【正文】 且為不同的公司提供服務，企業(yè)聘請他們去解決一些問題能起到“事半功倍”的效果。三、增強企業(yè)解決問題的能力 咨詢顧問有自己發(fā)現和解決管理問題的方法和框架，企業(yè)領導在與咨詢顧問交流的過程中，能夠得到這些方法，這有助于企業(yè)領導思維能力的提高。所謂“授人以魚，不如授人以漁。”通過管理咨詢過程的知識傳遞和轉移，企業(yè)能夠培養(yǎng)解決問題的能力，以后遇到類似的問題，可以自己獨立解決。四、更新的觀念 咨詢公司與企業(yè)的“親密接觸”其實是一種幫助企業(yè)高層更新管理觀念的捷徑。特別是一些有實力的咨詢公司，由于接觸的企業(yè)客戶多，接觸的先進的管理方式和模式也較多。通過與企業(yè)里不同人員的深入溝通，新的觀念很容易得到傳播。五、借助管理咨詢說出自己不能說的話 對企業(yè)家而言，很多時候需要管理咨詢是因為需要借管理咨詢師之口來“說事”，企業(yè)內部有種種錯綜復雜的關系，為了企業(yè)的長遠目標，企業(yè)很多時候必須作出自己的取舍，這時候需要管理咨詢師來替企業(yè)家說話。很多涉及組織變革方面的咨詢如組織結構調整、人事體制改革的出發(fā)點都在于此。六、其他無形的價值 咨詢顧問必須具備的一些基本素質恰是對一些企業(yè)員工而言極度欠缺的要素。比如說高度的敬業(yè)精神，合適的職業(yè)裝束，公正的評判眼光和嚴格的自我約束。對咨詢顧問而言，自覺去完成當日的任務是一種基本覺悟，為此工作到深夜是家常便飯；團隊和合作精神更是工作順利開展的前提。從咨詢團隊開始進駐企業(yè)開始，一種新的工作態(tài)度和面貌就會展現在企業(yè)的每一個人面前，是可以看到，可以感知的。這必然會給平靜的企業(yè)帶來積極的影響。 最后，我們可以把管理咨詢的作用總結成通俗的四句話：看“老板”所看不到的現象，做企業(yè)家的“眼睛”；做“老板”想做卻沒能力做的事，做一雙能執(zhí)行各種復雜困難任務的“手”；想“老板”沒時間想的問題，做企業(yè)家的“外腦”；說“老板”不能說的話，替企業(yè)家把想說但卻不能說的話說出來，做企業(yè)家的“嘴巴”。第三節(jié)中國企業(yè)呼喚管理咨詢 一、變革中的大型國有企業(yè) 國企改革20多年來，一大批傳統(tǒng)的國有企業(yè)進行改制，并逐步習慣了市場經濟下的運作方式，競爭力逐步增強，管理水平逐步提高。然而，在高速發(fā)展中的國有企業(yè)面臨著更多變革的選擇，新經濟、WTO、高新科技，是擺在所有大型國有企業(yè)面前的機遇，更是一種挑戰(zhàn)。壓力更大，變革的難度更大，要付出的代價更多。 黨的十六大提出要深化國有企業(yè)改革，進一步探索公有制，特別是國有制的多種有效實現形式，大力推進企業(yè)的體制、技術和管理創(chuàng)新。除極少數必須由國家獨資經營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經濟。實行投資主體多元化，重要的企業(yè)由國家控股。按照現代企業(yè)制度的要求，國有大中型企業(yè)繼續(xù)實行規(guī)范的公司制改革，完善法人治理結構。推進壟斷行業(yè)改革，積極引入競爭機制。通過市場和政策引導，發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。進一步放開搞活國有中小企業(yè)。深化集體企業(yè)改革，繼續(xù)支持和幫助多種形式的集體經濟的發(fā)展。 建立和完善現代企業(yè)制度，加強和改善企業(yè)管理，需要有懂得現代企業(yè)制度和管理知識的人才，而國有企業(yè)內部多數缺少這方面的人才，但咨詢業(yè)界正好善有這方面的優(yōu)勢，擁有許多優(yōu)秀的管理咨詢顧問人才，他們懂得現代企業(yè)制度、管理知識，并擁有豐富的實踐經驗，在國企改革中可以發(fā)揮重要作用。 國企改革為咨詢業(yè)界，特別是中國本土的咨詢機構提供了良好的發(fā)展機會，咨詢業(yè)界可以多方位地加入到國企改革的潮流中，從現代企業(yè)制度的建立、改看管理、重組改制，到人力資源體系的建立，咨詢機構可以多方位切人，以多種難式參與國企的改革，使目企早日實現改革和發(fā)展的重要目標，從而促進我國經葫持續(xù)快速健康發(fā)展。同時，借國企改革之機，最大限度地展示咨詢業(yè)的實力與亦平，擴大影響，推動咨詢業(yè)的發(fā)展。 二、成長中的中小企業(yè) 中小企業(yè)占我國全部國有企業(yè)的96％，加上我國上千萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，中小企業(yè)占我國全部企業(yè)總數的99％以上。它們遍布各行各業(yè)，吸納了大量的勞動力，其產值占國內產值的一半以上。中小企業(yè)已成為我國國民經濟增長及社會穩(wěn)定的主要力量。 美國研究中小企業(yè)管理的教授塞若坡利思認為有五項因素使中小企業(yè)暫時獲得了成功，一是機會主義者，二是行動者，三是冒險精神，四是充滿自信，五是身心健康。但隨著企業(yè)的發(fā)展變大，以上因素并沒有轉化為管理優(yōu)勢，甚至是管理上的弱勢。其表現：一是缺乏長遠眼光；二是缺乏理性的經營方法；三是管理跟不上企業(yè)發(fā)展。綜觀我國的中小企業(yè)，都不同程度地存在以下具體問題：其一是產業(yè)雷同，布局分散，勞動密集度高，兩級分布突出，重復建設，資源浪費嚴重；其二是自身基礎薄弱，科研投入較少，技術設備落后，創(chuàng)新能力較差；其三是從業(yè)人員整體素質不高，經營管理人員水平較差，尤其是缺乏高素質的管理人才和技術人才，這是阻礙中小企業(yè)發(fā)展壯大的重要原因；其四，經營上存在道德問題。從企業(yè)內部來看，首先在計劃方面，有的因缺乏有效的產銷計劃和配套的采購計劃，造成存貨過多或停工待料；有的財務缺乏計劃，沒有正確的財務報表記錄，盲目投資；有的人才資源招聘培訓缺乏，人員流動率高，影響生產經營。其次是在組織方面，職責不清，職責未劃分或不劃分，沒有書面文件界定；授予權不夠，不相信下屬，使工作被動；個部門之間的協(xié)調不夠，忽視整體利益。再次是在人事方面，引進人才和人才升遷缺乏制度，個人好惡用人，使優(yōu)秀人才拂袖而去。最后是在控制方面，沒有衡量工作優(yōu)劣的標準，信息不靈或失誤，部屬實際工作不掌握，針對標準和差距未能即使采取措施等等。以上表現實質上是由于思維模式、管理機制、員工素質等與時代發(fā)展不和諧的原因所致。但從管理咨詢業(yè)看，我國在1980年從日本引進“企業(yè)診斷”以來，由于各種原因，我國管理咨詢業(yè)并未得到應有的發(fā)展，表現在：社會各界對管理咨詢缺乏公正的認識與評價，從而使管理科學研究與管理實踐之間的橋梁無法溝通。特別是在對咨詢診斷的政策和體制上，只有一般的“科技咨詢”等“紅頭文件”，缺乏必要的立法和組織措施，“咨詢公司”甚至還被認為是“皮包公司”。因而雖然目前成千上萬中小企業(yè)陷入困境需要幫助，“知識經濟”也喊得響，但很多的管理專家和咨詢機構卻極少有人問津。對中小企業(yè)的咨詢部方針是要改變以前管理咨詢多集中于國有大中型企業(yè)的做法，更廣泛地面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)（中?。┢髽I(yè)。建立起中小企業(yè)管理咨詢制度，是改善我國中小企業(yè)的現狀、解決我國管理時間需求不足的現狀、發(fā)展管理咨詢事業(yè)的突破口。要實現這種突破，首先需要根據中國中小企業(yè)的特點，開展基本的、示范的研究，以促進對中小企業(yè)整體性的認識及判斷的形成。在實際診斷過程中，一般都是沿用管理學科的理論和方法進行診斷。但由于管理學科理論體系龐大，方法成百上千，而且學科跨度大，加上應用起來常常因人引人而異，經常導致認識上的混亂及推廣上的困難。如遇到施診者不能合理應用，對診斷的效率及質量影響很大。受診者往往由于各種原因而難以判斷診斷方案的優(yōu)劣，影響到執(zhí)行方案的決心，進而影響診斷的結果。因此，在對中小企業(yè)管理咨詢的研究中，探討及推薦一、兩種有廣泛意義的管理咨詢適用的優(yōu)秀方法，具有特殊的意義和重要的作用。 案例一：協(xié)助某IT公司進行人力資源管理模式創(chuàng)新 案例說明：作為管理咨詢師，我們的責任就是和客戶一起面對公司在成長與變革過程中遭遇的各種問題。我們不僅需要面對一些傳統(tǒng)企業(yè)的經典問題，把一些經典的理論和方法加以實踐，而且事實上，“創(chuàng)新”也是管理咨詢師的一個重要特點，在理論和方法上不斷尋求突破和創(chuàng)新，并且——最大膽地加以實踐。這一切來自我們的自信和客戶對我們的信任。 紅蓮信息技術有限公司是一個新成立不到兩年的小公司，公司業(yè)務專注在供應鏈管理和數據的無縫傳輸。公司位于中關村某創(chuàng)業(yè)園一個不起眼的小樓里．進門200平米的大辦公室，不分職位地坐在一起。另外有一個財務室，一個用于頭腦風暴和討論的會議室，一個項目專用的開發(fā)室。公司從最初的4個人發(fā)展到今天的40多人，發(fā)展速度雖然很快，但仍然是中關村的無名小輩。每當談到公司的未來．公司總經理和其他所有員工都充滿了高漲的信心和熱情。 然而，在IT全行業(yè)不景氣的今天，公司也面對了很多的問題，一方面是整個行業(yè)的冬天，另一方面，創(chuàng)業(yè)公司從初創(chuàng)到公司走向正軌后，涉及到利益分配和制度化的問題，不再是簡單地依靠創(chuàng)業(yè)團隊幾個人的“拼命”。這個過程中．很多原來隱藏著的問題暴露出來。紅蓮公司要如何度過公司發(fā)展中的這道坎的呢? 20世紀的人力資源管理理論把人力資源看成和土地、原材料等相提并論的一種“資源”。而今天的管理理論更把它上升到“資本”的層次。經典的管理理論和人力資源管理理論可能認識到了這一點，但是作為反應遲鈍的“經典”，它們總是后人一籌的。而我們的管理咨詢師卻不僅大膽地在觀念上有所突破，并且勇敢地加以了實踐。 我們認為，發(fā)達國家的資本主義管理理念發(fā)展到后期，已經向著所謂的“人本主義”方向發(fā)展，資本不再是原始積累階段的赤裸裸的對勞動力的剝削。 以美國為例，從整個社會到每個企業(yè)，相較過去都更加重視家庭、重視個性、尊重員工。提倡一種“回歸家庭”的思潮，與之相應的變化是彈性工作時間、在家辦公以及更富人性化的管理． 從“資本主義”到“人本主義”，是企業(yè)管理也是人力資源管理的一個發(fā)展方向。因此，充分結合紅蓮公司的實際情況，在獲得了公司管理層的充分肯定后，管理咨詢師協(xié)助公司作了非常大膽的突破性嘗試。 “紅蓮劫舞”的背景 紅蓮公司在創(chuàng)業(yè)后不久就遭遇到一系列問題。公司于2000年4月成立，是幾個年輕的軟件人在天使投資者的幫助下建立起來的。公司發(fā)展了一段時間后， NAsDAQ崩盤，導致了資本市場和IT業(yè)界的雙重危機，影響了后期風險投資的跟進和軟件公司的市場。公司融資無望、業(yè)務停滯，不僅公司發(fā)展趨于停頓，而且由于工資固有的剛性，一方面工資不能降，另一方面公司現金流緊張，而與此同時技術上業(yè)務骨干人心思動，市場開拓方面的熱情也大幅降低。怎幺辦?創(chuàng)業(yè)人感受到了一個異常寒冷的冬天。 作為一個中型公司，紅蓮公司毅然進行了一筆相對很大的投資：聘請了管理咨詢師作為外部顧問來協(xié)助解決問題。在經過充分的討論和交流后，最終形成了一個大膽的決策，即被公司命名為“紅蓮劫舞”的人力資源管理革命，其含義是希望紅蓮公司能浴劫火重生。 公司召集了所有的員工開會，非常坦誠地說明了公司的現狀，希望全員攜手共同度過危機，一方面降低工資，另一方面在對公司資產進行清算后，在保證投資增值的基礎上，把其他的股份在全體員工中進行分配。 每周根據員工的崗位評價和業(yè)績考核結果計算出員工的個人貢獻度，每個月根據經營情況計算公司的資產，對公司資產的增值部分按員工的貢獻度分配。 作為軟件開發(fā)公司，公司專門開發(fā)了一個系統(tǒng)，所有員工隨時可以查詢公司總資產、自己所擁有的股份數，二者結合可以算出員工在公司擁有的資產。這個值從理論上而言是隨著公司資產的增加和個人勞動帶來的價值實時變動的，由于計算周期的問題，實際上可能是以周為單位變化。實行這一舉措以來，公司的總資產始終在增加，雖然相對份額發(fā)生變化．但是保證了員工和投資人等每一個股份持有者的資產絕對值都始終是在增加的。 期權激勵或者股權激勵算不上什么新鮮事物，特別是在公司的非常時期或者是用以激勵管理層、吸引骨干員工時。但是紅蓮公司的舉措卻有著完全不同于一般“股權激勵”的特點。 紅蓮公司新管理舉措的特點是： 1．全員擁有公司股份。在公司，貨幣資本和人力資本是同樣的，在一套公開的考核體系下，人力資本可以轉化為和貨幣資本一樣的資本。 2．合理的現實的退出機制。利用退出機制保障了員工的利益不受損失。公司和每一個員工設立了不同的退出期，期滿可以以現金方式退出也可以繼續(xù)作為股本留在公司增值。如在退出期滿前退出，按60％折價現金收購。 ，資產、個人擁有份額和考核評價情況對所有公司員工公開，隨時可以查詢。 4．保證所有人的絕對利益不受損害，相對份額下降，但是絕對值不會下降．從制度上，所有人股份的增加速度不大于公司總價值的增加，就不會損害到其他人的利益。 5曲折地規(guī)避了現有法律和公司管理機制的限制，比如仍然按現有公司法作為有限責任公司，仍然是按注冊資本出資情況組成股東會等。這是對法律問題的一種規(guī)避，公司正在這方面做一些嘗試，當然，這里是存在一定的制度風險和隱患的，這也是所有創(chuàng)新舉措必須面對的風險。 在度過2000年冬天的危機后，公司員工的工資恢復到了一個較有競爭力的水平，而這套體制卻依然延續(xù)了下來，成為競爭的有力武器。因為公司確實從這制度里看到了好處。 從那以后，公司真正成為了全員營銷、全員管理，并在不斷的實踐中不斷地改進業(yè)績評價的方法，始終做到盡量的公開、公平。員工也真正做到了以公司為家，處處為公司著想。整個公司，不是股東，也不是管理層，成為一個真正的團隊。 按目前的趨勢發(fā)展下去，公司價值這個蛋糕做大得更快，貨幣資金股東的利益也充分地得到了保障。 從“以人為本”到真正的“人本主義” 從本質上看，“紅蓮劫舞”的管理變革有兩個創(chuàng)新： 一是體制上的創(chuàng)新，企業(yè)的股份即所有權上的創(chuàng)新，這是根本性的創(chuàng)新； 二是在人力資源方面的大膽創(chuàng)新，按照紅蓮公司的觀點：人是公司的基礎，是公司最重要的資產，所以這也是一種本質的創(chuàng)新，同時這里也非常形象反映了這樣一種觀念：人力資源的充分開發(fā)是管理效益的一個源泉。 縱觀企業(yè)管理理論的演變，“資本主義”階段是資本雇傭或者說剝削勞動力，公司發(fā)展的結果是資本得到迅速擴展，而勞動者僅僅獲得報酬，雖然資本主義的高級階段把對人的重視提升到了“以人為本”的高度，但是，公司仍然是資本家的“事業(yè)”，工作只是勞動者的“職業(yè)”。 而“人本主義”階段則是貨幣資本和人力資本共同的發(fā)展，公司真正成為了貨幣資本鼓動和全體員工共同的“事業(yè)”。到了這個階段，人力資源不再僅僅是“資源”，而是成為真正意義上的“資本”。一方面，公司最重要的資產是員工；而同時，公司的員工也是公司真正的主人。 從這個意義上講，是資本主義的私有向一種公有制的成長過程，不同于所有者缺位的“國有”或“全民所有”，而是以公司這一組織實體為單位，內部實現“全員所有”，這樣不僅責權利是清楚明晰的，而且通過制度保障使