【正文】 6σ質(zhì)量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。4. 6σ管理的六個主題　　6 Sigma管理作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關注和重視。理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計學技術或背景，事實上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma為：　　1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量　　2．業(yè)績改進趨于完美的一個目標　　3．能實現(xiàn)持續(xù)領先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)　　我們可以把6 Sigma的關鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐。這里僅結合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個扼要闡述?！　?主題一：真正關注顧客　　盡管全面質(zhì)量管理也十分強調(diào)以顧客為中心（或關注焦點），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗的公司在推行6 Sigma時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐?！　≡? Sigma中，以顧客關注的焦點最為重要。舉例來說，對6 Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。因此，6Sigma改進和設計是以對顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關注顧客?！　≈黝}二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理　　6 Sigma把以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù) 的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。6 Sigma原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決?！　≌f得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎的決策和解決方案?！　?．我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？　　2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？　　主題三：采取的措施應針對過程　　無論把重點放在產(chǎn)品和服務的設計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關鍵載體。6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業(yè)中的）確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出?！　≈黝}四：預防性的管理　　非常簡單，預防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應。在6 Sigma管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。 　　真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。　　主題五：無邊界的合作　　無邊界是GE公司的前任CEO杰克韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克韋爾奇滿意。　　6 Sigma的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有數(shù)十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。 　　主題六：力求完美；容忍失敗　　你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失?。繌谋举|(zhì)上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試?！　⌒疫\的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6 Sigma為目標的公司都必須力求使其財務結果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現(xiàn)。 　　6 Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實?！　。?σ管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。GE的成就證明由企業(yè)高層領導親自組織實施6σ管理則是取得成功的關鍵！那么在企業(yè)推行6σ管理時，領導到底應該做些什么呢？其職責可歸納為以下幾個方面：　　 一、成為6σ強有力的倡導者?！　。阉鳛樵黾永麧櫟幕疖囶^，以及一種新的事業(yè)運作方式。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應商和客戶，已經(jīng)有相當多的供應商和客戶在探索和實施自己的6σ體系。 摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用“強有力的”、“持續(xù)的”、“充滿活力的”等詞來形容他們在6σ上所傾注的熱情。領導層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動6σ的進展?！　《?、 簡單明了地闡明推行6σ的道理，使整個組織樹立起堅定的信念?！　o論是降低生產(chǎn)成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對公司短期和長遠的發(fā)展都有利。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改進項目中去?！　∪?、高層領導不是6σ的看客，而是要親力親為地制訂出6σ活動的方向。　　可以這么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進的機會，就有6σ發(fā)展的空間。面對如此廣闊的發(fā)展空間，高層領導當然不能等閑視之。為了確保6σ活動的成功，開拓員工的思路，堅持創(chuàng)新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領導必須結合公司自身的特點，走適合自己的6σ之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式?！　∷摹⒅贫ㄇ逦陌l(fā)展戰(zhàn)略，設立一個“醒目（SMART）”的業(yè)務目標?！　∮辛碎L遠的目標和可行的計劃就好比輪船在航行中有了導航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達勝利的彼岸。領導必須制定清晰的戰(zhàn)略目標，目的是要重視制定切實可行的進展計劃。當然光有長遠目標是不夠的，明確的近期業(yè)務目標才能給人以緊迫感和前進的推動力，同時也能作為工作成效的衡量指標?！　∥?、使自己與6σ的成效直接掛鉤?！　∑髽I(yè)高層領導必須親自承擔起6σ成敗的責任。假如一個改進項目失敗了，不應該只從小組或培訓方面找問題，更重要的是領導者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項目目的是否明確？發(fā)現(xiàn)問題時，有沒有認真聽取？是否展現(xiàn)出必要的緊迫感？　　GE在這方面有一個相當有效的做法，就是將執(zhí)行官們40%的獎金與6σ的成效掛鉤。這種“跳火炭”式的刺激方法，將6σ的重要性強烈地傳遞給GE的每一個人，從而必然地將6σ項目排在最重要的議事日程上。執(zhí)行官的責任還包括如何制定相應的補償/獎勵機制來扶植6σ的成長。當然補償/獎勵機制必須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現(xiàn)反效果?！　×⒈ＷC結果的度量是真實可靠的。　　6σ的最終目的是創(chuàng)建一個更好的組織。通過組織內(nèi)的財務專家量化潛在的收益來證實他們的成果，可以幫助確認所取得的成果是真實的，同時還可提升全體員工對6σ改進的信心?！　∑摺⒍ㄆ趯?σ的成果和推行過程中遇到的困難進行溝通?！　〕掷m(xù)地對通過6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑戰(zhàn)進行溝通，可以保持6σ持續(xù)向前發(fā)展。廣泛宣傳所取得的成功，并對主要人員進行獎勵，可以明顯地提高自信和熱情。另一方面，僅僅公布成功的一面對建立信譽是有害的。應對公布的內(nèi)容作出平衡，成功的經(jīng)驗可以借鑒，失敗的經(jīng)歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通。　　6σ的實施對企業(yè)無疑是有利的，但同時它也是一項十分細致而艱巨的工作。為了保證它的成功必須要明確目標，并組建推行6σ的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。當然實施6σ離不開強有力的領導的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競爭中使企業(yè)走向成功！　　6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行6σ是企業(yè)的一場變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習慣、傳統(tǒng)勢力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展。6σ是企業(yè)在新時期開啟成功大門的金鑰匙！(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)根據(jù)美國雜志《Journal of Quality Technology》在2001年10月組織的書面討論中，美國通用電氣公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6σ黑帶：他們需要知道什么？”作的主題發(fā)言整理。 1. 6σ活動成功的關鍵因素是確定“哪些人可以成為黑帶”? ——黑帶必須是相關領域中的專家，或技術上受人尊敬的“老手”； ——能夠在項目中應用適當?shù)慕y(tǒng)計方法；——具有良好的人際交往能力和傳播成果的能力；——可以領導團隊，指導和訓練其他人，并能帶動別人一起工作；——具有敏銳的觀察力和一定的創(chuàng)新精神，能夠與高級經(jīng)理合作共同開發(fā)新的改進機會。（BB）在整個組織中的地位。質(zhì)量主管（Quality Leader，有時可稱其為Champion）　　整個組織內(nèi)的總體質(zhì)量工作在質(zhì)量主管的指導下展開，我們有時也稱他為“倡導者”。質(zhì)量主管的工作通常是戰(zhàn)略性的——部署實施戰(zhàn)略、確定目標、分配資源、監(jiān)控過程等等。質(zhì)量主管對6σ改進的認識是至關重要的，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)6σ改進成功的最重要的驅(qū)動因素。 注:現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在實施6σ時,“倡導者”即Champion常由總經(jīng)理或相應級別的高層管理者擔任.黑帶主管（Master Black Belt, MBB. 又稱“黑帶大師”）　　黑帶主管的工作更加具有管理性質(zhì)，因為他們經(jīng)常負責在特定領域或部門的6σ工作。典型的職責包括：挑選、培訓和指導黑帶。挑選和批準項目，總結已完成的項目。黑帶主管需要對這些工具、技術有比較深的掌握，還需要掌握其它“軟技術”?！　BB的職責在不同的公司有不同的規(guī)定，在GE，更多地強調(diào)MBB的管理和監(jiān)督作用；在Honeywell公司，MBB主要負責日程變更、項目領導或精通工具。這兩種模式都非常有效?！　≡贖oneywell公司，MBB必須被認可，而且必須通過一個嚴格的能力發(fā)展確認過程，一般平均為15個月。作為能力發(fā)展確認程序的一部分，他們還要接受與6σ工具相關的其他更深層次統(tǒng)計技術培訓，接受推進技能以及領導藝術方面的培訓，并完成一個超越底線一百萬元以上的項目（Honeywell的1個黑帶項目一般節(jié)約25萬美元，個別超過百萬美元）。黑帶主管應勝任培訓技能、技術技能和組織能力。這些能力在被認可之前，黑帶主管認可評審委員會按標準打分評價，按正規(guī)程序認可黑帶主管。　　在Motorola認為MBB應是接受過先進的、專業(yè)的應用統(tǒng)計方法的培訓，并能應用于工業(yè)和商業(yè)的人；MBB要具有5年以上經(jīng)驗，并且是一個有成功記錄的高級BB；MBB是業(yè)務單位中的戰(zhàn)略資產(chǎn)，至少有2名副總推薦承認；MBB和高級管理人員一起工作，確定重要的業(yè)務差距，又要領導團隊和指導那些能縮小差距的人進行工作。黑帶（Black Belt,BB）　　黑帶是成功推進6σ項目的技術骨干，是他們真正實現(xiàn)了成本的節(jié)約。他們的工作更具操作性，使改進切實的發(fā)生。在GE，黑帶主管和黑帶是全職的，他們脫離了原來的崗位，把精力完全放在6σ上（一般把那些兼職參加培訓、參與6σ項目的員工稱為綠帶，Green Belt, GB）。在GE，黑帶直接向6σ質(zhì)量領導匯報工作，而不是向他們所在部門的領導匯報。值得注意的是黑帶的工作通常是暫時性的（一般為兩年）?，F(xiàn)在能夠成為黑帶已被看作是一種很重要的工作經(jīng)歷，在以后的職業(yè)生涯中他們也將會從中獲益。 3. 黑帶（BB）的條件。黑帶是解決一個特定問題的團隊領導。因而，有能力應用統(tǒng)計工具來解決實際問題是能否勝任的最重要的一個因素。黑帶必須是以結果為導向的領導，他們要具有很好的技術和技能。所以對他們的培訓必須針對他們?yōu)橛行瓿扇蝿账璧募夹g展開。黑帶還需具有組織能力，比如說團隊和項目領導能力，還有主持會議的技巧，清晰陳述項目成果的能力（口頭和書面）。這些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑帶同時要帶領幾個項目，他們是“多任務”的。正如一個評論家所說的：“在今天的企業(yè)環(huán)境中，基本上每個人都是多任務的，他們同時管理著好幾個項目，每個項目都要出成果?！焙趲н€需有培訓技能，因為他還要結合具體項目經(jīng)常給團隊成員作一定的培訓。因此黑帶要對工具有更深入和更廣泛的認識。好的導師通常擁有比他們所教的教材更深一級的技能和知識。在完成了一定量的有財務收益的項目之后，黑帶才算真正合格。具體項目的個數(shù)在不同企業(yè)是不同的，GE要求在5到15個之間。外部培訓機構，如ASQ和Tennessee大學的在職教育培訓部，只規(guī)定完成一個項目，就算合格了。黑帶的獎勵也根據(jù)企業(yè)不同情況而定，通常既有物質(zhì)的（如：加薪、獎金、股票），又有非物質(zhì)的（如：與CEO見面，受到關注等）。黑帶的職責是全新的，在此之前尚未出現(xiàn)過官方的、臨時的或?qū)Ｂ毜穆毼粊硗耆P注質(zhì)量過程的改進。黑帶的出現(xiàn)彌補了公司的這一疏漏，使改進質(zhì)量成為可能，從這個意義上說，黑帶是變革者。4. 黑帶的標準?！　H質(zhì)量聯(lián)合會（IQF）與一些人討論關于黑帶的標準和黑帶的知識體系，關于黑帶的標準有如下一些共識：1)通過黑帶知識體系測試。2)完成黑帶培訓課程。3)有清晰與合理的思維過程：　　(1)有邏輯分析問題的能力；　　(2)能利用事實與數(shù)據(jù)指導結論與行動。4)能夠獲得有形