【正文】 意義上講，一個過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準差，此時過程波動減小。因此，作為一種衡量標(biāo)準，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。我們常用下面的計算公式表示s的大?。?在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。 Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標(biāo)準差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達，其公式為：  達到六西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如六西格瑪水平。 Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應(yīng)的（如圖14所示）。根據(jù)這個規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。 我們在引入了西格瑪這個概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進行量化的比較。  六西格瑪?shù)陌l(fā)展現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已超出了最初的意義?，F(xiàn)在我們談的六西格瑪是一整套管理方法， 不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指公司業(yè)績改進區(qū)域完美的一個目標(biāo)，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。從而在1988年榮膺極負盛名的馬克姆波?里奇獎國家質(zhì)量獎。隨后，聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。 而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)認知。六西格瑪?shù)某晒适拢貏e是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報。繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達Kodak、西門子Siemens、諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭取？梢院敛豢鋸埖恼f,西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標(biāo)。 績效改進工具的比較 ISO9001:2000認證是一個產(chǎn)品/服務(wù)符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正。是集中在彌補質(zhì)量體系缺點和消除產(chǎn)品/服務(wù)的不符合性。忠實記錄并證明工作質(zhì)量。ISO9000和它的衍生（QS9000，TL9000，AS9000等）能給我們提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級企業(yè)，你們需要一個更先進的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。ISO9000 2000版和現(xiàn)在的QS9000要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個層面上持續(xù)優(yōu)化。 波多里奇卓越績效標(biāo)準關(guān)注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效,識別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果；顧客、產(chǎn)品/服務(wù)、財務(wù)、人力資源和組織的有效性,并強調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。 戴明的質(zhì)量管理思想戴明環(huán)強調(diào)自主、主動管理；通過戴明循環(huán)(PDCA)是自我批評的重要手段與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越。 全面質(zhì)量管理(TQM)強調(diào)動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準。它是全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進流程管理，它影響到公司所有的業(yè)務(wù)過程；它推動流程改進和節(jié)約成本，并同財務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來。 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進步，那你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個標(biāo)準，而是一種文化，是從防護性的標(biāo)準到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念, ISO9000/2000 是基礎(chǔ)， TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM，是財務(wù)驅(qū)動的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO 9000的突破改進，是落實ISO9000的具體途徑。 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾裕牐犕ㄟ^六西格瑪能夠能夠獲得非?？捎^的財務(wù)效果，其商業(yè)戰(zhàn)略不僅復(fù)興了公司，而且?guī)椭驹谑袌龇蓊~和利潤競爭中取得優(yōu)勢。但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。((6 SIGMA—風(fēng)行美國的管理思潮))一書中寫道:許多華爾街的分析家豪不掩飾對于六西格瑪?shù)臒嶂?，其中的原因如下?995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪?shù)哪繕?biāo)努力。在剛剛引入該計劃的時候， Sigma左右。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，%營業(yè)收入上限，% 。若以美元計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元。（西格瑪）革新戰(zhàn)略，把這個145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來?；A(chǔ)廣泛的六σ（西格瑪）創(chuàng)新系列活動使得公司的營業(yè)利潤率從1998年第一季度的12%%，創(chuàng)造了歷史紀錄。自從博斯迪于1994年實施六西格瑪以來，來自于直接成本的節(jié)約就超過了20億美元。。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億美元/每年。自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，并且削減了一半的成本。。在六西格瑪?shù)膸椭?，寶麗來公司的凈收益每年增長了6% 。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測試設(shè)備錯誤減少了83%；%%；無負載損失減至2%以內(nèi)。ABB公司同時改進了資源配置，僅在一個工廠的單個流程上每年就節(jié)省了大約775000美元的開支。許多組織之所以堅持3到4個σ的原因在于，他們認為做的更好的成本將超過提高質(zhì)量所帶來的收益。六西格瑪則認為超越4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。因為5，6個σ的水平能夠使公司極大地減少鑒別和預(yù)防成本。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是長期改善公司績效，不斷地革新，不斷地改進組織結(jié)構(gòu)，不斷提高技巧和推進新理念，把“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”由概念變成一種行動。因此，從某種意義上說，能夠啟動六西格瑪管理系統(tǒng)，企業(yè)本身就需要一定的能力。六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟性——高顧客滿意度和低資源成本。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客和組織同時獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心。我們所在的企業(yè)或機構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域需要或值得改進，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點放在那些顧客最關(guān)心、對企業(yè)或機構(gòu)影響最大的方面，也就是顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我們在尋找質(zhì)量改進機會的時候不能強求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)而忽略外部的顧客。六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音(VOC)，根據(jù)顧客的需要不斷地改進我們的工作。而一個六西格瑪項目往往會涉及多個不同部門的人員，他們作為一個團隊，找尋公司內(nèi)外與其項目相關(guān)的最佳實踐，一起討論、分析，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)而共同努力。六西格瑪所帶來的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個新的學(xué)習(xí)機會。其次，一個項目從定義到控制的整個過程是一個放權(quán)的過程。在這個過程中，項目小組成員運用種種工具進行分析總結(jié)，制定解決問題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。在應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項目進展過程中碰到的種種困難，其結(jié)果是個人能力的提高和自信心的加強。然而，并不是所有公司對六西格瑪?shù)耐度攵嫉玫搅肆钊藵M意的回報。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。這對于任何一個新舉措的實施都是一個巨大的挑戰(zhàn)。 六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。因為它會影響到整個公司，所以實施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴謹?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供了一個非常有效的管理思想和實踐?，F(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。六個西格瑪?shù)淖畲篦攘驮谟谒軌驇筒煌袠I(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進行大換血，如菲利普公司。六西格瑪隨著時間的推移而不斷地發(fā)展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言。六西格瑪項目主要有3個領(lǐng)域：提高顧客的滿意度。縮短工作周期。減少缺陷。西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載之三) 六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗行事。量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)，量化的指標(biāo)客觀地反映我們的現(xiàn)狀，從而引起人們的注意。六西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們問題的癥結(jié)所在。 質(zhì)量成本質(zhì)量成本根據(jù)其性質(zhì)又分為符合性成本和非符合性成本。所謂符合成本是指在現(xiàn)行過程無故障情況下顧客需求所支付的費用。非符合性成本是由于現(xiàn)行過程的故障而造成的損失。早期定義的質(zhì)量成本分類只不過是冰山浮出水面的可見部分,如下圖所示,約占銷售額的4%5%。隨著公司對劣質(zhì)的定義范圍變寬,冰山水下的隱藏部分顯現(xiàn)出來了,在3個四珞瑪水平的情況,冰山下的劣質(zhì)成本約占總成本的15%25%, 如下的不良質(zhì)量成本損失圖, 通過劣質(zhì)成本的分析與計算,有利于質(zhì)量改進的開展與深入。質(zhì)量成本劃分為五組：第一是市場失敗成本：包括質(zhì)保成本和服務(wù)問題成本。第二是內(nèi)部失敗成本：廢品和返工而導(dǎo)致的人工和材料成本。第三是鑒別和檢查成本：產(chǎn)品裝運前需要樣品，測試儀器等材料耗費和勞動成本以找到質(zhì)量上的缺陷。這些成本還包括質(zhì)量審計的成本，以及監(jiān)控銷售商和幫助他們解決質(zhì)量問題的成本。第四是改進低質(zhì)量產(chǎn)品的成本。包括能夠更好地控制流程的設(shè)備成本以及質(zhì)量改進所花費的成本。第五是用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造更多產(chǎn)品的機會成本。相對于過去低質(zhì)量和流失顧客忠誠度和銷路帶來的機會成本，這是某種意義上的補充。不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計，對于34西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的1525%，%左右。