【正文】 比較超前的作法，很容易取得成功。 2．社會營銷理念： 1990 年，剛剛成立的李寧公司斥資 300 萬，說服亞運會組委會回絕了韓國某公司 3000 萬的贊助，成功贊助了在北京舉行的亞運會，從而讓全國消費者認(rèn)識了李寧牌。從此以后，體育贊助成為李寧公司主要的市場推廣手段。利用贊助體育運動擴大宣傳，為李寧公司塑造了良好的社會形象，也有利于同政府建立良好的關(guān)系。 3．中國過去龐大的團體消費群體是李寧取得良好業(yè)績的又一個重要因素。 4．渠道創(chuàng)新：李寧公司率先采取了特許經(jīng)營的方式銷售產(chǎn)品。 1990 年，李寧公司在北 京開設(shè)了第一家“李寧牌”專賣店。隨著 特許經(jīng)營體制逐步完善，經(jīng)銷商隊伍不斷擴大，李寧公司的營銷網(wǎng)絡(luò)成為其有力的競爭砝碼。 北大案例課堂 李寧公司品牌重塑 6D 案例分析：李寧公司的成功因素 歸納李寧公司十年來的成功因素，有以下幾個方面的因素： 創(chuàng)始人“體育英雄 李寧”的名人效應(yīng) 提到李寧牌，不能否認(rèn)，在當(dāng)時的歷史條件下，李寧個人影響力對品牌的起步和傳播起到了決定性的作用。強調(diào)當(dāng)時的歷史條件，是因為今天用體育名人命名的運動產(chǎn)品很多，如鄧亞萍、李小雙、郝海東，都沒有像李寧一樣獲得成功。 李寧本人作為李寧公司的創(chuàng)始人，他的名字就是李寧牌的最大品牌資 產(chǎn)，也是消費者對李寧牌認(rèn)同的一個基礎(chǔ)?！袄顚帯边@兩個字所包含的內(nèi)涵，一個在于李寧個人具備的理想、能力和品質(zhì)等成功因素所帶來的李寧公司成功的內(nèi)因，另一個則是李寧所代表的時代特征，為李寧公司付出支持的外因。在李寧公司整個十年的發(fā)展歷史當(dāng)中，尤其是在 80 年代末 90 年代初李寧公司剛剛起步的年代，這兩個因素共同作用對李寧公司的成長起到了非常重要的作用。作為民族的體育英雄，李寧非常獨具匠心的把自己產(chǎn)品的定位在體育服裝產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，并通過贊助亞運會的方式把這種定位傳播出去，使喜愛和崇拜李寧的消費者們將李寧牌產(chǎn)品與民族榮譽感、 英雄主義和親和力聯(lián)系在一起，很快接受了李寧牌。 李寧名人效應(yīng)的另一個影響力是有效的調(diào)動了企業(yè)外部的政府資源。李寧在十年的發(fā)展當(dāng)中，在某種程度上獲得了政府的支持，盡管李寧公司不同意這一點。這種模式其實也是 90 年代初期中國經(jīng)濟發(fā)展非常深刻的一個特點。比較有代表性的事件就是案例中提到的 90 年北京亞運會，李寧公司以出資 300 萬擊敗一個出資 3000 人民幣來提供贊助的韓國企業(yè)，獲得了亞運會的贊助權(quán)。另外，李寧公司在 97 年前的銷售是大量圍繞團體銷售為主進(jìn)行的。而中國的團體銷售，在一定意義上意味著政府的消費行為。從這個意義 上說，至少在 90 年代初期，政府資源為李寧公司的發(fā)展提供了一定的支持。 因此，李寧牌的成功原因中，在品牌初創(chuàng)時期，尤其是前五年，李寧的名人效應(yīng)發(fā)揮了最主要的作用，但在后五年，李寧牌的品牌個性逐漸形成，李寧本人的影響逐漸減弱；今后，這種趨勢會一直延續(xù)下去，直到 (也許 20 年后 )，許多人將不知道李寧但卻知道李寧牌。 超前的品牌意識 90 年代初期，中國體育用品行業(yè)還沒有品牌經(jīng)營行為，都是以工廠為單位組織生產(chǎn)和銷售，李寧公司確定做李寧品牌是在意識上是比較超前的，在市場上基本上沒有競爭者，吸引了消費者的注意。 高效的 銷售渠道 90 年代初，李寧創(chuàng)業(yè)初期，國營商場和一些合資商場還不夠市場化，在選擇住場商家的時候十分挑剔。李寧公司是民營企業(yè)，很難將自己的產(chǎn)品擠進(jìn)這些大商場中去，只能同每一個經(jīng)銷商進(jìn)行合作，通過專賣體系建立李寧牌自己的營銷網(wǎng)絡(luò)?？上驳氖牵@種專賣體系的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跟商場的合作。所以，從李寧公司整個成長過程來看，整個專賣網(wǎng)絡(luò)的建立是非常有效的一個因素。 順應(yīng)市場的產(chǎn)品定位 從整體上來說，李寧牌產(chǎn)品定位是比較適合中國消費者的。李寧牌能夠取得北大案例課堂 李寧公司品牌重塑 7今天這樣的成績，也說明了中國的消費者接受他、喜歡他。 90 年代初期，中國體育 產(chǎn)業(yè)雖極具發(fā)展?jié)摿?，但產(chǎn)品供給并不充分， NIKE、 ADIDAS 這樣的國際知名運動品牌還沒有進(jìn)入中國市場，存在許多市場空檔。中國消費者對體育產(chǎn)品的需求剛剛被喚起，但對體育和休閑服裝的需求其實還是合一的。鱷魚品牌之下的休閑服裝市場，在當(dāng)時是一個很大的空檔，而在這個市場上的是中國最主力的大眾消費者。李寧公司就選擇和定位在這個市場，并且將產(chǎn)品定位為“帶運動感覺的休閑產(chǎn)品”，但并沒有真正做專項體育產(chǎn)品。這種定位使得李寧牌產(chǎn)品贏得許多消費者的認(rèn)可。因為不僅在當(dāng)時，就是在今天，中國的體育用品消費水平仍然是非常低，這就決定 了李寧公司只能選擇傳播一種運動的文化、運動的感覺，而不能做純粹的專業(yè)的體育用品，這種產(chǎn)品定位恰恰迎合了中國大多數(shù)消費者的需要。 體育贊助的市場推廣手段 從案例中可以知道，李寧公司自成立以來，始終與體育緊密相連，先后贊助90 年以來歷屆奧運會、亞運會的中國體育代表團和體操、乒乓球、跳水等金牌代表隊。截止 2020 年底，累計贊助額達(dá) 1 億元人民幣。體育贊助不僅擴大了李寧牌的知名度，塑造了積極健康具有民族榮譽感的品牌形象，而且在消費者心中樹立了李寧牌是一個專業(yè)體育品牌的概念。 快速調(diào)整和良好的應(yīng)變能力 在李寧公司創(chuàng) 業(yè)后期，成功解決了企業(yè)制度問題、管理團隊中親屬任職和創(chuàng)業(yè)元老的問題以及經(jīng)營中的過渡多元化問題，也是李寧公司能走到今天的非常重要的因素。李寧公司的企業(yè)文化非常追求創(chuàng)新。伴隨著企業(yè)的變化、成長和外部環(huán)境的變化，企業(yè)的管理團隊沒有停留在親情型或經(jīng)驗型的階段，而是不斷成長，成為企業(yè)成長的一個基本保障。 1996 年，李寧公司相繼解決了親屬任職、創(chuàng)業(yè)元老和股權(quán)問題。這一年，李寧公司管理團隊中，李寧和其他高層管理者的所有親屬全部離職，職業(yè)經(jīng)理人團隊取代了情感型管理團隊。隨后，李寧頂住減少多個領(lǐng)導(dǎo)職位所帶來的壓力，進(jìn)行了大 刀闊斧的機構(gòu)重組，將 7家公司合并成 3家公司再實施集團化運作模式，解決了過渡多元化的問題，也解決了對李寧本人的依賴性問題。 企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè) 從案例中可以知道， 1999 年末，李寧公司選擇德國 SAP 公司為其施行 ERP系統(tǒng)，對公司整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。這在中國體育用品行業(yè)是一個吃螃蟹的行為。李寧為這套系統(tǒng)的投資前后將近 1 個億，這對一個年銷售收入還不到 7 個億的體育用品公司來說，不能不是一個壓力和挑戰(zhàn)。同時， ERP 系統(tǒng)的前期設(shè)計和后期的實施都是一個需要公司各個部門配合的過程，不僅組織工作非常繁重，而且具有較大的風(fēng)險 。但一旦建設(shè)起企業(yè)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的流程化管理，對李寧公司來說將是一次革命性的提升。 2020 年底，李寧公司 ERP 系統(tǒng)已順利完成二期建設(shè)。相對于國內(nèi)同業(yè)競爭對手，李寧公司又勝了一籌。 重視研發(fā) 重視產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)是李寧公司今天相對成功的又一個重要因素。李寧公司1997 年即注資 800 萬建立了一個當(dāng)時亞洲最大的服裝設(shè)計開發(fā)中心，并相繼引北大案例課堂 李寧公司品牌重塑 8進(jìn)臺灣設(shè)計師和韓國 MD，建立起一套工業(yè)化生產(chǎn)體育產(chǎn)品的調(diào)研、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)流程，同時開始進(jìn)行品牌的重新規(guī)劃。這種意識在同業(yè)中也是超前的。之后的幾年中，李寧公司又先后聘用法國、 意大利等國的設(shè)計師和設(shè)計公司為其設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，使產(chǎn)品的品質(zhì)和時尚性不斷提高。 E 理論探討：品牌管理 品牌是一種名稱，術(shù)語標(biāo)記，符號或設(shè)計，或是它們的綜合運用，其目的是借以辨認(rèn)某個銷售者或者某群消費者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來。 品牌最持久的含義應(yīng)該是它的價值，文化和個性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。一個成功的品牌能表達(dá)出以下 6 層意思： 屬性 ：一個品牌首先給人帶來特定的屬性。 利益 ：一個品牌不僅僅限于一組屬性。這些屬性最終必須轉(zhuǎn)化為特定的功能和情感利益。 價值 ：品牌體現(xiàn)了該制造商的某些 價值感。 文化 ：品牌通常附加和象征了一定的文化。 個性 ：品牌代表了一定的個性。 使用者 ：品牌還體現(xiàn)了購買或使用這種產(chǎn)品的是哪一類消費者。 品牌的最基本的功能是傳遞信息。品牌代表著一組特定的特點，利益和服務(wù)，向消費者表達(dá)質(zhì)量保證。一個好的品牌應(yīng)該滿足以下要求： 它應(yīng)該使人們聯(lián)想到產(chǎn)品的利益。 它應(yīng)該使人們聯(lián)想到產(chǎn)品的作用和顏色等品質(zhì)。 易讀，易記。 與眾不同。 符合目標(biāo)市場的文化和傳統(tǒng) 第二部分：李寧公司面臨的問題（ 5 分鐘） A 紀(jì)錄片（二）：李寧公司的困境 市場在不斷的變化，消費者的口味在變，技術(shù)在變， 環(huán)境在變。任何一個企業(yè)都得面對不斷的變化，來調(diào)整自己的戰(zhàn)略，重新設(shè)計產(chǎn)品，重新細(xì)分市場。李寧公司也面臨這樣的問題。 96 年開始，我國進(jìn)行宏觀經(jīng)濟政策調(diào)整，對國企施行兼并破產(chǎn)，東南亞金融風(fēng)暴波及中國國內(nèi)市場，使團體消費驟然下降，使李寧公司頓時失去了主攻方向。在李寧公司內(nèi)部，前幾年的高速發(fā)展使公司陷入品牌多元化陷阱，公司不僅生產(chǎn)體育服裝和運動鞋帽，也生產(chǎn)西服、襯衫，甚至健身器械、文具、化妝品和皮衣。公司經(jīng)營成本加大，內(nèi)耗嚴(yán)重。經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營、竄貨和經(jīng)銷商資質(zhì)下北大案例課堂 李寧公司品牌重塑 9降、經(jīng)銷商由于利潤空間縮小而轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營等 現(xiàn)象。 李寧公司管理層果斷地進(jìn)行了“大手術(shù)”，對龐大臃腫的組織機構(gòu)進(jìn)行分拆，淘汰經(jīng)營不善的子公司，余下的重新進(jìn)行整合。最重要的整合是以鞋業(yè)公司為主，收編運動服裝、便裝公司，成立北京李寧體育用品有限公司，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和經(jīng)營李寧牌運動服裝、運動鞋鞋和配件。 B 問題討論 問題：李寧今天怎么了？ C 主要結(jié)論 隨著國際國內(nèi)市場形勢的不斷變化，李寧公司很多過去傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢逐漸消失了。目前在市場上，對于一個本土的具有十年歷史的企業(yè)來講，李寧公司面臨三種情況是非?，F(xiàn)實的問題： 1． 銷售增長趨緩。 2．市場細(xì)分問題。 3．品牌定位問題。 D 案例分析：李寧公司面臨的挑戰(zhàn) 隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國體育用品市場品牌林立，國際名牌不斷涌入，國內(nèi)各種體育用品產(chǎn)品品牌紛紛登場，消費者在體育用品方面有了更多的選擇。與國內(nèi)很多出于行業(yè)領(lǐng)先地位的民營企業(yè)一樣，隨著國際國內(nèi)市場形勢的不斷變化，李寧公司很多過去傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢逐漸消失了。 根據(jù)案例，李寧公司面臨挑戰(zhàn)可以總結(jié)為以下三個方面的問題。而對于一個本土的具有十年歷史的企業(yè)來講，李寧公司目前在市場上面臨的三種情況也是非?，F(xiàn)實的問題。 1．銷售增長趨緩 根據(jù)案例顯示的數(shù)據(jù)來看，自 1996 年以來的五年，李寧公司并不都是在增長，銷售的增長也并不像中國體育用品市場的增長那么快，相對于 1996 年前每年 100％的增長率更是不可同日而語。李寧的市場份額每年都在下降，從 1996年的 ％降到 2020 年的 10％。對比同時期 NIKE 的穩(wěn)健和 ADI 的良好上升勢頭，顯然遭遇到了“成長的上限”。在李寧從 1996 年的 億元降到 1997 年的 億元再到 1998 年的 億元和 1999 年的 億元的同時， ADI 卻從 億元一路升到 1999 年的 億元，同樣是經(jīng)濟蕭條時期， ADI 卻始終保持了 60％以上的增長率，同期的銳步也是在穩(wěn)步增長，這在很大程度上反應(yīng)了消費者消費趨勢的變化，對李寧公司來說意味著存在市場份額繼續(xù)下降的可能。 2．產(chǎn)品線過長 北大案例課堂 李寧公司品牌重塑 10根據(jù)案例資料可以看出，李寧牌產(chǎn)品線過長，既生產(chǎn)中檔的體育服裝、運動鞋和包、帽子等配件，又生產(chǎn)高檔的高爾夫產(chǎn)品；年齡覆蓋面非常寬，既有適合40 多歲人穿著的產(chǎn)品，也有 14 歲以下孩子穿的兒童服裝、鞋和配件，但卻沒有一個生命周期特別長的穩(wěn)定的核心競爭產(chǎn)品。這種缺乏市場細(xì)分的做法直接衍生出許多品牌管理問題，如目標(biāo)消費群體與實際消費群體的不一致，消費群體易被其他細(xì)分 品牌瓜分，等等。 從調(diào)研公司的報告結(jié)果中可以清楚看到，李寧公司目標(biāo)消費者不清，實際消費群體與目標(biāo)消費群體不同質(zhì)，而且出現(xiàn)了實際消費群嚴(yán)重偏離“重度體育用品消費群體”的現(xiàn)象。 3．品牌定位不清晰 從案例的描述中可以了解，消費者對李寧牌的印象比較分散和模糊，比如運動的、優(yōu)雅的、飄逸的、榮譽的、親和的、民族的，各種各樣的感覺。李寧牌沒有像 NIKE 和 ADIDAS 那樣傳遞出非常清晰明確的品牌個性，例如 NIKE 是“超越的”和“在競爭中體味快樂的”， ADIDAS 是“成熟的”和“專業(yè)的”。并且，消費者所認(rèn)知的李寧牌的“民族 性”正是李寧公司通過研究認(rèn)為該因素不會成為品牌未來決定購買的最重要因素而一直試圖去弱化的。 透過現(xiàn)象看本質(zhì)是學(xué)習(xí)的基本方法之一。分別對上述現(xiàn)象進(jìn)行分析可以得出： 1．造成銷售增長趨緩的原因 李寧公司成長受阻是中國企業(yè)的一個較為普遍地現(xiàn)象。從企業(yè)成長的階段來看，中國大部分企業(yè)都存在一個五年的瓶頸，即當(dāng)企業(yè)增長到一定規(guī)模的時候，企業(yè)的利潤和銷售很難在有大幅的增長。造成這種銷售增長緩慢的原因一方面是市場容量的問題，另一方面則是企業(yè)自身的問題。 從李寧公司這個案例來看，銷售增長趨緩這個現(xiàn)象背后最主要的原因，還 是來源于企業(yè)自身經(jīng)營戰(zhàn)略不清晰。當(dāng)李寧公司發(fā)展到 7 個億銷售額的時候，由于企業(yè)規(guī)模擴大，管理難度相應(yīng)增加，應(yīng)建立起統(tǒng)一有效的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，高效的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，而李寧公司這些年的經(jīng)營過于粗放，制約了企業(yè)的發(fā)展。還有一個重要因素是，在李寧公司發(fā)展的十年中，并沒有真正做到市場導(dǎo)向。 90年代初期