山西國際電力集團(tuán)有限公司2009年工作會議報告-文庫吧
2025-03-30 03:13 本頁面
【正文】 宣傳工作，積極參展煤博會和國企改革三十周年成就圖片展。持續(xù)推進(jìn)四好班子建設(shè)，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭做出廉潔自律四項(xiàng)承諾。召開了二屆一次職代會，企務(wù)公開民主管理工作不斷深入。召開了集團(tuán)公司首次團(tuán)代會，完成了團(tuán)委換屆工作，集團(tuán)公司共青團(tuán)和青年工作進(jìn)入新階段。 與此同時，安全生產(chǎn)工作受到重視。集團(tuán)公司堅(jiān)持安全發(fā)展理念，認(rèn)真開展了反習(xí)慣性違章、安全隱患排查治理、百日安全督查、防汛度夏及大壩安全等專項(xiàng)活動。組織了天橋水電站防汛應(yīng)急演練和呂梁金鑼變電站停電應(yīng)急演練，增強(qiáng)了應(yīng)對突發(fā)事件的能力。 財(cái)務(wù)管理取得明顯成效。，，增加理財(cái)收益800多萬元，合理減免稅收700多萬元，清理個人和業(yè)務(wù)單位往來掛帳500多萬元。 強(qiáng)化社會責(zé)任意識。四川汶川特大地震發(fā)生后，集團(tuán)公司迅速行動，累計(jì)為災(zāi)區(qū)捐款450多萬元。為保護(hù)天橋水電站大壩下游群眾生命財(cái)產(chǎn)安全，集團(tuán)公司投資進(jìn)行除險加固，目前工程已開工建設(shè)。陽光等火電廠雖然形成虧損，但為了保證供電需求堅(jiān)持穩(wěn)發(fā)滿發(fā)，發(fā)揮了省屬國有主力發(fā)電廠的中堅(jiān)作用。大熱、辰光瀕臨關(guān)停，在冬季嚴(yán)寒到來之前，不計(jì)代價，開動機(jī)組，保證了居民的用暖需求。 3．基本扭轉(zhuǎn)了重組之初的被動局面 一是基本扭轉(zhuǎn)了層級含混錯位、管理松散薄弱的局面，確立了新的三級管理體制。根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際情況，對存量資產(chǎn)和管理資源進(jìn)行了重新整合，實(shí)行了三級管理架構(gòu)。一級機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司，定位于政策研究中心、發(fā)展戰(zhàn)略中心、投資融資中心和人力資源中心，行使計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制職能。二級機(jī)構(gòu)為通寶能源股份公司、地方電力股份公司、資產(chǎn)管理公司、金融租賃公司，定位于運(yùn)營中心和管理中心。其中，以通寶能源股份公司為主體，整合了發(fā)電資產(chǎn)；設(shè)立地方電力股份公司，實(shí)行分公司管理模式整合重組了16個配電企業(yè)，推進(jìn)配電資產(chǎn)股份制改革；以資產(chǎn)管理公司為主體，整合了服務(wù)類、孵化類和處置類資產(chǎn)；以金融租賃公司為主體，整合了金融產(chǎn)業(yè)。三級機(jī)構(gòu)為集團(tuán)控股的發(fā)電、配電、非電等公司，定位于責(zé)任中心和利潤中心，履行生產(chǎn)經(jīng)營、成本控制和員工管理職能。在此組織架構(gòu)下，初步形成集團(tuán)公司與二、三級機(jī)構(gòu)之間有效授權(quán)的母子公司體系和明晰完整的資本紐帶關(guān)系，實(shí)行統(tǒng)一模式管理、統(tǒng)一思路經(jīng)營。經(jīng)過一年時間的運(yùn)行，三個管理層面性質(zhì)定位、職責(zé)定位和功能定位進(jìn)一步明確，為集團(tuán)發(fā)展奠定了體制基礎(chǔ)。 二是基本扭轉(zhuǎn)了發(fā)展方向迷惘、項(xiàng)目儲備不足的局面，培育了一批前景良好的前期項(xiàng)目。年初，電源項(xiàng)目儲備不足、發(fā)電行業(yè)整體虧損的局面引發(fā)了集團(tuán)公司未來何去何從的思考。經(jīng)過一年的發(fā)展實(shí)踐，規(guī)劃儲備電源項(xiàng)目1000多萬千瓦，而且通過對我省煤電行業(yè)發(fā)展的深入研究，形成了煤炭資源優(yōu)勢中發(fā)展火電的清晰思路。加強(qiáng)與省內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的合作，達(dá)成多項(xiàng)合作協(xié)議。結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)理念，正在編制適合山西實(shí)際情況、具有鮮明企業(yè)特色的《山西國際電力集團(tuán)火力發(fā)電廠設(shè)計(jì)導(dǎo)則》用于指導(dǎo)電源開發(fā)。在加大電力建設(shè)投資的同時，積極研究非電產(chǎn)業(yè)，謀求相關(guān)多元發(fā)展，在延伸的鏈條中促進(jìn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)集群的形成。 三是基本扭轉(zhuǎn)了管理方式粗放、主要手段缺失的局面，推行規(guī)范化、精細(xì)化管理模式。2008年，對標(biāo)管理、全面預(yù)算管理和績效考核管理三項(xiàng)管理手段前后銜接、互相促進(jìn)、全面推開模擬運(yùn)行，標(biāo)志著以對標(biāo)管理為龍頭、以全面預(yù)算管理為載體、以績效考核為總抓手的企業(yè)運(yùn)營管控模式初步建立，并逐步發(fā)揮作用。注重管理和監(jiān)督并重，在繼續(xù)強(qiáng)化業(yè)績考核的同時，引入了安全、廉政和服務(wù)等輔助考核指標(biāo)，使考評內(nèi)容更為完善，考評手段更為科學(xué)，考評結(jié)果更為準(zhǔn)確；不斷加強(qiáng)依法治企工作，法務(wù)管理變事后考核為事前預(yù)控、事中監(jiān)督；努力加大內(nèi)審工作力度，對審計(jì)形式、審計(jì)周期、審計(jì)質(zhì)量作出進(jìn)一步要求，有效提高了防范市場經(jīng)營風(fēng)險的能力。 四是基本扭轉(zhuǎn)了思想情緒波動、發(fā)展前景擔(dān)憂的局面。年初，面對集團(tuán)公司資產(chǎn)總量縮小、發(fā)電企業(yè)老化、項(xiàng)目儲備不足等困難，不少員工對集團(tuán)發(fā)展前景悲觀。針對這種情況，集團(tuán)公司研究制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念，明確了目標(biāo)，鼓舞了士氣；高管人員以身作則、率先垂范，作出了表率、強(qiáng)化了責(zé)任；發(fā)揮薪酬激勵作用，激發(fā)了斗志，提升了信心。一年來，集團(tuán)各級公司、各個部門認(rèn)真履責(zé)、扎實(shí)工作，各方面情況較年初發(fā)生了積極變化；全體員工積極進(jìn)取，默默奉獻(xiàn)，以飽滿的工作熱情投入到本職工作當(dāng)中，非常令人感動。 同志們，2008年是集團(tuán)重組后的開局之年，也是經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化較為復(fù)雜、遇到困難較多的一年，我們通過辛勤工作，經(jīng)受住了嚴(yán)峻考驗(yàn)，各方面工作都取得了顯著的成績。在此，我代表集團(tuán)公司向你們并通過你們向辛勤工作在基層崗位上的每位員工表示衷心的感謝和誠摯的慰問。 成績來之不易，令人振奮。但同時必須清醒
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