【正文】 ，畢竟企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是掌握在少數(shù)管理者手中，多數(shù)管理者的做法是下達(dá)一項決策，員工只需去做去執(zhí)行，而不必過問政策決策制定得是否真的完全適合，很少去了解員工對此的想法，這就在一定程度上束縛了員工工作的機動性。相比較，阿伯拉肖夫在行使自己的管理職權(quán)的同時，懂得把一部分空間留給下屬，聽取下屬的意見，以彌補自己管理上一些兼顧不到的地方。（五）科學(xué)地給下屬們自由的空間 [給下屬們自由的空間，也是一個“度”的問題。給予他們自由的權(quán)利，會使他們發(fā)揮自由的天性，而不會在你的管制下有任何“造反”的可能。這同樣是如何進行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。 ] 給下屬們自由的權(quán)限多少為科學(xué)呢？ 給予他們80%的權(quán)利 通過對自己的工作盤點，我們可以發(fā)現(xiàn)，80%的工作都是可以授權(quán)的。下屬們只需做事關(guān)企業(yè)命運和前途的20%的工作即可。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標(biāo)下達(dá)等。其他可以授權(quán)的80%的工作主要有：日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作等等。因此，作為上司，必須對自己的職位職責(zé)有一個明確，按照責(zé)任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以給下屬們，讓他們自由支配時間。不過，需要著重說明的是：無論自由到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責(zé)任。如果管理者把責(zé)任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者在此常犯的錯誤就是：他以為責(zé)任同權(quán)利一起交給下屬了，一旦工作中出現(xiàn)了問題，便落到無法收拾的地步。 根據(jù)下屬的能力適當(dāng)放權(quán) 根據(jù)下屬的個性進行放權(quán)，是得以成功的關(guān)鍵。對待下屬，以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會貽誤大事。企業(yè)可以通過素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對下屬能力進行排序。比如，不定時交給下屬們一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С郑纤具@是希望每個下屬都能發(fā)揮他們的個性。 不過讓其自由發(fā)揮，上司此時還需握住韁繩，別讓其跑偏軌道。 （六）發(fā)揮下屬們的天性，讓他們行動起來 坦誠地說，我所看到的許多年輕人，大多是茫然的。他們每天在茫然中上班、下班，到了固定的日子領(lǐng)回自己的薪水，高興一番或者抱怨一番之后，仍然茫然地去上班、下班……他們從不思索關(guān)于工作的問題：什么是工作？工作是為什么？可以想象，這樣的年輕人，他們只是被動地應(yīng)付工作，為了工作而工作，他們不可能在工作中投入自己全部的熱情和智慧。他們只是在機械地完成任務(wù)，而不是去創(chuàng)造性地、自動自發(fā)地工作。 我們沒有想到，我們固然是踩著時間的尾巴準(zhǔn)時上下班的，可是，我們的工作很可能是死氣沉沉的、被動的。當(dāng)我們的工作依然被無意識所支配的時候，很難說我們對工作的熱情、智慧、信仰、創(chuàng)造力被最大限度地激發(fā)出來了，也很難說我們的工作是卓有成效的。我們只不過是在“過日子”或者“混日子”罷了！其實，工作是一個包涵了諸多智慧、熱情、信仰、想象和創(chuàng)造力的詞匯。卓有成效和積極主動的人，他們總是在工作中付出雙倍甚至更多的智慧、熱情、信仰、想象和創(chuàng)造力，而失敗者和消極被動的人，卻將這些深深地埋藏起來，他們有的只是逃避、指責(zé)和抱怨，并成天想著找任何借口逃避工作。 工作首先是一個態(tài)度問題，是一種發(fā)自肺腑的愿望，一種對工作的真愛。工作需要熱情和行動，工作需要努力和勤奮，工作需要一種積極主動、自動自發(fā)的精神。只有以這樣的態(tài)度對待工作，我們才可能獲得工作所給予的更多的獎賞。 應(yīng)該明白，那些每天早出晚歸的人不一定是認(rèn)真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是優(yōu)秀地完成了工作的人，那些每天按時打卡、準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室的人不一定是盡職盡責(zé)的人。對他們來說，每天的工作可能是一個借口，一種負(fù)擔(dān)、一種逃避，他們并沒有做到工作所要求的那么多、那么好。對每一個企業(yè)和老板而言，他們需要的決不是那種僅僅遵守紀(jì)律、循規(guī)蹈矩，卻缺乏熱情和責(zé)任感，不能夠積極主動、自動自發(fā)工作的員工。 工作不是一個關(guān)于干什么事和得什么報酬的問題，而是一個關(guān)于生命的問題。工作就是自動自發(fā)，工作就是付出努力。正是為了成就什么或獲得什么，我們才專注于什么，并在那個方面付出精力。從這個本質(zhì)的方面說，工作不是我們?yōu)榱酥\生才去做的事，而是我們用生命去做的事！ 成功取決于態(tài)度，成功也是一個長期努力積累的過程，沒有誰是一夜成名的。所謂的主動，指的是隨時準(zhǔn)備把握機會，展現(xiàn)超乎他人要求的工作表現(xiàn)，以及擁有“為了完成任務(wù)，必要時不惜打破常規(guī)”的智慧和判斷力。知道自己工作的意義和責(zé)任，并永遠(yuǎn)保持一種自動自發(fā)的工作態(tài)度，為自己的行為負(fù)責(zé)，是那些成就大業(yè)之人和凡事得過且過之人的最根本區(qū)別。 明白了這個道理，并以這樣的眼光來重新審視我們的工作，工作就不再成為一種負(fù)擔(dān)，既使是最平凡的工作也會變得意義非凡。在各種各樣的工作中，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)那些需要做的事情——哪怕并不是份內(nèi)的事的時候，也就意味著我們發(fā)現(xiàn)了超越他人的機會。因為在自動自發(fā)地工作的背后，需要你付出的是比別人多得多的智慧、熱情、責(zé)任、想象和創(chuàng)造力。這時，借口就會變的多么蒼白無力，而沒有任何的市場。認(rèn)識自我，這是合作的第一素質(zhì)（一） 投入到下屬中去—和你的員工溝通 領(lǐng)導(dǎo)著你的性格各異的下屬，不是件容易的事情。知己知彼，百戰(zhàn)不殆！要管理好下屬，就要了解他們，及時和他們溝通，即及時和你的下屬溝通，了解他們的情況及問題。不給下屬找借口的機會，同時，找好你的機會和借口，說服下屬服從于你。 溝通同樣存在著困難，如何和下屬溝通，及時掌握情況便成為了領(lǐng)導(dǎo)者首要了解的東西。據(jù)統(tǒng)計，一個大公司的經(jīng)理每天都將70%—80%的時間花在溝通上，尤其在企業(yè)發(fā)生重大情況時，例如當(dāng)企業(yè)實施重大舉措時；當(dāng)員工士氣低弱時；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部發(fā)生重大沖擊時；當(dāng)部屬對主管有重大誤解時，當(dāng)員工總是以種種借口推脫工作時，等等，有效的管理溝通將發(fā)揮其巨大的威力。 那么，管理者如何才能與員工進行有效的溝通呢？ 1． 建立與員工溝通的渠道 郭士納進入IBM后，意識到自己與員工溝通的重要性。他說：“很有必要為我們公司的員工的溝通和交流打開明確的連續(xù)的渠道?！碑?dāng)然，對于IBM這樣的大公司，要與每一名員工坐下來面談，是不可能實現(xiàn)的，但還有其他的方式可以實現(xiàn)互動的交流，郭士納正是利用IBM的電子郵件與員工們實現(xiàn)有效溝通的。 郭士納上任后6天，就給IBM的全體員工寫了一封信，他在信的最后還講到：“在未來的幾個月中，我打算走訪盡可能多的公司營業(yè)部門和辦公室，而且，只要一有時間，我就會去和你們會晤，以共同商討如何鞏固和加強公司的力量。” 郭士納在郵件中對員工講述他的計劃并傳遞信心，而IBM的員工，或者支持，或者反對，都坦率地表達(dá)，甚至不惜諷刺。正是在這樣的坦誠的互動交流中，郭士納更加深了對企業(yè)以及員工的了解。 因此，建立良好的順利的溝通渠道是良好溝通得以進行的保證，領(lǐng)導(dǎo)者要利用簡單安全的溝通渠道，盡量采取現(xiàn)代化手段。 積極傾聽員工的發(fā)言 “溝通首先是傾聽的藝術(shù)?！痹谌粘９ぷ髦校I(lǐng)導(dǎo)者傾聽能力更為重要。一位擅長傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者通過傾聽，可以從下屬那里獲得信息并對此進行思考。下屬的意見是你決策的首要考慮信息，收集這些信息可以使你覺察下屬的心理和想法，同樣給你一個適當(dāng)?shù)臅r間為你的借口做準(zhǔn)備。有效準(zhǔn)確的傾聽信息，將直接影響管理者的決策水平和管理成效，并由此影響公司的經(jīng)營業(yè)績。 溝通是雙向的行為，要是溝通有效，雙方都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。但很多時候都是被動的聽，而沒有主動的對信息進行搜索和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，要想象他的思路，體認(rèn)他的世界，以便與正確理解他們的意圖，而不是你想理解的意思，避免進入“和自己說話”的陷阱。企業(yè)管理者以盡量給員工多的時間讓他們相互交談，并且在傾聽的過程用動作語言表現(xiàn)你對員工談話的濃厚興趣。讓員工感覺到你是在誠心誠意的傾聽自己的見解，這樣員工會毫無保留地把真實想法說出來。你的決策也會順利的進入下屬的心里。 管理者在與員工進行溝通時應(yīng)盡量減少溝通的級別，越是高級的領(lǐng)導(dǎo)者越注意與員工直接溝通?？偠灾?，在管理者與員工之間進行的雙向溝通，其關(guān)鍵在于管理者。 另外， 溝通如此重要，以致各公司為了溝通耗用了大量的人力，但是為什么不是都卓有成效呢？是不是通過溝通做到了資料齊全，上下通氣，行動協(xié)調(diào)，人際關(guān)系融洽呢？回答是否定的。因為一個有效的溝通必須包括諸多要素和步驟，在每一個要素和步驟中都可能存在各種障礙，他們直接影響溝通效能的發(fā)揮。為提高溝通效率，可以從以下幾方面去入手： 1． 溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性 管理者在溝通前首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解，制定符合實際的信息溝通計劃；還應(yīng)該認(rèn)清這次溝通對象的意義何在，比如通過這次溝通我們得到了什么。重要的溝通最好事先征求他人的意見，每次溝通解決什么問題，到達(dá)什么目的，不僅溝通者清楚，還要盡量使被溝通者也清楚。所以溝通之前應(yīng)對問題的背景，解決問題的方案及其依據(jù)的資料，決策的理由和對組織成員的要求做到心中有數(shù)。 2． 溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情 既然要與員工溝通，就要與員工進行信息上的交流，讓員工發(fā)表自己的意見，這時應(yīng)給員工創(chuàng)造一種輕松、和諧的氣氛，讓員工覺得這是上司在征詢我的意見，邀我參與，這是他信任我，相信我能做好。當(dāng)然，下屬也未必比你差，有時做的會很出色。在交談時，盡量給員工創(chuàng)造展示自己的機會，使員工的積極性和創(chuàng)造性能充分的發(fā)揮。相信無論對企業(yè)，還是對自己都是有好處的。 提高雙方的信任度，使管理者可以接納下屬內(nèi)心各種真實的想法，讓員工感到什么話都敢跟你說，一旦員工對管理者在某一方面的不信任可能會波及到其他方面的不信任，因而管理者盡量在各方面得到員工的信任，是有利于相互之間的有效溝通的。 溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬的基本途徑，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，采取符合員工心理和行為規(guī)律的激勵措施，來調(diào)動其積極性。每個員工都有受人尊重、社交和愛的需要，包括人與人之間的溝通交流，可以是這些需要得到滿足。經(jīng)常性的溝通和交流也可以使人們彼此了解，消除彼此的隔閡和誤會，消除和解決矛盾與糾紛，從而有利于良好人際關(guān)系的形成。 所以，要時時與員工溝通，為找好你自己的借口做充足的準(zhǔn)備。 （二）如何讓對方說出真心話 鼓勵每個人說真心話，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)文化中的重要組成部分。上司應(yīng)設(shè)身處地從員工角度考慮問題，“把腳放進別人的鞋子里”。 想聽到下屬們的真心話，最好的方法是，熟悉與你談話的下屬們，就你本身一些談話的立場，由此去配合你的談話對象，互相配合，對情況也要隨機應(yīng)變。相信很多人常會嘆息說聽不到對方的真心話，那么，要怎樣做才能聽到對方的真心話呢? 最好的方法是，本著你自身的談話原則來進行，以下列舉了一些原則性的條目： 讓你的下屬們說出心里話，要引導(dǎo)他們，鼓勵他們。 ，首先自己應(yīng)該對此事有個了解。 ，向下屬們學(xué)習(xí) 如果是你不喜歡聽的話或者是不能接受的話，你就要反省自己將此八項基本原則放在腦中，時時提醒著自己要謙虛，然后，以這幾項原則為踏板，還可更 進一步故意帶出對方所討厭的話題，或激怒對方，這有時也是必要的。簡言之，就是以基本原則為基礎(chǔ)，配合對象、情況做臨機應(yīng)變的改動。 對于對方的真心話，我們應(yīng)該采取什么樣的回應(yīng)呢？不妨參照以下的借鑒：       、失敗經(jīng)驗。      ，盡量配合談話的內(nèi)容做場所的選擇。 借鑒上面的這些規(guī)則，會很容易聽出對方的真心話，只是，不要采取過于激進的態(tài)度，這樣會使矛盾激化，你自身也尋找不到好的理由說服他們，所以，和下屬們要保持友好寬容的關(guān)系才有利于他們說出更多的真心話。 （三）不要向你的下屬們表露太多感情 [作為領(lǐng)導(dǎo)者，自然要一視同仁，這是和下屬配合工作的基礎(chǔ)。雙方間良好的人際關(guān)系，不僅有利于上下級的工作配合，更使雙方在人格上獲得了尊重。平等對待你的下屬，把個人的喜好拋開，是理智和正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。] 平等對待你的下屬們 領(lǐng)導(dǎo)者對待下屬要一視同仁，要平等看待每一個員工，這說起來是理所當(dāng)然的事情，但卻又是最難做到的事情。因為每個人都有自己的好惡，所以即使提醒自己要表現(xiàn)的平等，也會不由得對自己比較滿意的下屬溫柔親切，而對不喜歡的下屬很嚴(yán)格?；蛘呷菀讓Ψ畛凶约旱南聦俸軐捤桑瑢o視于自己存在，反抗自己的部下嚴(yán)格以對。這樣做后果是很危險的。非但不會使你的策略實施，反而造成你和下屬間的隔膜越來越加重，你沒有找到借口去支配他們，他們會先一步找好借口離開你，或者對你進行抗議并采取行動。領(lǐng)導(dǎo)自身做到公平對待員工，這也是在許多企業(yè)文化綱領(lǐng)中反復(fù)強調(diào)的，但要落實并不容易。這并不是口頭上說說而已，而是要落實到具體的行為上。比如說，在企業(yè)的活動中通過活動讓員工更多的參與企業(yè)經(jīng)營活動；通過和員工的交流拉近領(lǐng)導(dǎo)與普通員工的距離。在西方為什么再大的老板對員工都沒有架子，除了尊重外，還有一種強烈的公平意識在里面。因為你不僅是下屬，還是一個有個性的人。當(dāng)你犯錯誤時，他會給你一個公平的選擇，根據(jù)公司的條例，該怎么處理就怎么處理，不會摻雜任何主觀因素在里面