【正文】 式。負債經(jīng)營的過程首先確定負債資源，建立負債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負債經(jīng)營合同，明確SST標準，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營負債資源，最后達到資源增值的目標。以下僅列舉幾個主要流程之間的內(nèi)部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購價=產(chǎn)品市場價格（1折扣比例）。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價（1+折扣比例）。（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系——“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖4所示： 代表外部效果滿足客戶需求的產(chǎn)品 50%應發(fā)假設(shè)備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務經(jīng)理制單出運市場定單市場經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流→客戶工資總額100元出運85萬元產(chǎn)品100萬元的產(chǎn)品100萬元定單貨物出運85萬$定單流→市場計劃定單100萬元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計酬用職能管理方法計酬85—80=5元50元85元80—50=30元用流程咬合方法計酬圖4：業(yè)績評價與分配體系 我們假設(shè)以100萬元的定單計劃。對應酬勞為100元的定單流為例，來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。假設(shè)完成100萬元定單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作中主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效或點數(shù)關(guān)系確定）。市場經(jīng)理從市場獲得了100萬元的定單并把定單轉(zhuǎn)化到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)定單計劃完成100萬元的備貨；但是商務經(jīng)理卻由于自己的原因只完成85萬元的定單出運。在整合前三人的收入分別為：市場經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務經(jīng)理8520%=17元。合計企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元定單對應100元的關(guān)系，根據(jù)實際市場效果企業(yè)只應該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體系下多支出12元的工資。在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即市場經(jīng)理向備貨經(jīng)理提供100萬元的定單，備貨經(jīng)理應該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務經(jīng)理應該支付備貨經(jīng)理80元酬勞；商務經(jīng)理向市場出運100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關(guān)系，商務經(jīng)理實際出運85萬元貨物，應該獲得85元酬勞，購買備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80元，實際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80元酬勞，購買市場經(jīng)理的100萬元定單用掉50元，備貨經(jīng)理實際得到30元；市場經(jīng)理得到50元酬勞，如下圖5所示。商務經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務經(jīng)理實得5元根據(jù)實際產(chǎn)生的市場效果，企業(yè)支付85元酬勞市場效果商務經(jīng)理備貨經(jīng)理市場經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當初購買市場經(jīng)理100萬元定單的酬勞，商務經(jīng)理實得30元市場經(jīng)理實得50元這些復雜的計算辦法全部作成軟件，利用計算機來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創(chuàng)匯額輸入計算機、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計算機，各崗位得到的酬勞便自動生成。我們把這種評價體系和分配體系形象的稱為“市場”工資模式。 作為業(yè)務流程的基礎(chǔ)管理OEC 管理是海爾集團業(yè)務流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個崗位、每一流程都有一個3E卡?？傊鲜隽鶄€方面的實施都離不開OEC管理。（二）支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供一步到位的服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。業(yè)務流程再造前后職能管理業(yè)務發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，主要是行使服務職能。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬。下面以人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比為例來說明發(fā)生的變化，如表一所示。表一：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比：部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題職責,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導監(jiān)控糾正，問題責任在事業(yè)部,效率提高得到單位的認可后，從中索取酬勞,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠,設(shè)計培訓課題,并組織進行培訓,培訓效果達到各單位的要求,向被培訓單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟關(guān)系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心負責的其他公司運作的效率提高得到認可后,獲得的酬勞支付所有的費用開支技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟關(guān)系設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付與新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關(guān)心。設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高了市場意識和搶定單意識。外部市場資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部，就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合,納入國際化供應商,實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合,海爾集團提出了“商家設(shè)計,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。①物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。分供方作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，既降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了JIT采購。同時在內(nèi)部實施了企業(yè)資源計劃（ERP）計算機管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡，通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。流程再造前后物流對照如圖6所示。傳統(tǒng)沉淀水位半成品原材料商業(yè)庫存成品庫存JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送用戶圖6：物流流程再造前后形象對比②商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。海外商流的整合主要分三個層次：一是業(yè)務流程的整合。整合前,各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,“定單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標準,而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責任人及操作的規(guī)范。由于流程清楚、責任到位和標準明確，大大提高了“定單”的執(zhí)行效率。二是搭建商務操作平臺。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，搭建商務平臺，提高了內(nèi)部效率。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活員工的能動性。因此整合初期，海外推進本部內(nèi)外均采用了“市場鏈”的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同，以明確責任，同時用SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時跳閘，這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務人員簽訂承包合同，明確各人的指標和激勵標準，這樣激活了每個人自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)和能使信息增值的電子商務系統(tǒng)，提出了基于電子商務平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。這種“商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式實質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過“市場鏈”的整合無差異的傳遞到海爾，實現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡和支付網(wǎng)絡）的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導購、新產(chǎn)品在線預定、用戶設(shè)計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。流程再造前后商流形象對比如圖7所示。生產(chǎn)計劃批發(fā)生產(chǎn)用戶傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶定制生產(chǎn)X2B定單用戶再造配送專業(yè)線按計劃生產(chǎn)零售圖7：商流流程再造前后形象對比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進行生產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能到達用戶的手中。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到達用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。也就是說商流的再造是“用空間消滅時間”，即用營銷網(wǎng)絡的空間消滅商品滯留的時間。“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務流程再造的效果海爾集團實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造一年來，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高。海爾集團通過實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造提高對市場的應變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實現(xiàn)了倍速發(fā)展?！笆袌鲦湣睂嵤┮荒陙?，取得了顯著的成效。我們以科爾尼國際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個指標加以測算，平均降低了32%。通過物流的整合,納入國際化供應商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計,最大限度地縮短了采購周期。到貨及時率由整合前的95%達到目前的98%，運輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米。整合后海爾集團在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，出口創(chuàng)匯28023萬美元，同比增長103%；%；%，%。集團實現(xiàn)營業(yè)額406億元，%；實現(xiàn)利稅173523萬元，%。應收帳款月末余額降低66..31%，%，%，%。1999年7月至2000年6月，以“市場鏈“。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造工程的實施，為海爾迎接新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)，盡管如此，由于它僅實施了一年多的時間，在海爾仍然是一個新生事物，在許多方面需要進一步的完善，有許多諸如市場鏈實施的邊界（最佳的范圍），“市場鏈”與團隊管理的融合、內(nèi)部價格體系的完善等問題需要在實踐中逐步探索和解決。 . 東大化工：開發(fā)第三利潤源的物流整合山東東大化學工業(yè)（集團）公司（以下簡稱“東大化工”）是國家大型（