某集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式暨財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)計(jì)劃報(bào)告-全文預(yù)覽
【正文】 信息孤島，不僅沒(méi)有提高工作效率反而導(dǎo)致流程煩瑣、數(shù)出多門(mén)。其次，對(duì)庫(kù)存業(yè)務(wù)的操作，借助閉環(huán)MRP系統(tǒng)的引入，先解決計(jì)劃、物料清單（標(biāo)準(zhǔn)物料成本）與庫(kù)存的運(yùn)作與管理。XX集團(tuán)當(dāng)前的信息技術(shù)應(yīng)用還處于一個(gè)非常低級(jí)的層面。預(yù)算必須與企業(yè)的第 17 頁(yè) 共 21 頁(yè)規(guī)劃（使命、愿景、戰(zhàn)略）和管理策略高度一致，與目標(biāo)、計(jì)劃、控制和考核緊密銜接。先從大的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)入手，如在產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤(rùn)、應(yīng)收、存貨等方面形成考核目標(biāo)，然后在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐漸細(xì)化并形成一個(gè)相對(duì)完整的預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算報(bào)表體系。（1） 先易后難，逐步完善、深入。盡管近年來(lái)學(xué)術(shù)界對(duì)預(yù)算管理提出了許多質(zhì)疑，但許多跨國(guó)公司仍將全面預(yù)算管理作為有效公司整合戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人事管理的主要手段，作為對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要依據(jù)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，管理者需利用各種有效的方法與技術(shù)，加于規(guī)劃、控制、以達(dá)到組織既定的目標(biāo)。本報(bào)告主要討論對(duì)內(nèi)報(bào)表。目的是統(tǒng)一會(huì)計(jì)信息標(biāo)準(zhǔn)，保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為集團(tuán)報(bào)表匯總、合并服務(wù)并最終服務(wù)于集團(tuán)決策層的經(jīng)營(yíng)分析與投資決策。第 14 頁(yè) 共 21 頁(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的財(cái)務(wù)報(bào)告，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)“決策支持”職能的基礎(chǔ)。建議XX集團(tuán)未來(lái)采用適度集中的資金管理模式。XX集團(tuán)當(dāng)前采用的是分散運(yùn)行的資金管理模式。最后，建立一個(gè)有效運(yùn)作的以?xún)?nèi)部審計(jì)為主要手段的監(jiān)督體系。如：運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，利用ERP等系統(tǒng)，建立透明的信息傳遞、反饋與溝通通路；建立以財(cái)務(wù)信息為核心的同時(shí)包括其他重要經(jīng)營(yíng)信息的信息報(bào)告體系；等等。在這種管控模式下，集團(tuán)公司該負(fù)責(zé)什么，不負(fù)責(zé)什么；下屬子公司該如何操作，子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)如何，均有一個(gè)清晰的界定。一方面，根據(jù)現(xiàn)代委托代理關(guān)系，將該下放的經(jīng)營(yíng)權(quán)限盡可能地充分下放。控制環(huán)境一般包括以下方面：管理哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)、董事會(huì)及其委員會(huì)的職能；責(zé)權(quán)分配和授權(quán)；人事政策，等等。第 9 頁(yè) 共 21 頁(yè)4） （以下略）第 10 頁(yè) 共 21 頁(yè)3. 財(cái)務(wù)控制體系建設(shè). 財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)將集團(tuán)公司定位于投資管理性質(zhì)的母公司，屬下各整車(chē)按品牌歸屬分別依托于XX機(jī)電和XX機(jī)電，XX發(fā)動(dòng)機(jī)廠則作為一個(gè)單獨(dú)的單元管理。但萬(wàn)丈高樓平地起，在沒(méi)有建立最基本的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)前，奢談上述“目標(biāo)”顯然有些不切實(shí)際。XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)就在于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的價(jià)值最大化。然而效率與協(xié)同并非直接產(chǎn)生于控制，而首先是源自于激勵(lì)機(jī)制以及由此而激發(fā)的人的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。其次是部分實(shí)現(xiàn)“價(jià)值創(chuàng)造者”的職能，包括1）在相對(duì)準(zhǔn)確的“衡量”基礎(chǔ)上，揭示記錄數(shù)據(jù)背后所反映的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及其異常情況，幫助經(jīng)營(yíng)決策；2）通過(guò)包括財(cái)務(wù)制度體系在內(nèi)的內(nèi)部控制體系的逐步完善，規(guī)避業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。（5） 資金管理（分權(quán)管理的至關(guān)重要的方面），是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行？統(tǒng)籌管理下如何落實(shí)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)同時(shí)又保障集團(tuán)整體資金使用效果的最大化？（6） 對(duì)采取各種合作方式的股份/合作公司的業(yè)務(wù)如何實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理，以保障整個(gè)集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？（7） 圍繞上述挑戰(zhàn)與目標(biāo)，如何打造一支專(zhuān)業(yè)素質(zhì)優(yōu)秀、高效快捷、主動(dòng)協(xié)作的可支撐集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展的財(cái)會(huì)團(tuán)隊(duì)？第 7 頁(yè) 共 21 頁(yè)2. 財(cái)務(wù)管理職能與財(cái)務(wù)管理目標(biāo). 財(cái)務(wù)管理的職能定位傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)角色，無(wú)非是出納結(jié)算和會(huì)計(jì)記帳、算帳、編制財(cái)務(wù)報(bào)表而已；傳統(tǒng)觀念上的財(cái)務(wù)經(jīng)理，就是會(huì)搗弄數(shù)字的管家或帳房先生。人材選拔方面，無(wú)論是地域的選擇和行業(yè)的選擇基本上局限于一個(gè)很狹的范圍；同時(shí)沒(méi)有引入人力資源管理的理念和方法，導(dǎo)致現(xiàn)有財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍尤其是關(guān)鍵崗位人員的素質(zhì)（包括專(zhuān)業(yè)能力和工作態(tài)度兩方面）與現(xiàn)代化企業(yè)的要求相去甚遠(yuǎn)。資金作業(yè)方面，高度依賴(lài)于股東值得“信任”的出納人員和相關(guān)管理人員，同樣也缺乏真正文件化的可操作的“流程”控制，或者根本就沒(méi)有流程。從基礎(chǔ)管理的角度考察，動(dòng)力公司等“基礎(chǔ)”較好的模塊處于按慣性核算“應(yīng)付”財(cái)務(wù)報(bào)表的階段，但核算的內(nèi)容仍處于較低的層面，核算的質(zhì)量仍有待提高；集團(tuán)及XX機(jī)電等模塊，甚至連“基礎(chǔ)”的“基礎(chǔ)”均尚未建立，存貨核算、應(yīng)付核算等許多最基本的財(cái)務(wù)核算職能僅僅停留在“統(tǒng)計(jì)”的階段。從單一的XX車(chē)零配件貿(mào)易到包括發(fā)動(dòng)機(jī)、整車(chē)制造相對(duì)完整的XX車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈，從單一公司管理到集團(tuán)管理，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基本是“自發(fā)自動(dòng)”地、被動(dòng)地跟隨著業(yè)務(wù)的形成而形成。其中財(cái)務(wù)管理能力的相對(duì)薄弱尤其是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能的缺失，便是其中重要的一環(huán)。第 1 頁(yè) 共 21 頁(yè)廣廣 州州 XX企企 業(yè)業(yè) 集集 團(tuán)團(tuán) 有有 限限 公公 司司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式暨財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)計(jì)劃報(bào)告（節(jié)選） 集團(tuán)財(cái)務(wù)中心提交人： XXX 提交日期： 20XX0801第 2 頁(yè) 共 21 頁(yè)【前言】XX集團(tuán)經(jīng)過(guò)短短的十多年的快速發(fā)展，企業(yè)從經(jīng)營(yíng)XX 車(chē)及其配件貿(mào)易起步，逐步擴(kuò)展到XX車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)制造和XX車(chē)整車(chē)裝
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