某集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式暨財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)計(jì)劃報(bào)告-文庫(kù)吧
2025-03-30 04:33 本頁(yè)面
【正文】 5. 財(cái)會(huì)團(tuán)隊(duì)建設(shè) ..............................................................................................256. 結(jié)束語(yǔ) ........................................................................................................26第 4 頁(yè) 共 21 頁(yè)1. 概述. XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析廣州XX企業(yè)集團(tuán)有限公司在十多年的超速發(fā)展實(shí)踐中，自發(fā)建立并形成了一套具有鮮明XX特色的財(cái)務(wù)管理體系，為企業(yè)的快速發(fā)展起到了一定的支持作用。在超高速發(fā)展過(guò)程中，XX集團(tuán)不斷調(diào)整、增加品牌及業(yè)務(wù)模塊，但財(cái)務(wù)管理體系相對(duì)薄弱。從單一的XX車(chē)零配件貿(mào)易到包括發(fā)動(dòng)機(jī)、整車(chē)制造相對(duì)完整的XX車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈，從單一公司管理到集團(tuán)管理，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基本是“自發(fā)自動(dòng)”地、被動(dòng)地跟隨著業(yè)務(wù)的形成而形成?？偟膩?lái)說(shuō)缺乏思路與計(jì)劃，缺乏流程與方法，職能不清晰,責(zé)權(quán)不到位。從大的層面來(lái)說(shuō)，缺乏清晰的財(cái)務(wù)職能定位，沒(méi)有引入現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，沒(méi)有建立以創(chuàng)造價(jià)值為使命，以決策支持為重心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)職能體系。缺乏管理理論、技術(shù)和工具的指導(dǎo)，沒(méi)有建立以流程優(yōu)化和現(xiàn)代集成信息技術(shù)做支撐的，以財(cái)務(wù)成本分析為主要工具，以預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為手段的，統(tǒng)一、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理體系。從基礎(chǔ)管理的角度考察，動(dòng)力公司等“基礎(chǔ)”較好的模塊處于按慣性核算“應(yīng)付”財(cái)務(wù)報(bào)表的階段，但核算的內(nèi)容仍處于較低的層面，核算的質(zhì)量仍有待提高；集團(tuán)及XX機(jī)電等模塊，甚至連“基礎(chǔ)”的“基礎(chǔ)”均尚未建立，存貨核算、應(yīng)付核算等許多最基本的財(cái)務(wù)核算職能僅僅停留在“統(tǒng)計(jì)”的階段。會(huì)計(jì)處理方法和會(huì)計(jì)報(bào)告體系方面，各模塊、各人員“各自發(fā)揮”，人為隨意。沒(méi)有統(tǒng)一、完整的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度體系和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法體系的概念和建設(shè)計(jì)劃。第 5 頁(yè) 共 21 頁(yè)產(chǎn)品成本管理方面，數(shù)據(jù)的精確性、精細(xì)度和及時(shí)性均不足以支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，更不能支持科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀尽⒖?jī)效考核，無(wú)法對(duì)基層作業(yè)單位和各層級(jí)管理人員形成切實(shí)有效的成本管理的壓力和動(dòng)力。資金作業(yè)方面，高度依賴于股東值得“信任”的出納人員和相關(guān)管理人員，同樣也缺乏真正文件化的可操作的“流程”控制，或者根本就沒(méi)有流程。一方面因?yàn)榱鞒滩煌晟屏粝铝溯^多的管理死角與漏洞，另一方面也模糊了各子公司經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)，使公司的經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人缺乏相應(yīng)的資金等方面的管理權(quán)限，也無(wú)需擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。另外，內(nèi)部核算與對(duì)外報(bào)告方面，無(wú)論是會(huì)計(jì)主體，還是入帳口徑、范圍，以及處理方法方面都存在巨大的差異。不僅增加了真實(shí)反映的難度，也為企業(yè)留下了巨大的管理及經(jīng)營(yíng)隱患。人材選拔方面，無(wú)論是地域的選擇和行業(yè)的選擇基本上局限于一個(gè)很狹的范圍；同時(shí)沒(méi)有引入人力資源管理的理念和方法，導(dǎo)致現(xiàn)有財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍尤其是關(guān)鍵崗位人員的素質(zhì)（包括專業(yè)能力和工作態(tài)度兩方面）與現(xiàn)代化企業(yè)的要求相去甚遠(yuǎn)。. XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)上述分析，XX集團(tuán)目前在財(cái)務(wù)管理方面臨如下的課題與挑戰(zhàn)：（1） 如何定位財(cái)務(wù)的角色（職能）和財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)？包括長(zhǎng)期目標(biāo)和近期目標(biāo)。當(dāng)前迫切需要達(dá)成的近期目標(biāo)是什么？第 6 頁(yè) 共 21 頁(yè)（2） 對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)的職能定位與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式？集團(tuán)與各子公司財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)應(yīng)如何劃分？子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是采用目前按業(yè)務(wù)模塊劃分的方式還是依托于法人實(shí)體進(jìn)行整合？（3） 如何構(gòu)建統(tǒng)一、快捷、真實(shí)的核算平臺(tái)，保證下屬子公司真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語(yǔ)言，并通過(guò)規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供相關(guān)決策支持？如何銜接對(duì)內(nèi)、對(duì)外報(bào)告，做到數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合理并便于解釋？（4） 如何建設(shè)內(nèi)部控制體系？包括兩個(gè)層面：a. 通過(guò)規(guī)范、清晰的分權(quán)管理，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)權(quán)限充分下放，避免股東或集團(tuán)公司隨意干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，保證各子公司日常經(jīng)營(yíng)決策的靈活性與快捷性；但同時(shí)又必須保障股東和集團(tuán)公司的整體利益不受侵犯，維護(hù)集團(tuán)公司在投資決策、風(fēng)險(xiǎn)決策等方面的絕對(duì)掌控。b. 將財(cái)務(wù)管理的理念運(yùn)用于各子公司業(yè)務(wù)流程，建立以財(cái)務(wù)控制為目的、以流程優(yōu)化為手段的內(nèi)部控制體系，使日常各種重要業(yè)務(wù)運(yùn)作，包括合同、訂單、價(jià)格等重要業(yè)務(wù)均處于“受控”狀態(tài)，盡可能減少管理漏洞和管理真空。（5） 資金管理（分權(quán)管理的至關(guān)重要的方面），是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行？統(tǒng)籌管理下如何落實(shí)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)同時(shí)又保障集團(tuán)整體資金使用效果的最大化？（6） 對(duì)采取各種合作方式的股份/合作公司的業(yè)務(wù)如何實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理，以保障整個(gè)集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？（7） 圍繞上述挑戰(zhàn)與目標(biāo)，如何打造一支專業(yè)素質(zhì)優(yōu)秀、高效快捷、主動(dòng)協(xié)作的可支撐集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展的財(cái)會(huì)團(tuán)隊(duì)？第 7 頁(yè) 共 21 頁(yè)2. 財(cái)務(wù)管理職能與財(cái)務(wù)管理目標(biāo). 財(cái)務(wù)管理的職能定位傳統(tǒng)的
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