理、流通管理等市場的前后端，則將這種全過程的物流管理控制稱為供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。如圖22所示，供應鏈管理涵蓋了從供應商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個過程。圖22 供應鏈管理的構成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應鏈管理）的核心精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實物流弄清楚后，才能向外部提出要求。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應鏈管理。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應鏈管理）的核心是將準備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進行一元化管理，既注重企業(yè)的全過程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費者的供應鏈管理。如圖23所示，當工廠市場部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購、倉儲、制造、檢驗、技術等部門進行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計劃。每個部門管好各自部門的職責，而生產(chǎn)管理部門則負責對從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認，從而形成一個連貫的全過程一元化管理體系。圖23 生產(chǎn)管理的一體化2．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當務之急目前國內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權肢解到各個部門。每個部門都發(fā)出不同的聲音，容易導致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。生產(chǎn)部門與流通部門沒有順暢的交流，常常會發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來不便的問題，也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當務之急。生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。根據(jù)生產(chǎn)過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。集約型模式是應用零部件進行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過程中會同時衍生制造出多個品種，如柴油、汽車用潤滑油、飛機用潤滑油等。圖24 生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫類型來看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點型數(shù)據(jù)模式和反復型數(shù)據(jù)模式。其中，單點型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設計與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。此外，根據(jù)與顧客關系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預期生產(chǎn)模式。生產(chǎn)管理組織的定位正如ISO 9000標準的實施促使品質(zhì)管理部門獨立出來一樣，精益生產(chǎn)管理的推行要求設立單獨的生產(chǎn)管理部門，以統(tǒng)一整個公司的指揮系統(tǒng)。生產(chǎn)管理部門應當與采購、品質(zhì)保證、設計制造等部門處于平等的地位。如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細分為計劃組、倉庫組和構成組。圖25 生產(chǎn)管理組織的定位1．計劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提，準時地向客戶供應產(chǎn)品。計劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負責與市場部門進行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計劃。同時，計劃組還將生產(chǎn)計劃下達到各個制造車間，與采購部門協(xié)調(diào)物料的供應，并且安排產(chǎn)品的交貨計劃，確保庫存最低。2．倉庫組當物料種類較少、金額較少時，可以將倉庫組交給采購部門負責管理。但是，當產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類非常多時，倉庫組應當劃歸生產(chǎn)管理部門負責，由生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉庫內(nèi)的數(shù)量，提出采購需求計劃。采購部門只是按照需求計劃與供應商聯(lián)系，采購部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價格；第二、準時交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應商。這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。3．構成組另一個小組是構成組，專門負責物料清單的管理。過去由技術部門來管理物料清單有