【正文】 T計劃管理體系 ? Q成果管理體系 ? C決策會議體系 ? A項目評價體系 ? I信息管理體系 21 房地產企業(yè)構建項目運營管理體系整體框架 強化房地產企業(yè)項目運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握項目運營管理的方法論和工具 目標 原則 方法 戰(zhàn)略導向原則 精簡高效原則 分級管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則 組織 保 證 ，搭建平臺 基于流程活 動 的深入分析，系 統(tǒng)規(guī)劃 六大體系， 設計 有序 執(zhí) 行的制度保障體系 流程 管理 計劃管理 會議管理 信息管理 項目評估 成果管理 I. 基于流程活動分析 II. 體系策劃 III. 執(zhí)行保障體系 22 項目運營管理之 —— 組織管理 23 房地產企業(yè)運作管理的四個平臺 資源管理平臺 專業(yè)管理平臺 項目運營管理平臺 ? 資金資源 ? 人力資源 ? 品牌資源 ? 信息資源 ? 供應商資源 ? 公共關系資源 …… ? 產品及設計管理 ? 技術管理 ? 成本管理 ? 采購管理 ? 營銷管理 ? 客戶服務管理 …… ? P流程管理體系 ? T計劃管理體系 ? Q成果管理體系 ? C決策會議體系 ? A項目評價體系 ? I信息管理體系 …… 項目開發(fā)運作平臺 項目取得 項目策劃 施工圖設計 項目實施 營銷管理 產品交付 為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本 /采購 /外部程序 方案設計 獲取并整合核心資源，為項目開發(fā)提供最基本的資源保障 基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設計項目開發(fā)模式，研究并提供方法、標準、支持 為保證項目目標所進行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動） 24 案例分析：萬科的項目運營平臺 董 事 長董 事 會 辦 公 室總 裁產品管理部建筑研究中心工程采購部資金管理中心財務管理部戰(zhàn)略投資部總裁辦公室人力資源部物業(yè)管理部流程信息部風險管控部產 品 線 運 營 線 管 理 線 監(jiān) 控 線項 目 運 營 委 員 會總經理 總經理辦公室 財務管理部 …… …… 項目部 項目部 萬科的項目運營管理平臺 項目評價（考核）： ? 集團層面 項目運營委員會（財務管理部牽頭），季度 +年度 ? 城市公司層面 總辦牽頭負責，季度 +年度 信息化管理： ? 集團層面 07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責 ? 城市公司層面 總經理辦公室 流程管理： ? 集團層面 07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理 ? 城市公司層面 總經理辦公室 計劃管理： ? 集團層面 項目運營委員會（財務管理部牽頭） ? 城市公司層面 計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務管理部編制項目運營計劃與集團財務管理部對接 決策會議和成果管理 ，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標準化、相關的決策制度決定 25 萬科集團運營平臺的特點 —— 投資控制型 總部功能定位 運營監(jiān)管重點 運營管理部門 投資控制型 —— 主要關注項目是否滿足投資意愿、以及當年度財務表現(xiàn)；幾乎不介入項目的具體開發(fā)戰(zhàn)略采購除外 項目運營委員會（財務牽頭） 流程信息部 投資決策會 項目運營計劃（全期 +各年度），季度評價 26 案例分析：龍湖的項目運營平臺 ?(Project Management Office)地區(qū)公司項目運營決策機構。 ?PMO最高負責人（主持人）：區(qū)域公司總經理。當 PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由 PMO最高負責人作最后的決定。 ?PMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是 PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權限職責將在集團的 PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。 ?PMO的運作形式：主要是由各種 PMO會議組成。 集團總經理 集團運營發(fā)展部 集團人力資源行政部 集團財務部 集團公共事務部 集團戰(zhàn)略品牌部 集團運營中心 區(qū)域總經理 區(qū)域總經理 區(qū)域總經理 投資 發(fā)展 研發(fā) 設計 工程 管理 造價 管理 營銷 管理 計財 管理 人資 行政 商運 管理 物業(yè) 管理 研發(fā) 經理 工程 經理 成本 經理 營銷 經理 地區(qū) PMO 項目 負責人 某標桿運營體系－通過 PMO協(xié)調 27 總部功能定位 運營監(jiān)管重點 運營管理部門 項目監(jiān)管型 — 不介入項目的具體開發(fā) 戰(zhàn)略采購除外；監(jiān)管重點除涵蓋投資控制型內容外，還關注重要的項目決策點（如方案、營銷總案等） 管理委員會（戰(zhàn)略運營部之運營中心（ 3人）承擔日常職責） 戰(zhàn)略運營部之運營中心（投資跟蹤評價 +項目計劃 +流程 +信息化 +知識管理等） 項目計劃（全期 +各年度），月度簡報 關鍵成果標準管理 +決策會議管理 +知識管理 龍湖運營平臺的特點 —— 項目監(jiān)控型 28 案例分析：華遠的項目運營平臺 決策委員會總經理董事長工程技術組預算組項目經理綜合組城市公司區(qū)域中心財務中心人力資源部總經辦審計部規(guī)劃設計部客服中心工程管理部財務總監(jiān)運營管理部研究發(fā)展部成本管理中心總助項目總監(jiān)前期開發(fā)部法律部商業(yè)經營部商業(yè)管理公司1. 華遠的本地項目管理模式是“平衡矩陣式” —— 項目部負責工程實施（含施工圖），專業(yè)部門的協(xié)調，主要依靠項目總監(jiān) 2. 運營管理部：計劃管理 +流程管理 +信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調職能發(fā)揮較為明顯 29 總部功能定位 運營監(jiān)管重點 運營管理部門 項目操作型 — 矩陣式，項目部負責工程施工，專業(yè)部門配合；監(jiān)管重點除涵蓋項目監(jiān)控型內容外，更多關注過程計劃的細化編制、協(xié)調等 公司高層＋項目總監(jiān)組成項目管理核心層 運營管理部（計劃管理 +流程管理 +信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調職能發(fā)揮較為明顯） 項目計劃（全期 +各年度），總部組織；執(zhí)行計劃（月度），總部協(xié)調并審批 深入到項目操作層面 —— 流程責權設計 + 主要決策 +專業(yè)操作系統(tǒng) 華遠總部運營平臺的特點 —— 項目操作型 30 對三類項目運營管理模式的總結 項目操作型 項目監(jiān)管型 投資監(jiān)控型 操作項目 — 華遠 監(jiān)管項目 — 龍湖 投資項目 — 萬科 職責分工 ?運營控制型 ?總部＋項目部／項目公司，項目管理模式多職能制或矩陣制 管控特點 ?運營控制型（弱價值鏈控制）或戰(zhàn)略控制型 ?總部＋城市公司 職責分工 ?投資決策 ?計劃編制／監(jiān)控 +業(yè)務決策 +成果標準 ?項目操作 運營管理 重點 ?投資決策 ?計劃規(guī)劃／監(jiān)控 +業(yè)務決策 +成果標準 ?投資決策 ?計劃審批／監(jiān)控 ?戰(zhàn)略管控型或投資管控型 ?總部＋城市公司或三級架構 職責分工 ?健全完善執(zhí)行保障體系，計劃的組織編制、協(xié)調、督辦職能比較突出 ?常見的職能承擔部門－ 總辦、工程管理部或單獨成立運營管理部 運營管理 部門特點 ?健全計劃監(jiān)控機制、提高項目決策質量和效果、健全信息上報機制 ?常見職能承擔部門 — 總辦、運營管理部（較少在工程系統(tǒng)） ?建立項目投資跟蹤評價系統(tǒng)，通過計劃監(jiān)控實現(xiàn)項目投資目標以及當年度的財務表現(xiàn) ?常見職能承擔部門 — 財務管理部、投資管理部 31 企業(yè)在構建項目運營平臺時需關注幾個問題 1. 管控思路決定了總部的功能和項目運營管理模式 2. 項目運營管理模式決定運營管理的職能和管理深度 3. 職能和管理深度決定了由哪個部門承擔更適合 但無論怎么設置運營管理部門，我們都應該意識到運營管理部門 不是一個負責某一方面專職業(yè)務的職能部門 （ 不是第二個工程管理部或第二個總經理辦公室 ） ， 它是公司決策層的參謀和智囊 總是站在公司層面 、 戰(zhàn)略的高度 ， 運用標準化運營管理體系 ， 從全面經營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題 、 分析問題并協(xié)調相關職能部門或項目公司提出解決問題的建議 是一個定規(guī)則 、 搭平臺 、 管計劃 、 促糾偏的工作團隊 是銜接宏觀戰(zhàn)略目標和微觀項目實施的紐帶 32 項目運營管理之 —— 流程管理 33 流程分析是構建房地產企業(yè)項目運營體系的基礎 基于流程活 動 的深入分析，系 統(tǒng)規(guī)劃 六大體系， 設計 有序 執(zhí) 行的制度保障體系 流程 管理 計劃管理 會議管理 信息管理 項目評估 成果管理 I. 基于流程活動分析 II. 體系策劃 III. 執(zhí)行保障體系 34 流程分析是構建房地產企業(yè)項目運營體系的基礎 業(yè)務 活 動 （具有矢量 屬 性） 輸 入 輸 出 業(yè)務 活 動 績 效 評 估 從 工作流的角度看，各 個相 對獨 立活 動 之 間 耦合，需要“控制”或曰“ 啟動 ”，在日常管理中常常體 現(xiàn)為“決 策” 從 工作流的角度看，每一項業(yè)務 活 動 是一 個 矢量，具有 兩 方面要素，即方向和量度；方向是 緊 前 /緊后 節(jié) 點，量度是 時間 35 回顧 ——流程分析是構建房地產企業(yè)項目運營體系的基礎 房地產企業(yè)“項目運營管理” ,本質應該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為 ,構成了“項目運營管理”的核心內容 房地產價值鏈 ACTION n …… ACTION 03 ACTION 02 ACTION 01 矢量 屬 性 矢量 屬 性 矢量 屬 性 …… 矢量 屬 性 輸 出 輸 入 成果標準體系 流程管理體系 計劃管理體系 決策 (會議 )體系 項 目 評 估管理 項目評估體系 輸 出 輸 入 輸 出 輸 入 輸 出 輸 入 輸 出 輸 入 信息管理 信息管理體系 36 專題研究 （此部分未來得及好好做 ,仍待完善） 賽普對國內房地產企業(yè)開發(fā)流程的研究 37 設計配合 采購策劃、總包監(jiān)理招標 地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工 項目論證階段 項目策劃階段 方案設計階段 工程管理階段 項目取得 主體結構開工 開盤銷售 入伙 竣工 產品交付階段 項目發(fā)展 營銷 設計 工程采購 組織項目論證 項目取得 市場調研 初步項目定位 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 項目定位 概念規(guī)劃設計 項目營銷總案 、 項目推廣方案策劃 銷售前準備 （ 含前期客戶積累 ） 方案設計 擴初設計 施工圖設計 主體結構施工至具備預售條件 工程施工至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合 、 銷售配合及入伙配合 銷售事務管理 成本 前期成本估算 測算 設計階段成本控制 及測算、形成控制性目標成本確定 合約框架 動態(tài)成本管理 工程實施階段的成本管理 結算 產品交付管理 入住事務管理 客服 戰(zhàn)略 用地規(guī)劃許可證 國有土地使用證 規(guī)劃許可證 開工許可證（ 基礎提前施工報建） 辦理房地產預售許可證 產權初始登記 工 程施工配合 物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘 銷售配合 工程條件評估 投資估算 投資目標執(zhí)行監(jiān)控 項目計劃動態(tài)管理 項目后 評估 項目運營策劃 （含項目計劃） 景觀 /精裝 專項設計、部 品策劃 初設 施工圖階段 內部立項 項目策劃會 方案評審會 銷售管理階段 VAC模型 —— 賽普總結的房地產開發(fā)基本模式（ 7階段、 7專業(yè)、 53個關鍵活動 /節(jié)點 ） 38 階段 1